在呼叫中心基礎(chǔ)管理中，尤為核心的一個指標(biāo)就是平均處理時長AHT ( Average Handling time), 它在服務(wù)KPI矩陣中占有極其重要的位置。如果AHT過短，五湖四海的客戶由于文化水平、理解能力不同，客戶感受度會受到較大影響與波動；如果AHT過長，則運營中心需要花費更多人力成本來滿足接通率要求，一次性解決率也會受到負面波動，客戶也會覺得啰嗦、繁瑣，導(dǎo)致滿意度差。那么，如何管理好所在行業(yè)的平均處理時長，提升整體運營效率，就是一個值得深思并不斷改善的問題。
首先我們來對標(biāo)：中央臺播音員語速為250-260字/分鐘；專業(yè)打字員的一般速度均超過100字/分鐘，法院速記員經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，甚至可以達到300-400字/分鐘。
計算公式：平均處理時長（AHT）=通話時長(ATT)+整理時長（ACW）。
那么，我們從質(zhì)量管理的五個基本維度（人、機、料、法、環(huán)）去分析如何進行平均處理時長管理（圖1）。
圖1：AHT影響因子
一、關(guān)于“人”的管理（Man）：
首先，做好關(guān)于AHT新人業(yè)務(wù)培訓(xùn)的良好規(guī)范，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，納入培訓(xùn)期通關(guān)考試。進入呼叫中心的座席一般為22-29歲左右的年輕人，有的是剛剛畢業(yè)1-3年第一次踏入客戶服務(wù)后臺類工作；有的之前從事過類似服務(wù)類工作，但是未有較好基礎(chǔ)；有的是本來大學(xué)時就熱愛溝通具有服務(wù)意識的同學(xué)，諸如此類等等，那么在客服中心培訓(xùn)期給座席規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)養(yǎng)成一個良好的習(xí)慣就是首要任務(wù)（表1）。
表1：AHT新人業(yè)務(wù)培訓(xùn)通關(guān)過程管理
其次，班組長對新人AHT要作為入組后的長期側(cè)重點進行關(guān)注輔導(dǎo)。培訓(xùn)期過后，新人入組，組長應(yīng)持續(xù)分享團隊優(yōu)秀和需改善的業(yè)務(wù)案例，確保新人不會養(yǎng)成錯誤的說話語速和業(yè)務(wù)登記習(xí)慣。并持續(xù)做好相應(yīng)記錄與復(fù)盤，運用好設(shè)定SMART目標(biāo)，PDCA跟蹤法則，幫助新人循環(huán)往復(fù)螺旋式上升。
對于整個呼叫中心AHT管控，需采用木桶效應(yīng)角度去管理.利用8周趨勢圖（control chart 原則），分門別類進行梳理、補短板。例如表2案例，組1屬于木桶短板型，組2屬于持續(xù)改善型，組3屬于波動型。
表2：AHT（s）走勢分析
針對短板型組別，則需要主管或經(jīng)理進行班組長輔導(dǎo)，挖掘組內(nèi)問題員工進行1:1溝通輔導(dǎo)。一般來說，效率過于低下員工都存在著滿意度不高，差錯率高，問題解決率低等其他KPI的問題，歸根結(jié)底來說，都是業(yè)務(wù)熟練度或技能問題。因此不需要立即改善AHT，而應(yīng)該從業(yè)務(wù)輔導(dǎo)角度來作為切入點。當(dāng)業(yè)務(wù)問題得以解決，才會進一步來切入ATT與ACW，分門別類提升。
針對持續(xù)改善型組別，需要進一步樹立效率與服務(wù)雙優(yōu)標(biāo)桿員工，設(shè)置獎勵，鼓勵高于平均線團隊向標(biāo)桿靠攏，低于平均線員工向平均線靠攏，則該組別或成為呼叫中心明星組。
針對于波動型組別，需要主管或經(jīng)理探尋波動原因，提升班組長管理能力，極大可能影響AHT的因子在班組長本身，班組長督促了，AHT進步，班組長未作功，則AHT下滑。
通過挖掘問題組別，問題員工，問題班組長等多個維度，進行木桶短板補齊，則呼叫中心整體AHT會得到穩(wěn)步提升。同理，如果單項管理ATT或者ACW也采用上述追蹤方式進行更深層次改進。
二、關(guān)于“機”的管理（Machine）
針對于機器硬件，客服呼叫中心主要設(shè)備是面對電腦，鍵盤，鼠標(biāo)，手機，耳麥，攝像頭等硬件，因此需要把硬件配置達到應(yīng)有的流暢標(biāo)準(zhǔn)并定期清洗保養(yǎng)維護。例如耳麥的清晰度影響著ATT（座席聽清客戶語言表達內(nèi)容的關(guān)鍵硬件），鼠標(biāo)的敏捷度影響著ACW（系統(tǒng)操作點選便捷度）這些都是需要著重關(guān)注的。
針對于電腦軟件，電腦桌面管理又是提升查詢生僻業(yè)務(wù)知識點的關(guān)鍵因子，班組長應(yīng)統(tǒng)一建立共享和桌面便捷記事本，突出業(yè)務(wù)高頻提醒點等細節(jié)，將座席語言卡頓，操作記錄卡頓盡可能規(guī)避。
綜上，“機”的管理在于定期養(yǎng)護，維修，更換以及統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)置即可實現(xiàn)，讓它們不會成為AHT的負面因子。
三、關(guān)于“料”的管理（Material）
料即為原材料，那么呼叫中心原材料我理解為是知識庫電子文件、文檔存儲、發(fā)布、更新、跑馬燈等管理。一個良好效率的呼叫中心必定在“原材料”上是應(yīng)該下顯著功夫的。知識庫即SOP應(yīng)當(dāng)每隔一個月進行清理，這應(yīng)該是一個自下而上的行為，因為管理人員很難發(fā)現(xiàn)哪些不便于使用的文檔或SOP依然出現(xiàn)在關(guān)鍵位置，需要動員座席自發(fā)提出改善建議，搜集匯總并酌情有判斷性的更新歸類。
這有兩大好處，一是提升座席對工作的主觀能動性，讓座席主動參與運營改善而非被動接聽電話；二是查詢知識庫的各種快速技巧是主動性的，這便于座席間傳播分享，對于平均處理時長提升有莫大幫助，通過測算，良好的料的管理，可輔助改善10%的平均處理時長。
四、關(guān)于“法”的管理（Method）：
法即為方法，辦法。管理平均處理時長以人為中心，“法”為金剛鉆，那么圍繞DMAIC,PDCA,SMART，Agile 以及成立小項目組推動都可以進行開展改善平均處理時長。個人認為這些方法好比個式武功，雖然招式不同，管理目的的側(cè)重點不同，但是他們的內(nèi)功心法幾乎相同，總結(jié)不外乎三大心法：一是不只喊口號，要遵循原則；二是不浮于表面，要落地實測；三是不虎頭蛇尾，要持續(xù)跟進。
例如，DMAIC從六西格瑪?shù)墓芾斫嵌?，從定義問題，測量搜集數(shù)據(jù)，分析痛點，改善方案，結(jié)果控制五大維度進行推動，那么就要按照步驟，一步一步來遵循原則，并將所定義問題進行落地實操，過程中難免碰壁吃灰，但是需要繼續(xù)跟進，不放棄，才能產(chǎn)生出所預(yù)期的結(jié)果。
五、關(guān)于“環(huán)”的管理（Environment）：
環(huán)即為環(huán)境，就應(yīng)是工作環(huán)境、工作氛圍以及績效導(dǎo)向。為了改善優(yōu)化平均處理時長，則要形成一個積極有正面競爭的“環(huán)境”，讓員工了解、掌握提升辦法，互相比拼，互相借鑒，并通過績效導(dǎo)向來督促、驗證“人”“機”“料”“法”的合理性，并進行持續(xù)性修正。
甚至可以在某個特殊時期，將平均處理時長進行“強”刺激，設(shè)置最快ATT,最快ACW進行大激勵（表3），并將其他關(guān)鍵KPI,OKR作為輔助基準(zhǔn)線來保護整體運營水平不受損失。
表3：“環(huán)”的激勵考核
圖2：數(shù)據(jù)實測- AHT 與客戶滿意度關(guān)系
呼叫中心熱線平均處理時長質(zhì)量管理是一項長期又艱苦的工作，本文通過4M1E的角度進行分析分享。此外，此項工作的開展還應(yīng)考慮到人員流失率的維度，頻繁的員工更替也是與平均處理時長成負相關(guān)的指數(shù)。只有管理人員通過不斷對標(biāo)，不斷改進，實操落地才能將呼叫中心所在行業(yè)的平均處理時長達到一個理想的平衡點，幫助企業(yè)提升效率，保持穩(wěn)定可控的滿意率的前提下控制人力成本、培訓(xùn)成本。
