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呼叫中心人員流失控制的幾個(gè)要點(diǎn)(下)

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  要點(diǎn)九、提升員工自我價(jià)值感
  任何一項(xiàng)工作,長時(shí)間做,都會(huì)感覺到枯燥。隨著厭倦的滋生,離職率自然開始提升。不是找到了更好的工作,而是感覺到厭倦了,認(rèn)為工作中再也學(xué)不到東西了。其實(shí)離職員工只是冰山的一角,還有為更多的員工,對(duì)工作沒有了激情,只是沒有提出離職要求,處于得過且過的狀態(tài)。這種現(xiàn)象不僅限于客服代表,在呼叫中心其它職能部門也會(huì)出現(xiàn),這就是所謂的職業(yè)枯竭。只是呼叫中心的特點(diǎn)使得職業(yè)枯竭的周期變得更短與表現(xiàn)更明顯罷了。這里我們提出幾個(gè)方法供大家參考:
  (一)輪崗
  分工使得工作效率提高,但是長時(shí)間的簡(jiǎn)單重復(fù)又使得士氣低落,工作效率低下。因此進(jìn)行適當(dāng)?shù)妮啀徥窃黾悠髽I(yè)活力的一個(gè)行之有效的辦法。通過輪崗也可以使員工理解不同崗位的工作難度,從而加深員工間的相互理解與信任。
  (二)等級(jí)認(rèn)證
  目前國內(nèi)對(duì)呼叫中心工作者的認(rèn)證多數(shù)僅僅限于管理者,比如COPC認(rèn)證等。從呼叫中心一線人員自身價(jià)值的體現(xiàn)角度出發(fā),本人建議設(shè)立內(nèi)部的的客服代表技術(shù)資格或是技能認(rèn)證機(jī)制。通過這樣的認(rèn)證機(jī)制使呼叫中心一線人員,在不同的職業(yè)階段都有新的奮斗目標(biāo),從而增加了呼叫中心一線人員工作的挑戰(zhàn)性。
  (三)多種培訓(xùn)
  利用工作之余和話務(wù)量低谷時(shí)期對(duì)員工進(jìn)行各種有益的培訓(xùn),并把對(duì)員工培訓(xùn)當(dāng)做企業(yè)的福利。在這里,我建議可以將培訓(xùn)的內(nèi)容更寬泛一些,不僅局限于業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容。比如本人針對(duì)呼叫中心女孩子多的情況,發(fā)掘呼叫中心內(nèi)部人員自身的優(yōu)勢(shì),舉辦了幾期插花講座,起到了非常好的效果。講師就是一名普通的學(xué)過插花的客服代表,后來統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)該時(shí)期期的離職率是年度比較低的。
  (四)認(rèn)同和鼓勵(lì)
  面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),并隨著職務(wù)級(jí)別的提升,管理者的工作壓力也越來越大。但是一個(gè)出色的管理者,不應(yīng)該只是簡(jiǎn)單地傳遞壓力,而應(yīng)該有自我化解壓力的能力。上級(jí)管理者向下級(jí)傳遞的應(yīng)該更多的是積極的正向激勵(lì),而不僅僅是各種處罰。當(dāng)然這里的激勵(lì)不應(yīng)該僅限于物質(zhì)的。比如將客戶的來電表揚(yáng)打印出來,進(jìn)行公示,對(duì)員工就是一種很好的激勵(lì)。甚至當(dāng)你的員工理了一個(gè)時(shí)尚的發(fā)型,你對(duì)她只簡(jiǎn)單地贊美一句,我相信感動(dòng)的肯定不僅僅是一個(gè)人,它會(huì)像冬日里的幾縷陽光,雖然也許不是所有人都被照到,但是看到的人也會(huì)感到發(fā)自心里的溫暖。
  要點(diǎn)十、建立興趣小組
  “我舍不得離開這里,因?yàn)槲疫€要同他下棋?!边@是一名員工由于非常特殊的原因,離職時(shí)向我說的話。
  呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)只需稍加倡導(dǎo),即可在人員眾多的呼叫中心組成各種興趣小組(尤其是在大型呼叫中心)。且只需在編組或是排班上,稍加調(diào)整,即可為這些小組的活動(dòng)創(chuàng)造一些開展活動(dòng)的便利。這樣做企業(yè)付出的成本很小,但是收獲卻是非常多的。這些興趣小組有棋牌、攝影、專升本、準(zhǔn)媽媽等等。這是通過員工群體自身,提高員工對(duì)企業(yè)忠誠度的好辦法。
  要點(diǎn)十一、發(fā)揮班組長的作用
  人員流失,無疑是考核呼叫中心一把手的主要指標(biāo)。通常上級(jí)會(huì)將流失率納入呼叫中心經(jīng)理的KPI考核。這也是呼叫中心經(jīng)理最頭疼的問題。按照目標(biāo)管理與KPI考核理論的辦法,逐級(jí)進(jìn)行目標(biāo)分解。也就是把讓一個(gè)人頭疼的問題,變?yōu)槎鄠€(gè)人頭疼的問題,問題就好解決了。   
  其次,建立離職預(yù)警機(jī)制。防微杜漸,遠(yuǎn)勝于亡羊補(bǔ)牢。班組長在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候,對(duì)出現(xiàn)離職傾向的員工進(jìn)行關(guān)注和輔導(dǎo)是非常必要的。但是他們精力與能力畢竟是有限的。而離職預(yù)警機(jī)制的好處在于使呼叫中心的中高層管理者提前預(yù)知人員離職的趨勢(shì),并輔助基層管理者,做好一線員工輔導(dǎo)與挽留,同時(shí)也有利于根據(jù)人員的離職傾向盡早提出近期的人員的招聘需求的。
  員工離職預(yù)警,就是發(fā)動(dòng)班組長與主管關(guān)注一線員工各種KPI指標(biāo)、言談舉止和情緒的變化。目前國內(nèi)的呼叫中心管理更多地關(guān)注KPI指標(biāo),而國外的呼叫中心管理已經(jīng)開始從KPI 管理過渡到行為管理,這值得國內(nèi)的呼叫中心管理者借鑒。一個(gè)合格的班組長,應(yīng)該對(duì)他所轄的所有客服代表狀態(tài)了如指掌,對(duì)狀態(tài)不穩(wěn)定的員工,要及時(shí)關(guān)注和了解產(chǎn)生不穩(wěn)定因素的原因,并進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo),同時(shí)向上級(jí)發(fā)出離職預(yù)警的報(bào)告。有時(shí)員工離職,可能只是由于與她合租的室友搬走了生活壓力陡然增大,她突然覺得現(xiàn)在的工資維持生計(jì)有困難了,因此想找一個(gè)工資更高的工作。這種變化當(dāng)然不是呼叫中心造成的,但是,我們通過關(guān)懷完全可以避免,比如介紹一個(gè)同樣需要租房的同事與她一起合租。呼叫中心管理者還應(yīng)該根據(jù)人員離職預(yù)警,發(fā)現(xiàn)人員離職共性的原因并進(jìn)行必要的改進(jìn)。
  要點(diǎn)十二、離職面談
  對(duì)于主動(dòng)離職員工,基層管理者組長、主管當(dāng)然會(huì)盡力進(jìn)行挽留。但是對(duì)于去意已決的員工,作為呼叫中心的高層管理者,你們都做了那些?也許有人會(huì)說,組長、主管都勸過了,我再談也沒有什么用,白浪費(fèi)時(shí)間。誠然,據(jù)統(tǒng)計(jì),高層管理者的離職面談,能夠最終挽留住欲離職者的概率不到1%。 但是在這個(gè)問題上,“過程比結(jié)果更重要”。作為管理者,首先應(yīng)該感謝員工辛勤的工作。也許他在這里工作了兩三年,都沒有機(jī)會(huì)跟您說過一句話,臨走了,作為管理者,您不應(yīng)該表示誠摯的感謝嗎?其次,其他的員工都會(huì)看到,會(huì)知道,他們會(huì)感覺到企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心和尊重。一個(gè)人的智慧永遠(yuǎn)比不上大家的智慧,因此呼叫中心的管理決不能靠忽悠。但是一個(gè)人的心,可以換得大家的心,所以呼叫中心管理靠的是真誠。再者,這是充分了解員工的離職原因機(jī)會(huì)。這時(shí)她沒有必要在您面前再隱瞞什么了,她會(huì)講許多真實(shí)的話,您會(huì)了解一個(gè)真實(shí)的呼叫中心。很多每次談完話,我們都會(huì)將談話記錄在一個(gè)電子表格中。找出那些離職的真正原因,并在各個(gè)環(huán)節(jié)中做出必要的改進(jìn)。比如,有兩個(gè)重點(diǎn)大學(xué)文科專業(yè)的本科生先后都僅干了不到3個(gè)月,在離職面談時(shí)提出原因驚人的相同:認(rèn)為個(gè)人在技術(shù)咨詢類的呼叫中心發(fā)展空間有限。真實(shí)地了解員工離職的原因后,我們?cè)谙缕诘恼衅钢芯蜁?huì)盡量避免招聘這類背景的應(yīng)聘者。
  要點(diǎn)十三、離職人員跟蹤
  員工離職后,多數(shù)企業(yè)與離職員工基本就不再聯(lián)系。但是有些日本企業(yè)每年會(huì)與離職員工保持一定的聯(lián)系。這種做法也很值得呼叫中心借鑒。
首先,讓離職員工改變“人走茶涼”的悲涼感覺,感覺到企業(yè)的溫暖,這對(duì)維持呼叫中心現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)有很大的幫助。因?yàn)殡m然員工離職了,但是她和企業(yè)員工還有者千絲萬縷的聯(lián)系,她對(duì)企業(yè)負(fù)面的情緒控制不好,往往會(huì)產(chǎn)生離職的連帶效應(yīng)。
  要點(diǎn)十四、合理的薪酬體系
  薪資水平對(duì)于呼叫中心的員工離職率有很大的影響,這是毋庸置疑的??吭黾有剿畞斫档碗x職率這樣簡(jiǎn)單的問題,自然沒有必要在這里贅述。通常情況下,呼叫中心的預(yù)算是固定的,也可以認(rèn)為工資包是固定的,在此前提下如何發(fā)揮薪酬激勵(lì)的最大效益,是個(gè)非常值得探討的問題。在這里我們建議薪酬體系中實(shí)行客服代表星級(jí)制度與薪酬彈性化。
  首先,建立呼叫中心客服代表星級(jí)制度??头淼男羌?jí)制度,是一個(gè)非常好的體系,目前已經(jīng)有一些呼叫中心在應(yīng)用。因?yàn)楹艚兄行牡慕M織特點(diǎn)是典型的金字塔結(jié)構(gòu),十幾個(gè)客服代表上面一個(gè)組長,三四個(gè)組長上面一個(gè)主管,人員晉升空間不大。如何讓大量的客服代表,看到職業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的成長?星級(jí)制度可以很好地解決,如同軍隊(duì)中的士兵級(jí)別,不同的是,呼叫中心的星級(jí)制度是動(dòng)態(tài)的,根據(jù)績效和表現(xiàn),定期會(huì)有調(diào)整。
  其次就是增加薪水彈性。在薪酬預(yù)算不變的情況下(尤其是咨詢類的呼叫中心),如何讓每名客服代表對(duì)每月的薪水充滿希望,增加薪水彈性是個(gè)有效的途徑。目前的績效考核是呼叫中心行中增加客服代表收入彈性的一個(gè)主要措施段。但是說到績效考核,許多企業(yè)演變成為對(duì)員工的單向地處罰,而缺乏獎(jiǎng)勵(lì)。這里強(qiáng)烈建議大家,在設(shè)定KPI考核方案時(shí),寧可將基準(zhǔn)目標(biāo)定得相對(duì)低些,也要就是讓多數(shù)人通過努力拿到100%的績效工資,使少數(shù)人表現(xiàn)平平的員工拿不到100%的績效,當(dāng)然另有少數(shù)人拿到超過100%的績效。在這樣的正態(tài)分布下,雖然整體薪金水平與支出沒有變化,但是通過增加收入彈性,同樣可以降低人員流失率。而且這種情況下離職人員的構(gòu)成,與缺乏薪水彈性情況下的離職人員構(gòu)成是完全不同的,在薪水彈性低的呼叫中心,離職的人員往往是勤奮,業(yè)務(wù)水平高的員工;而在薪水彈性高的呼叫中心,離職的員工常常是懶惰,業(yè)務(wù)水平低的員工,這當(dāng)然是企業(yè)求之不得的。
  當(dāng)然增加薪水的彈性,必須有一套科學(xué)合理的績效考核與激勵(lì)辦法,否則,分配不公與不合理也會(huì)造成一些負(fù)面的影響,同時(shí)增加收入彈性需要增加一定的管理成本。
  要點(diǎn)十五、合理的職業(yè)生涯輔導(dǎo)
  呼叫中心和軍隊(duì)一樣,對(duì)多數(shù)人來講并不是培養(yǎng)將軍的地方。 “不想當(dāng)將軍的士兵,不是一個(gè)好士兵” 這句話在呼叫中心,可能更加不適用目前中國呼叫中心環(huán)境。但是呼叫中心和軍隊(duì)一樣能夠鍛煉和培養(yǎng)人。國內(nèi)呼叫中心一線員工的年齡在22歲到32歲之間,遠(yuǎn)低于國外呼叫中心從業(yè)人員的年齡。這源于國內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)現(xiàn)狀與呼叫中心行業(yè)發(fā)展時(shí)間不長等多種原因。這種情況至少短期內(nèi)不會(huì)有大的改變。也就是說,對(duì)多數(shù)人來講呼叫中心很難成為她一生的職業(yè)歸宿。
  因此我們建議加強(qiáng)對(duì)呼叫中心一線工作人員短期職業(yè)規(guī)劃的輔導(dǎo),就如同服兵役一樣,為期兩年或者三年。與其讓大多數(shù)人都眼巴巴地看著一張吃不到的餅;還不如告訴大家除了那張餅以外還有對(duì)人生更有價(jià)值的東西,即在呼叫中心這樣企業(yè)里可以得到什么樣的鍛煉,通過這樣的鍛煉,即使你兩三年之后離開了這個(gè)行業(yè),到了新的領(lǐng)域里你依然有哪些職業(yè)素養(yǎng)上的優(yōu)勢(shì)。
  以上是本人在多年呼叫中心運(yùn)營管理生涯中的一些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì),算是拋磚引玉吧,懇請(qǐng)?zhí)岢鰧氋F意見。希望能與業(yè)內(nèi)的同仁們共同面對(duì)呼叫中心高流失率的現(xiàn)狀充分地交流,共同提高國內(nèi)呼叫中心的人力資源管理水平。

作者供稿 CTI論壇編輯

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