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企業(yè)實施組織創(chuàng)新的路徑方式

1．組織的整合與分化

組織效率由兩方面的因素決定：一是組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計；二是組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力機制。威廉提出“組織遲滯”的概念，認(rèn)為組織內(nèi)部由于存在著各種阻力的作用，使組織革新經(jīng)常落后于組織外在環(huán)境的變化，從而組織變得行動遲緩、適應(yīng)性減弱，造成巨大的管理效率損失。吉普森提出“組織內(nèi)部危機”概念，認(rèn)為組織在其自身的發(fā)展過程中，依次要經(jīng)過“領(lǐng)導(dǎo)人危機一自主權(quán)危機一控制危機一煩瑣危機”，當(dāng)環(huán)境變得越來越復(fù)雜時，組織的結(jié)構(gòu)和權(quán)力機制也變得越來越復(fù)雜，這種危機便會周而復(fù)始的出現(xiàn)。組織如果不能控制和解決這種危機，組織將停止發(fā)展并趨于衰亡。他們認(rèn)為，解決上述問題的最好辦法就是促進(jìn)組織持續(xù)的變革與創(chuàng)新，而這種變革與創(chuàng)新是由外部因素的促進(jìn)并經(jīng)由外部因素的作用傳遞至組織內(nèi)部。這里，促進(jìn)組織創(chuàng)新的外部因素主要包括：知識經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)；日益迅速的技術(shù)進(jìn)步；經(jīng)濟(jì)全球化和一體化；日益增強的經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性；價值鏈轉(zhuǎn)型；利潤區(qū)轉(zhuǎn)移；多元化和“歸核化”等。當(dāng)外部變化傳遞至組織內(nèi)部時，必然引起組織內(nèi)部各種顯在或潛在沖突：集權(quán)與分權(quán)均衡解構(gòu)、職能無序分化、組織內(nèi)部信息流動阻滯、人際沖突等。勞倫斯和洛希等據(jù)此提出了促進(jìn)組織變革與創(chuàng)新的兩種方式：整合與分化。他們認(rèn)為應(yīng)按照組織所面對的環(huán)境復(fù)雜性程度和不確定性程度，宋決定整合與分化的路徑選擇。他們認(rèn)為一個有效的組織會不斷地進(jìn)行整合與分化，以保持與動態(tài)復(fù)雜環(huán)境的有機適應(yīng)。在簡單穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)需要通過分化來刺激組織的變遷，而當(dāng)變遷使得組織的環(huán)境變得相對地不確定時，就需要進(jìn)行整合。隨著環(huán)境動態(tài)性和復(fù)雜性的不斷提高，組織的規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，組織運行的效率減弱，進(jìn)入更復(fù)雜的分化。當(dāng)組織所遭遇的沖突越來越多，從而需要解決的問題也更為復(fù)雜時，必然要求組織進(jìn)行應(yīng)對復(fù)雜性環(huán)境的戰(zhàn)略性整合(如圖5．15所示)。

2．企業(yè)冉造與流程變革

變革與創(chuàng)新的根本目的是要“再設(shè)計”一種新型的組織形態(tài)和組織結(jié)構(gòu)，這就是所渭的“企業(yè)再造”。它主要圍繞三個方面進(jìn)行：①環(huán)境適應(yīng)性：用系統(tǒng)化和權(quán)變觀念指導(dǎo)企業(yè)的組織設(shè)計；②管理績效：減少管理層次，拓展管理幅度，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”；③持續(xù)的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，增強組織的自我革新能力：彼得·圣吉根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)的理論，構(gòu)建了一個完整的“學(xué)習(xí)型組織”的基本框架。他認(rèn)為，面對不斷變化的復(fù)雜環(huán)境，組織要求得長期存在和可持續(xù)發(fā)展，就必須要不斷地學(xué)習(xí)，而傳統(tǒng)組織中存在著持續(xù)創(chuàng)造與學(xué)習(xí)的障礙。學(xué)習(xí)型組織通過一整套的學(xué)習(xí)修煉克服學(xué)習(xí)障礙，并能通過學(xué)習(xí)提高組織整體運行的“群體智力”，提高組織的競爭力。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)組織運行的基本體系，是形成競爭優(yōu)勢的重要來源。這里的“業(yè)務(wù)流程”(~smessProcess)是指企業(yè)組織以價值鏈形成過程為邏輯，圍繞價值創(chuàng)造的既分離又互相關(guān)聯(lián)的行為過程。價值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動，企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要活動來贏得競爭優(yōu)勢(邁克爾·波特)。因此，“價值鏈”是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主線。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的沒汁以“價值鏈”創(chuàng)造為依托，遵循三條基本原則：①最大化價值創(chuàng)造；②最小化關(guān)聯(lián)成本；③最優(yōu)化時序連接。通過對整個價值鏈中各環(huán)節(jié)之間的物流、信息流、人力流和資金流的計劃，協(xié)調(diào)和控制、整合，實現(xiàn)“零缺陷流動”和“零缺陷連接”，從而最大實現(xiàn)整個組織和生產(chǎn)體系的運行效率。

價值鏈和業(yè)務(wù)流程必須隨市場結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整，當(dāng)代管理學(xué)文獻(xiàn)稱之為“業(yè)務(wù)流程再造” (Msmess Process Redes電n，BPR)。從目前中外企業(yè)的管理實踐來看，“業(yè)務(wù)流程再造”主要集中于以下三個方面：①調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向：從“追求市場份額增長”轉(zhuǎn)變到“追求企業(yè)利潤增長”。這里的關(guān)鍵是：識別市場需求；確定顧客偏好；發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移。只有這三者內(nèi)在一致，才能導(dǎo)向高利潤增長。②識別并確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程(Core~smessProcess)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系可分為四類：核心業(yè)務(wù)流程、主業(yè)務(wù)流程、輔助業(yè)務(wù)流程、非運營性業(yè)務(wù)流程。這些業(yè)務(wù)流程之間存在縱橫交錯的關(guān)系，在資源配置，時序連接等方面存在著顯著的差異，但核心業(yè)務(wù)流程是企業(yè)運營的重點領(lǐng)域和關(guān)鍵路線，是企業(yè)利潤和價值增長的重要源泉。因此，企業(yè)必須把核心業(yè)務(wù)流程從流程體系中區(qū)別開來。這里的關(guān)鍵，首先是正確分析和處理好核心業(yè)務(wù)流程與其他流程之間的關(guān)系，確保核心業(yè)務(wù)流程的主導(dǎo)性；其次是識別非運營性業(yè)務(wù)流程，盡可能剔除不必要的業(yè)務(wù)流程。③創(chuàng)新協(xié)同，將業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新與企業(yè)組織再造有機地聯(lián)系起來，關(guān)鍵是將業(yè)務(wù)流程再造放人整體組織創(chuàng)新的系統(tǒng)中，實現(xiàn)流程創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的協(xié)調(diào)。

3．職能聯(lián)結(jié)一體化

組織創(chuàng)新是一個涉及到組織各種職能的系統(tǒng)工程，因而要求廣泛的職能聯(lián)結(jié)。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，組織各職能間的互相溝通和協(xié)作是創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。為了保證組織創(chuàng)新的效率，企業(yè)需要建立一種一體化的聯(lián)結(jié)機制，聯(lián)結(jié)的實質(zhì)是控制、溝通和協(xié)作以實現(xiàn)資源與信息共享(如圖5．16所示)。

在一體化的聯(lián)結(jié)機制中，研發(fā)部門與其他部門的聯(lián)結(jié)尤為重要：它與生產(chǎn)制造職能的聯(lián)結(jié)，可以接受到關(guān)于生產(chǎn)條件和成本核算對新產(chǎn)品約束的信息；與營銷職能的聯(lián)結(jié)，可以接受到有關(guān)顧客需求和競爭對手的適時信息，從而增強技術(shù)與市場結(jié)合的機會；與外部職能(如下游廠商、社會研究機構(gòu)及政府部門等)的聯(lián)結(jié)，有利于企業(yè)實現(xiàn)“資源外取”，實現(xiàn)核心能力的突破。職能聯(lián)結(jié)一體化的本質(zhì)是基于開放觀點的組織創(chuàng)新，它反映了在動態(tài)復(fù)雜性經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的一種趨勢。

4．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

現(xiàn)代企業(yè)必須“善于不斷學(xué)習(xí)”，所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”主要有四點含義：①終生學(xué)習(xí)；②全員學(xué)習(xí)；③全過程學(xué)習(xí)；④團(tuán)體學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，同時鏟除發(fā)展道路上的學(xué)習(xí)障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持發(fā)展的優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)障礙主要是局部思維；看不到動態(tài)復(fù)雜性；將出現(xiàn)的問題歸之于外；本位主義；不適當(dāng)?shù)刂鲃咏鉀Q問題；完全的經(jīng)驗化；專注于個別事物；習(xí)而不察等。彼得·圣吉指出，一個組織只有保持五項修煉，才能建立學(xué)習(xí)型組織。這五項修煉是實現(xiàn)自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；推進(jìn)團(tuán)體學(xué)習(xí)；培育系統(tǒng)思考。一個善于不斷學(xué)習(xí)的組織同時也善于建構(gòu)適合于自身特點的學(xué)習(xí)模式。

(1)序聯(lián)過程學(xué)習(xí)模式。約翰·瑞定(John Redding，1997)從戰(zhàn)略規(guī)劃理論的角度，分析組織學(xué)習(xí)的各種模式以及學(xué)習(xí)型企業(yè)的基本特點。其學(xué)習(xí)模式主要由四個基本要點構(gòu)成，即“持續(xù)準(zhǔn)備一不斷計劃一即興推行一行動學(xué)習(xí)”。具體內(nèi)容：①持續(xù)準(zhǔn)備：廣泛地關(guān)注企業(yè)組織與環(huán)境的協(xié)調(diào)，不斷地優(yōu)化經(jīng)營行為，增強企業(yè)組織應(yīng)對動態(tài)復(fù)雜性環(huán)境的戰(zhàn)略適應(yīng)性，以為企業(yè)可持續(xù)的戰(zhàn)略改革奠定基礎(chǔ)；②不斷計劃：計劃總是企業(yè)獲取良好業(yè)績增長的重要保證，完善的計劃描述企業(yè)的增長愿景、規(guī)劃產(chǎn)品和市場、界定企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)量、速度以及知識創(chuàng)造、技術(shù)創(chuàng)新路徑等，計劃必須全面、保持可變性、具有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向；③即興推行：在推行和實施計劃的過程中，善于根據(jù)變化調(diào)整計劃，充分發(fā)揮團(tuán)隊作用和員工的創(chuàng)造性潛力；④行動學(xué)習(xí)：將學(xué)習(xí)有機地納入行動過程，并在行動中隨時檢驗學(xué)習(xí)，并根據(jù)行動的實際需要不斷優(yōu)化學(xué)習(xí)過程。瑞定的學(xué)習(xí)模式通過將組織學(xué)習(xí)過程分解為四個序聯(lián)環(huán)節(jié)，闡述了組織學(xué)習(xí)的階段性和連續(xù)性。Cross和Israeht(1997)將組織學(xué)習(xí)視為企業(yè)策略更新的重要手段，并發(fā)展出一個組織學(xué)習(xí)的架構(gòu)。該架構(gòu)奠基于四個前提：新學(xué)習(xí)的探索；學(xué)習(xí)的多層次互動；學(xué)習(xí)過程中的社會和心理連接，直覺(Intuition)、解釋(Interpreting)、整合(Integration)、體制化(1nstitut~n)。Lane和White(1999)在上述研究的基礎(chǔ)上，通過引人系統(tǒng)分析的觀點，將組織學(xué)習(xí)視為一種動態(tài)過程，不僅隨時間推移而發(fā)生變化，而且會在探索新學(xué)習(xí)和利用既有學(xué)習(xí)之間形成一種張力，他們將“探索新學(xué)習(xí)”定義為前饋過程，“利用既有學(xué)習(xí)”定義為回饋過程，認(rèn)為通過前饋過程將能夠?qū)崿F(xiàn)知識從個人層次向團(tuán)體和組織層次流動，而通過回饋過程又將實現(xiàn)知識從組織層次向團(tuán)體和個人層次流動。在前饋過程中，個人的直覺通過有效整合機制的作用形成組織的共識和協(xié)調(diào)性，當(dāng)協(xié)調(diào)性反復(fù)出現(xiàn)并具有重要性時，則形成體制化。體制化是確保常規(guī)行為和程序化的機制，并且是將個人和團(tuán)體層次的學(xué)習(xí)嵌入組織層次學(xué)習(xí)的過程的基礎(chǔ)。他們的架構(gòu)表明了組織學(xué)習(xí)與知識產(chǎn)生及應(yīng)用過程的一致性。

(2)循環(huán)學(xué)習(xí)模式。阿吉里斯和斯恩(ArgyisSchein，1994)從組織解決問題行為的“認(rèn)識深度”和“學(xué)習(xí)深度”的關(guān)系，提出循環(huán)學(xué)習(xí)模式，并將其分析為“單環(huán)學(xué)習(xí)”和“雙環(huán)學(xué)習(xí)”兩種基本類型。根據(jù)他們的詮釋，所謂“單環(huán)學(xué)習(xí)”又稱為“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”，該模式以直接解決突發(fā)問題的短期效應(yīng)(緊急措施)為目的，主要用來發(fā)現(xiàn)和解決不符合現(xiàn)有規(guī)范、秩序的偏差，依賴組織過去的常規(guī)程序和當(dāng)前的政策指導(dǎo)組織變革。例如，Snyder和Cummings(1998)提出的組織學(xué)習(xí)模式，將組織學(xué)習(xí)劃分為四個階段，即發(fā)現(xiàn)(Discovery)一發(fā)明(1nvention)一生產(chǎn)(Production)一類化(Generalization)，稱為D--~I—P—G。組織從現(xiàn)狀和期待狀態(tài)的比較中發(fā)現(xiàn)錯誤，繼而診斷出產(chǎn)生錯誤的原因，并發(fā)展出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案以減低錯誤的不利影響，然后付諸行動，同時探詢行動的結(jié)果，最后對于行動給出評價和結(jié)論，并將該學(xué)習(xí)程序化，應(yīng)用到相似的情境中；“雙環(huán)學(xué)習(xí)”又稱為“思索型學(xué)習(xí)”，該模式以對組織自身行為實踐與認(rèn)識的思索與反思，通過對組織目標(biāo)政策和常規(guī)程序、規(guī)范的分析，指導(dǎo)組織行為的戰(zhàn)略設(shè)計。大多數(shù)組織采取“單環(huán)學(xué)習(xí)模式”，所以它們的學(xué)習(xí)行為經(jīng)常表現(xiàn)出“隱含缺陷”，而對于學(xué)習(xí)型組織來說，則必須建立“雙環(huán)學(xué)習(xí)模式”。但是他們同時指出，有效的雙環(huán)學(xué)習(xí)并不只是一個組織感知的問題，雙環(huán)學(xué)習(xí)的效率還取決于組織學(xué)習(xí)力、組織思維和組織智商。休伯(G．Huber)識別了與組織學(xué)習(xí)效率相關(guān)的四個要素：知識獲得、信息發(fā)送、信息破譯和組織存儲，認(rèn)為知識和信息將通過一系列階段而得到發(fā)展，包括知識獲得、知識共享和知識利用，它們改變了組織行為(潛在行為和實際行為)的范圍并有助于提升組織學(xué)習(xí)效率。

(3)定位學(xué)習(xí)模式。埃德溫·C．內(nèi)維斯(Edwin CNevis，1995)等人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)的性質(zhì)和它發(fā)生的方式是由多種因素的共同作用決定的，他們把這些因素劃分為“定位因素”和“促進(jìn)因素”兩類，提出組織學(xué)習(xí)的定位模式。所謂“學(xué)習(xí)定位”是指反映組織學(xué)習(xí)發(fā)生的源泉和學(xué)習(xí)性質(zhì)的價值觀和實踐，這些定位對組織學(xué)習(xí)行為的特征和意義進(jìn)行闡釋；所謂“學(xué)習(xí)促進(jìn)”則是指反映影響組織學(xué)習(xí)行為發(fā)生和實際效率的結(jié)構(gòu)與過程。完整的組織學(xué)習(xí)行為是學(xué)習(xí)定位與學(xué)習(xí)促進(jìn)的辯證統(tǒng)一。他們識別出七種學(xué)習(xí)定位和十項促進(jìn)因素，即：七項定位：知識源泉、產(chǎn)品、文件模式、傳播模式、學(xué)習(xí)焦點、價值鏈焦點、技能開發(fā)焦點；十項促進(jìn)因素：審視的需要、業(yè)績差異、對度量的關(guān)注、以實驗為基礎(chǔ)的思維模式、坦誠的氛圍、持續(xù)的教育、運作的多樣性、多重支持者、參與式領(lǐng)導(dǎo)、系統(tǒng)的透視程度。通過對學(xué)習(xí)定位和學(xué)習(xí)促進(jìn)因素的詳細(xì)提煉，有助于組織選擇學(xué)習(xí)改進(jìn)的區(qū)域和途徑。

(4)一體化學(xué)習(xí)模式。邁克·庫珀(Mick Cope，1998)認(rèn)為組織學(xué)習(xí)并不是一個可以獨立進(jìn)行的過程，而是學(xué)習(xí)過程與知識管理過程的統(tǒng)一，因此必須將知識管理過程納入組織學(xué)習(xí)體系，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)模式，即“一體化學(xué)習(xí)模式”。該模式以四大核心要素(意圖、傳遞機制、關(guān)聯(lián)性和個體)為基本結(jié)構(gòu)、以學(xué)習(xí)能力提升和知識分享為雙軸、以創(chuàng)造組織優(yōu)勢為目標(biāo)，探討建立組織學(xué)習(xí)機制的基本途徑與方法；杰瑞·W．吉利(JerryW．Jilley，1999)則通過引入變革過程，對一體化學(xué)習(xí)模式加以擴展。他認(rèn)為組織優(yōu)勢源于三種過程，即學(xué)習(xí)過程、知識管理過程和變革過程，必須將組織變革過程納人學(xué)習(xí)體系，形成學(xué)習(xí)與變革的伙伴關(guān)系。他所構(gòu)造的“三維學(xué)習(xí)模式”，為組織建立有效學(xué)習(xí)機制指出了新的途徑和方法。

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