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呼叫中心做好管理的六種方式

?對(duì)企業(yè)來講，呼叫中心【呼叫中心就是在一個(gè)相對(duì)集中的場(chǎng)所，由一批服務(wù)人員組成的服務(wù)機(jī)構(gòu)．通常利用計(jì)算機(jī)通信技術(shù)，處理來自企業(yè)、顧客的電話垂詢，尤其具備同時(shí)處理大量來話的能力，還具備主叫號(hào)碼顯示，可將來電自動(dòng)分配給具備相應(yīng)技能的人員處理，并能記錄和儲(chǔ)存所有來話信息。】是企業(yè)的窗口，呼叫中心為客戶提供服務(wù)，是企業(yè)提升品牌形象、建立客戶忠誠度的最佳通道。因此，呼叫中心的服務(wù)水平對(duì)于企業(yè)來說意義重大，相應(yīng)的服務(wù)水平管理更是企業(yè)必不可少的管理之一。那么，呼叫中心管理【呼叫中心管理主要體現(xiàn)在客戶管理、坐席管理、電話錄音管理、知識(shí)庫管理等上面?！?/span>怎么樣才能做好？企業(yè)可根據(jù)自身呼叫中心的特征，如規(guī)模、業(yè)務(wù)類型、客戶群等，找到服務(wù)水平管理的臨界值，利用定量和定性的分析方法，將服務(wù)水平量化成可測(cè)量、可實(shí)施、可改進(jìn)的KPI指標(biāo)【KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企-KPIzhibiao】，如服務(wù)水平值，或是與其直接相關(guān)的平均應(yīng)答時(shí)長、平均等待時(shí)間【平均等待時(shí)間是指MO磁光盤機(jī)的磁頭已處于要訪問的磁道，等待所要訪問的扇區(qū)旋轉(zhuǎn)至磁頭下方的時(shí)間。】等。服務(wù)水平的定量分析來自于企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的知識(shí)庫、呼叫中心的自身要求等；而對(duì)服務(wù)水平的定性分析，絕大部分來自于客戶的主觀判斷，也就是客戶對(duì)呼叫中心所提供服務(wù)的滿意程度。一、呼叫中心的管理需要強(qiáng)調(diào)綜合協(xié)調(diào)與”內(nèi)部銷售”能力在許多企業(yè)，呼叫中心往往承擔(dān)服務(wù)，銷售或市場(chǎng)營銷的任務(wù)，但又不是這些部門本身或全部。企業(yè)內(nèi)部的部門利益或?qū)艚兄行牡牟焕斫獬３?huì)產(chǎn)生出摩擦，上級(jí)管理層面對(duì)這種新形勢(shì)下的矛盾往往也不一定有好的解決方案。二、呼叫中心的管理要有向”利潤中心”演進(jìn)的眼光與步驟這是一個(gè)很大的題目，每一行業(yè)，每一企業(yè)都可有不同的做法?？偟膩碚f，要成為利潤中心就要有銷售活動(dòng)發(fā)生，要有銷售就要有銷售頭腦與銷售素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。從招人開始這種戰(zhàn)略就能體現(xiàn)出來。其后管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有相應(yīng)的步驟。但是不能要求一個(gè)以服務(wù)客戶為主的呼叫中心單純變?yōu)橐粋€(gè)與銷售部門并列的利潤中心。這取決于整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略布局。三、呼叫中心的管理對(duì)象既不是藍(lán)領(lǐng)，又不是典型的辦公室白領(lǐng)呼叫中心的功能種類很多。早期呼叫中心是由業(yè)務(wù)代表簡(jiǎn)單的負(fù)責(zé)接打服務(wù)，每天數(shù)百個(gè)甚至更多，呼入電話完成簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)的回答或?qū)碓掁D(zhuǎn)入下一隊(duì)列。由于這類業(yè)務(wù)的個(gè)人接話量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他答話，話務(wù)代表經(jīng)常被當(dāng)做流水線上的工人來管理。他們的每一個(gè)動(dòng)作都能被規(guī)范化以求在最短的時(shí)間內(nèi)做最多的重復(fù)工作。這樣類型的業(yè)務(wù)代表在整個(gè)呼叫中心占的比例越來越小。取而代之，呼叫中心的業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)范圍變得相當(dāng)廣泛，更多在營銷、銷售、服務(wù)中發(fā)揮作用。而這樣的工作常常需要?jiǎng)?chuàng)造性的腦力勞動(dòng)。“知識(shí)型勞動(dòng)者”的要求更多更快地在呼叫中心業(yè)務(wù)中反映出來。所以用一種熟悉生產(chǎn)，后勤“半軍事化”管理或一個(gè)非呼叫中心出身的營銷、銷售、服務(wù)經(jīng)理來管理，非經(jīng)過大量的實(shí)踐與培訓(xùn)是無法勝任的。四、呼叫中心管理中應(yīng)當(dāng)情理并重呼叫中心管理是可以而且應(yīng)當(dāng)是十分理性的。呼叫中心的業(yè)務(wù)流程，操作規(guī)范全部都應(yīng)當(dāng)文字化，其運(yùn)營手冊(cè)往往可以作出幾大本。但呼叫中心的管理人員更需很高的情商。當(dāng)幾十個(gè)，幾百個(gè)座席代表每天各自面對(duì)幾十個(gè)，成百個(gè)客戶時(shí)，他們的酸甜苦辣在很短的周期內(nèi)翻騰，而一旦在個(gè)別例子上情緒處理不好，對(duì)業(yè)務(wù)代表個(gè)人，對(duì)客戶甚至對(duì)整個(gè)團(tuán)體的影響都會(huì)是巨大的。在呼叫中心中起關(guān)鍵作用的是組長，或者是主管。他們對(duì)情緒的正確把握往往至關(guān)重要。該鼓勵(lì)時(shí)順力一推；快泄氣，發(fā)怒時(shí)恰當(dāng)一疏，局面就會(huì)完全不同。當(dāng)選擇主管時(shí)，特別是做銷售的呼叫中心中的主管，往往會(huì)選那種比較外向型，敢沖敢拼的個(gè)性的，把他們同時(shí)又培養(yǎng)成一個(gè)能細(xì)致把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)與個(gè)體情緒的經(jīng)理人有時(shí)會(huì)需要一定的過程。五、呼叫中心的管理既是“勞動(dòng)密集型”，又是“技術(shù)密集型”管理進(jìn)入一個(gè)典型的呼叫中心，往往可以看到在一片大開間【通?！按箝_間”是用于在房地產(chǎn)領(lǐng)域的一種口語，該詞語出現(xiàn)在近年代，具體用于沒有分割的整個(gè)樓層和沒有分割的房屋。】中有大量的座席密布，主管、班組來回走動(dòng)，不時(shí)俯身個(gè)座席代表溝通、討論。但看看呼叫中心使用的IT技術(shù)，又往往是全公司最復(fù)雜、最精致的。預(yù)測(cè)型外呼系統(tǒng)是建立在聲音識(shí)別、模型建立與應(yīng)用和CTI技術(shù)之上。各種客服服務(wù)平臺(tái)往往涉及到CTI，數(shù)據(jù)庫等各種應(yīng)用技術(shù)。比較一下許多公司的其他一線部門，呼叫中心的技術(shù)可能是最先進(jìn)的。一個(gè)單純憑經(jīng)驗(yàn)，感覺做管理的經(jīng)理是很難勝任的。呼叫中心的經(jīng)理既要對(duì)”人”的感覺非常敏銳，同時(shí)又要對(duì)系統(tǒng)隨時(shí)提供的大量數(shù)據(jù)，應(yīng)用可選性非常敏感。六、呼叫中心的管理者必須站在客戶的角度來看待和解決問題對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，沒有一個(gè)部門能像呼叫中心這樣。無論這個(gè)呼叫中心內(nèi)坐的是內(nèi)部銷售代表還是售后服務(wù)人員，在單位時(shí)間內(nèi)接觸那么多客戶和潛在客戶。大多數(shù)和呼叫中心打交道的來電客戶會(huì)將他們?cè)诤艚羞^程中的體驗(yàn)轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)、對(duì)產(chǎn)品的形象認(rèn)知。一個(gè)電話等了多久才被接通、接到之后又精力怎樣的過程才滿足需求或者解決問題，以及在此過程總的使用體驗(yàn)都直接和客戶關(guān)系管理緊密相連。站在客戶角度看問題，除了工作時(shí)間與流程管理外，你會(huì)發(fā)現(xiàn)從呼入電話號(hào)碼的選擇，到呼入菜單的設(shè)置，等候音樂的播放，語音留言的錄制等都大有講究，更不用提業(yè)務(wù)員代表接聽來電的整個(gè)互動(dòng)過程了。

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