向下溝通與激勵(lì)是調(diào)研過(guò)程中大家提到比較多的話(huà)題。本文中，筆者主要從向下溝通、任用原則、激勵(lì)的因素和管理四個(gè)方面與大家分享。
向下溝通的總則，即我們平時(shí)給班長(zhǎng)溝通的時(shí)候要注意什么？
第一條，表示出尊重、關(guān)心下屬的態(tài)度。
我們不能太強(qiáng)勢(shì)、簡(jiǎn)單粗暴，讓班組長(zhǎng)接受不了我們的管理方式離開(kāi)了。各位一定要相信我們現(xiàn)在的管理人員是非常年輕的：絕大部分人的心理素質(zhì)沒(méi)有我們想象中那么強(qiáng)大。所以，我們要尊重、關(guān)心下屬。
第二條，就是對(duì)于團(tuán)長(zhǎng)反饋的問(wèn)題，我們真誠(chéng)的去聆聽(tīng)，表示理解，適當(dāng)?shù)慕o出解決辦法和意見(jiàn)。
不能說(shuō)班組長(zhǎng)一反饋問(wèn)題我們就不耐煩，也不解答。長(zhǎng)此以往，班組長(zhǎng)就不會(huì)再找我們了。就連我們的話(huà)務(wù)員接電話(huà)的時(shí)候大家都在要求員工執(zhí)行首位責(zé)任制、到我為止，所以說(shuō)我們各級(jí)主管和經(jīng)理一定要以身作則，給我們的班組長(zhǎng)做好表率。這樣班組長(zhǎng)才能給員工做好表率，這也是一個(gè)上行下效的過(guò)程。
第三條，同下級(jí)一道尋求解決問(wèn)題的辦法。
我們不能簡(jiǎn)單粗暴地把所有壓力都傳遞下去，而不幫她們?nèi)で蠼鉀Q的辦法，目前客服中心很多班組長(zhǎng)普遍比較年輕，沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，很容易被困難壓倒，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目班組長(zhǎng)不穩(wěn)定，進(jìn)一步誘發(fā)員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。
筆者在全國(guó)各地奔跑的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，有些項(xiàng)目流失率還是比較高的，為什么？
當(dāng)我真正走近員工溝通的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，班組長(zhǎng)非常不穩(wěn)定，且員工不愿意當(dāng)干部，就是因?yàn)榘嘟M長(zhǎng)壓力太大了。上級(jí)主管或者經(jīng)理沒(méi)有在班組長(zhǎng)困難的時(shí)候給到有效的支撐和指導(dǎo)，讓我們的班組長(zhǎng)在遇到難處的時(shí)候，直接被壓倒了、放棄了，員工看到的現(xiàn)象就是班組長(zhǎng)一直離開(kāi)、班組不斷的合并，導(dǎo)致員工喪失信心，批量流失，團(tuán)隊(duì)惡性循環(huán)……
第四條，分配任務(wù)應(yīng)明確、準(zhǔn)確、保證班組長(zhǎng)清楚明白的開(kāi)展工作。
我們?cè)谙逻_(dá)指令時(shí)，應(yīng)符合SMART原則。以避免因指令不清而在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，最后無(wú)法達(dá)成我們想要的效果。
那么SMART的各項(xiàng)要素分別是什么？
1、下達(dá)指令一定是明確具體的。比如，近期熱線(xiàn)團(tuán)隊(duì)提升單小時(shí)話(huà)務(wù)量，一定要明確從單小時(shí)多少通提升至單小時(shí)多少通，不能光喊口號(hào)說(shuō)要提升，不能像這樣籠統(tǒng)化，一定要明確出來(lái)。
2、可測(cè)量的，績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，可以驗(yàn)證的。
3、行動(dòng)導(dǎo)向，指的是在行動(dòng)之前把計(jì)劃做好，達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作要做出來(lái)，抓住過(guò)程才能有結(jié)果，沒(méi)有過(guò)程一定沒(méi)有結(jié)果。
4、夯實(shí)可行的，給大家制定一個(gè)跳腳就能達(dá)成的目標(biāo)，不能說(shuō)這個(gè)月我們的單小時(shí)話(huà)務(wù)量能做到25通，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的好的也只有27通，測(cè)算極限值是30通，我們直接定了一個(gè)32通，這個(gè)就是不可實(shí)現(xiàn)的，不符合實(shí)際情況，這樣目標(biāo)就形同虛設(shè)，大家一看無(wú)法達(dá)成，也就沒(méi)有人愿意去努力了。
5、有時(shí)間期限的，一定要給大家明確好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，否則效率就大打折扣了。
第五條，盡量不要以領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來(lái)完成管理。
反正我是你的領(lǐng)導(dǎo)，你必須要聽(tīng)我的，大家千萬(wàn)不要有這樣的心態(tài)。我們一定要清楚，領(lǐng)導(dǎo)力不是靠任命得來(lái)的，真正的領(lǐng)導(dǎo)力與職級(jí)是沒(méi)有關(guān)系的，這跟個(gè)人魅力和影響力有關(guān)，這個(gè)是公司賦予不了各位的，它一定是在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝戰(zhàn)的過(guò)程中自然形成的。
第六條，應(yīng)有寬宏的氣度和適當(dāng)?shù)挠哪校軤I(yíng)造和諧團(tuán)結(jié)積極的工作氛圍，痛并快樂(lè)著也是一種比較好的工作境界。
雖然很辛苦，但是能讓大家有成就感，這也是一種比較好的工作狀態(tài)。
在向下溝通的過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)各種突發(fā)情況，所以我們要有足夠的控場(chǎng)能力和應(yīng)變能力。為什么要強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)呢？你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們身邊總是有一些人在團(tuán)隊(duì)干勁十足的時(shí)候突然開(kāi)個(gè)會(huì)就給大家泄了氣。
講個(gè)故事，一個(gè)主管當(dāng)著駐場(chǎng)客戶(hù)的面召集團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，直接就問(wèn)質(zhì)檢為什么做的這么差？質(zhì)檢說(shuō)：我該做的工作都做了。主管生氣地說(shuō)：工作你都做好了為什么服務(wù)質(zhì)量結(jié)果那么差！我們都在這里加班，你每天都是第一個(gè)下班的！干不好你就別干了。質(zhì)檢本來(lái)也是外阜前來(lái)支持業(yè)務(wù)的，身在異鄉(xiāng)缺乏關(guān)愛(ài)本來(lái)就情緒低落，這個(gè)時(shí)候便爆發(fā)了，直接站起來(lái)說(shuō)：不用你安排了，現(xiàn)在我就告訴你我回本基地了。說(shuō)完扭頭就走了?，F(xiàn)場(chǎng)非常尷尬，在客戶(hù)面前，這個(gè)主管也是顏面盡失。
作為管理者，我們情商要高，一定要有控場(chǎng)和應(yīng)變能力，因?yàn)槿艘粵_動(dòng)不可預(yù)見(jiàn)的狀況太多了，其實(shí)這個(gè)主管完全可以私下里找質(zhì)檢溝通提升方案，一句話(huà)帶過(guò)：這個(gè)事情我們下來(lái)單獨(dú)溝通。完全沒(méi)有必要當(dāng)著客戶(hù)的面讓人家難堪，最后自己也下不來(lái)臺(tái)，還損失一名戰(zhàn)友。
我們?cè)賮?lái)看一下班組長(zhǎng)的任用原則有哪些？
第一條，量才用人、職能相稱(chēng)的原則。合適的人放在合適的崗位上。
第二條，揚(yáng)長(zhǎng)避短、各盡所能的原則。我們要學(xué)會(huì)把團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)。
第三條，用人不疑、疑人不用的原則。但是交代的事情，我們還是要監(jiān)督，幫助班長(zhǎng)有個(gè)好的工作結(jié)果，這跟用人不疑是兩個(gè)概念，大家不要混淆了。
第四條，合理搭配、整體效能的原則。
第五條，五湖四海、寬以容才的原則。
第六條，合理流動(dòng)、適才適所的原則。
第七條，愛(ài)護(hù)人才、關(guān)心幫助的原則。
這幾條都比較通俗易懂，當(dāng)班組長(zhǎng)成長(zhǎng)起來(lái)足夠優(yōu)秀的時(shí)候，要給她們更廣闊的平臺(tái)和發(fā)展空間，讓她們有所作為，與各位共創(chuàng)共贏。通過(guò)成功案例的打造也讓更多后來(lái)者看到希望，愿意在大家的帶領(lǐng)下，茁壯成長(zhǎng)。
任正非曾說(shuō)：“所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落?！岸せ罴?xì)胞的辦法很簡(jiǎn)單，“跑到最前面的人，就要給他獎(jiǎng)勵(lì)“。
獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)的一種形式，有國(guó)外專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮20～30%，如果受到充分激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80～90%，這個(gè)數(shù)據(jù)懸殊是非常驚人的。
雙因子理論（表1）認(rèn)為員工的狀態(tài)往往處在非常滿(mǎn)意和非常不滿(mǎn)意這兩種極端的中間狀態(tài)。能夠使員工擺脫非常不滿(mǎn)意的狀態(tài)而留在公司繼續(xù)工作的因素稱(chēng)為保健因素；將員工從中間狀態(tài)推向非常滿(mǎn)意的狀態(tài)，從而在工作更加努力的創(chuàng)造高績(jī)效的因素稱(chēng)為激勵(lì)因素。
表1 雙因子理論中的員工狀態(tài)
大家可以發(fā)現(xiàn)，以留住員工為目的的保健因素，是以金錢(qián)、利益等物質(zhì)因素為主的；而以更好的發(fā)展、激勵(lì)員工為目的的激勵(lì)因素，則是以榮譽(yù)、情緒、自尊等精神因素為主的。
如果僅僅使用金錢(qián)待遇、物質(zhì)利益等保健因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，則有可能出現(xiàn)“邊際遞減效應(yīng)”，即同樣的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)過(guò)多次、反復(fù)使用，起到的效果越來(lái)越差。就像又饑又渴時(shí)吃一只蘋(píng)果會(huì)覺(jué)得又香又甜，吃第二、三、四只時(shí)感覺(jué)味道會(huì)越來(lái)越差。所以，員工激勵(lì)應(yīng)該慎用保健因素，保持適度的饑渴狀態(tài)是必要的。
去年在經(jīng)濟(jì)寒冬之下，美團(tuán)CEO王興突發(fā)感慨：2019年是過(guò)去10年里最差的一年，卻是未來(lái)10年里最好的一年。所以今天我們重點(diǎn)看一下非金線(xiàn)形式的激勵(lì)辦法。
第一條，認(rèn)可+表?yè)P(yáng)增強(qiáng)班組長(zhǎng)自信心。
杰克·韋奇說(shuō)“我的經(jīng)營(yíng)理論是要讓每個(gè)人都能感覺(jué)到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見(jiàn)，摸得著，還能數(shù)得清”。讓班組長(zhǎng)感受到自己工作的價(jià)值會(huì)極大激勵(lì)員工的工作動(dòng)力，所以管理者要及時(shí)認(rèn)可班組長(zhǎng)的工作，增強(qiáng)班組長(zhǎng)自信心，調(diào)動(dòng)班組長(zhǎng)的工作積極性。
第二條，教練式指導(dǎo)捕捉成就感。
各級(jí)主管應(yīng)在日常工作中帶領(lǐng)著班長(zhǎng)邊打仗邊學(xué)習(xí)以教練的身份對(duì)下屬的工作進(jìn)行指導(dǎo)，給予方法和技巧有效解決工作中的各種難題，讓下屬在一次又一次工作突破中獲得成就感，對(duì)工作產(chǎn)生濃厚的興趣，這不失為一種有效的激勵(lì)形式。
第三條，充分授權(quán)強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)。
作為管理者要知人善任讓班長(zhǎng)參與到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中來(lái)，集眾人的智慧打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。事實(shí)證明授權(quán)讓班組長(zhǎng)承擔(dān)更多責(zé)任，被信任的感覺(jué)，也是一種有效的激勵(lì)形式。
第四條，打通職業(yè)晉升發(fā)展通道。
上級(jí)主管應(yīng)對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)，明確職業(yè)晉升發(fā)展通道。通過(guò)職業(yè)夢(mèng)想的激勵(lì)作用促進(jìn)班組長(zhǎng)自我了解、自我定位、自我發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)。
總之，客服中心各級(jí)主管和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目的靈魂和棟梁，班組長(zhǎng)是項(xiàng)目最小作戰(zhàn)單元的中堅(jiān)力量，我們一定要掌握好這門(mén)向下溝通與激勵(lì)的藝術(shù)，凝聚好我們的中堅(jiān)力量，帶著隊(duì)伍取得更大的成功。
