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呼叫中心的人力資源管理與企業(yè)文化

如何定義和培養(yǎng)呼叫中心的戰(zhàn)略和文化是很難的，就像給行為這個(gè)詞下定義一樣。我們都理解這個(gè)詞的含義，對這個(gè)詞有自己的想法，甚至形成理論，但要根據(jù)需要把它具體化就很難。問題在于：“如何體現(xiàn)并量化行為？”切斯特•巴赫納，業(yè)內(nèi)享有盛譽(yù)的人力資源專家發(fā)現(xiàn)組織是由不同動(dòng)機(jī)的個(gè)體組成，每個(gè)組織都被分成幾個(gè)小型的非正式的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)從屬于整個(gè)組織的利益。他突破性地區(qū)別有效管理和管理效率，并提出為了達(dá)到有效和高效的目的，組織的意圖或目標(biāo)必須能夠被所有成員接受，這一原則對呼叫中心同樣適用。

通過制定有效的人力資源戰(zhàn)略，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境和條件下，組織可以培養(yǎng)、孕育并收獲優(yōu)秀的客戶關(guān)系代表及領(lǐng)導(dǎo)人。如果不能滿足呼叫中心的核心功能需求和愿望，培養(yǎng)適合組織文化的員工也就無從談起。如果撒下的是太陽花種子，又怎能奢望得到的是玫瑰園呢？兩者都是美麗的鮮花，但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果是錯(cuò)誤時(shí)候，本來美麗的鮮花也在失望中失去了光彩。

對于一個(gè)呼叫中心來說，要獲得成功，座席代表的服務(wù)質(zhì)量起著至關(guān)重要的作用，他們的聲音代表了公司。最近一個(gè)對財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查顯示，四分之三的北美人在購物時(shí)將呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量作為決定消費(fèi)行為的重要因素。

要得到理想的客戶服務(wù)員工，人力資源的戰(zhàn)略需要首先確定合適的整體風(fēng)格，然后才能選擇適當(dāng)?shù)耐寥篮头N子。要為文化根基提供一個(gè)尺寸、性狀及裝飾風(fēng)格都匹配的容器。要知道如果植物的根部無法獲得補(bǔ)給，鮮花又怎么可能生長、存活和健碩呢？一個(gè)呼叫中心的戰(zhàn)略與它的文化應(yīng)該是相輔相成，相得益彰的。換句話說，戰(zhàn)略不能只反映企業(yè)的核心目標(biāo)，還要能夠被員工接受并實(shí)現(xiàn)。要有一個(gè)學(xué)習(xí)認(rèn)知的過程，明確呼叫中心要怎樣做，為什么要這樣做，或人們對呼叫中心有哪些期望與要求。在決定呼叫中心的整體風(fēng)格過程中，我們需要參考以下因素：

1．價(jià)值觀：組織的基本信念，它也是呼叫中心的發(fā)展的動(dòng)力和有關(guān)對呼叫中心的持有想法和建議的態(tài)度。
2．規(guī)范：以組織需求及客戶需要為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。
3．歷史與傳統(tǒng)：總結(jié)延續(xù)已久的做事方式和原因，以及過程。
4．基標(biāo)：呼叫中心信奉的準(zhǔn)則，如客戶或整體風(fēng)格，如獨(dú)有的身份識別系統(tǒng)。
5．公司創(chuàng)業(yè)故事：代代相傳的事跡。
6．藝術(shù)品：代表著組織文化的標(biāo)志象征。

行為風(fēng)格的土壤將孕育特定的組織文化，因此呼叫中心在選擇合適的行為風(fēng)格時(shí)，戰(zhàn)略的制定應(yīng)兼顧兩個(gè)不同方面：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和溝通風(fēng)格。

識別成功的領(lǐng)導(dǎo)必須首先識別不成功的領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的。是什么樣的行為因素決定了一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？是影響、激勵(lì)和組織下屬及與他人有效合作的能力。一位有能力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)他人，塑造一種優(yōu)秀的文化，在反對的意見面前做到樂觀和客觀，并在多數(shù)情況下保持積極熱情的態(tài)度。好的領(lǐng)導(dǎo)者支持他/她的團(tuán)隊(duì)，制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，賦予團(tuán)隊(duì)成員以責(zé)任感和權(quán)利。他/她鼓勵(lì)新想法，使每個(gè)人有參與感，且從不吝于夸贊表現(xiàn)優(yōu)秀的下屬。

表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)人傾向于分配實(shí)際任務(wù)，不考慮他人想法，事必躬親，對下屬不肯放權(quán)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常過分依賴于規(guī)章制度和以往經(jīng)驗(yàn)，墨守成規(guī)，過于官僚主義。表現(xiàn)不佳的領(lǐng)導(dǎo)者很少有時(shí)間和精力對他人做出積極的反饋或輔導(dǎo)、忠告和評估。他們往往表現(xiàn)得保守、刻板、多疑，很少與他人分享資訊或者交流情感。

我們在與超過70，000家企業(yè)客戶不同級別管理者們的交流與咨詢中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以“自我”為中心的管理風(fēng)格。對這種風(fēng)格最好的解釋是“自我級別領(lǐng)導(dǎo)”，即因?yàn)槲业穆毼桓?，你就必須遵從我的指示，也就是說員工要根據(jù)管理者的心理狀態(tài)和行為風(fēng)格調(diào)整自己。這種管理風(fēng)格經(jīng)常以“這是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”為借口或隱藏在“民主的領(lǐng)導(dǎo)和開放的政策”的外衣下。或者也經(jīng)常形容其為沒有意識到的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——通常會(huì)從外部因素中找借口比如太忙了沒有注意到什么是受他人喜歡的行為風(fēng)格，原因常常會(huì)包括：缺乏時(shí)間管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，合理計(jì)劃，個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)想法過多，還有缺乏授權(quán)等等。

在工作環(huán)境中，許多人都認(rèn)為團(tuán)隊(duì)采用領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格更簡單易行，問題在于這就需要很多人調(diào)整自己的行為方式以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的偏好。因此經(jīng)常與自我的行為風(fēng)格產(chǎn)生矛盾，就有可能導(dǎo)致內(nèi)在壓力，挫折感和消極心態(tài)的形成，甚至在一定情況下造成精神崩潰或發(fā)生沖突。盡管一開始并不容易，但對于真正的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最有效的管理方法是花一定的時(shí)間學(xué)習(xí)調(diào)整自己的行為方式去適應(yīng)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體需要，因而需要了解團(tuán)隊(duì)的整體行為風(fēng)格和每個(gè)成員的個(gè)體風(fēng)格。怎樣使領(lǐng)導(dǎo)者們達(dá)此目標(biāo)，又怎樣使領(lǐng)導(dǎo)者們提高自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并通過管理下屬獲得成功呢？

良好的溝通要求高度的自我意識能力。通過了解他人對自己的看法，我們可以更好地調(diào)整自己與他人溝通。這并不意味著我們要成為變色龍，根據(jù)他人的性格隨時(shí)改變自己，而是通過有選擇的實(shí)施某些自身的行為方式對待他人，使他人感覺更舒適。
基本的行為溝通風(fēng)格有以下三種：支配式，被動(dòng)式，整合式

支配式的特點(diǎn)
1. 信念
o 每個(gè)人都應(yīng)該喜歡我
o 我從來不會(huì)犯錯(cuò)
o 我說你做

2. 溝通風(fēng)格
o 直接
o 不善于傾聽
o 很難了解到別人的想法

3. 常用語言
o 你必須（應(yīng)該，本應(yīng)更好）
o 別問為什么，做就好了。
o 語言犀利

被動(dòng)式的特點(diǎn)
1. 信念
o 不表達(dá)真正的感覺
o 不與別人沖突
o 不提反對意見，中庸之道

2. 溝通風(fēng)格
o 間接，回答婉轉(zhuǎn)
o 永遠(yuǎn)同意
o 表現(xiàn)矜持，猶豫不決

3. 常用語言
o 你應(yīng)該做
o 你比我有經(jīng)驗(yàn)
o 我不能
o 我會(huì)努力

整合式的特點(diǎn)
1. 信念
o 認(rèn)為自己和他人都有可取之處
o 了解果斷不代表永遠(yuǎn)正確，而是盡可能有效的處理事務(wù)。
o 虛心

2. 溝通風(fēng)格
o 有效，積極的聆聽
o 不概括
o 直接中肯的表達(dá)自己，理智，針對事實(shí)
o 考慮他人感受

3. 常用語言
o 我選擇
o 我的選項(xiàng)有哪些？
o 我們有其他選擇嗎？

下一個(gè)步驟就是選擇適合播種的種子。不包括由于員工表現(xiàn)不佳造成的損失在內(nèi)，一次招聘失誤可能造成1到3倍于員工工資的浪費(fèi)。必須要了解種下的種子會(huì)結(jié)出什么樣的果。要理解這些我們需要考慮很多因素，包括教育背景，以往經(jīng)歷，個(gè)人能力和行為風(fēng)格。

很多管理者都承認(rèn)自己沒有花費(fèi)足夠的時(shí)間用于提高自己進(jìn)行有效面試的技能。舉例來說，盡管已經(jīng)證明行為分析對于得出有關(guān)應(yīng)聘者實(shí)際的、高質(zhì)量的信息很有效，還是很少有人意識到要使用行為分析工具來幫助面試。相反，他們?nèi)匀灰蕾囉趥鹘y(tǒng)的面試方式，著眼于理解人和了解他們的動(dòng)機(jī)——很難在一兩次面試中得到這些信息。傳統(tǒng)面試方式過分依賴于管理者的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，因此限制了他們獲得客觀信息的能力。

考慮到開發(fā)一個(gè)新客戶要比保留一個(gè)已有的客戶多花費(fèi)六到七倍精力，顯然需要建立一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)成功的呼叫中心，這要求員工們有特殊的技能和能力。其中當(dāng)然包括與人溝通交流的能力，比如傾聽的能力，判斷性思維的能力和一定的耐心。員工們也要能夠一心二用，要具有組織服務(wù)性質(zhì)決定的核心技能。投訴型的呼叫中心要求員工耐心，有同情心，能快速迎合客戶的需要。銷售型的電話中心需要員工客觀明確客戶的需求，不易因?yàn)榫芙^而有挫折感。

問題是應(yīng)聘者說的與他們實(shí)際的做法是有區(qū)別的，他們說自己能做的與他們將做的事情也是有區(qū)別的。在相信已有的行為風(fēng)格是將來的行為風(fēng)格的最好體現(xiàn)的前提下，行為測評工具為識別應(yīng)聘者激勵(lì)因素與消極因素，預(yù)見他們是否能與中心整體文化融合，即如何管理重要員工提供了依據(jù)。通過這種方法可以識別應(yīng)聘者是否具備職位要求的能力。

以投訴型呼叫中心招聘為例，座席代表必須能夠快速反應(yīng)客戶需求并做出回應(yīng)，因此這一職位需要很好的感知力、承受力、靈活性和決斷能力。
行為測評工具打破了知識，經(jīng)驗(yàn)和教育背景是獲得成功的唯一決定性因素的神話。作為應(yīng)聘者，這種方式強(qiáng)調(diào)了行為風(fēng)格對于成功職業(yè)生涯的重要性。對于雇主，這種方法有助于辨別應(yīng)聘者的綜合技能，知識和行為因素，保證了組織的順利發(fā)展。行為測評簡單易行，但卻能夠給應(yīng)聘者一個(gè)清晰地認(rèn)識，組織對他們的期望是怎樣的，從而保證了雇主的利益。

一旦所有因素都有所保證以后，艱難的時(shí)刻就到了，那就是如何確保種子能夠經(jīng)受住風(fēng)雨。這就需要細(xì)心的呵護(hù)和關(guān)心，確保它能夠健康茁壯的成長，最終收獲甜美的果實(shí)。這就是未雨綢繆的策略。這種支持型文化為每個(gè)員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，使他/她成功地實(shí)現(xiàn)自己和整個(gè)組織的目標(biāo)。這種文化支持和培養(yǎng)可以通過以下步驟獲得：

1．全面清晰地了解員工，包括他們的技能，知識，潛力，理想，局限性和行為風(fēng)格；
2．形成與組織發(fā)展同步的職業(yè)生涯培養(yǎng)計(jì)劃；
3．針對組織的期望和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平設(shè)定可行的標(biāo)準(zhǔn)；
4．從有形和無形兩方面對員工進(jìn)行評估；
5．精確計(jì)劃成長過程所需的人力和資源；
6．明確而詳細(xì)的連續(xù)性的溝通；
7．確保提供充足的人力，過程和戰(zhàn)略支持；
8．提倡學(xué)習(xí)；
9．非中央集權(quán)的決策過程，換言之允許百家之言；
10．保持對呼叫中心領(lǐng)域內(nèi)新事物的敏感度和反應(yīng)度；.

正確的呼叫中心計(jì)劃需要首先確定整個(gè)組織的發(fā)展和壯大需要何種戰(zhàn)略計(jì)劃。人力資源部門在了解呼叫中心的真正需求中扮演了推動(dòng)者和戰(zhàn)略決策者的角色，這決定了其對于公司收獲優(yōu)秀員工的重要性。為了促使員工參與計(jì)劃公司未來，為了提供迎合客戶需要所需的構(gòu)架支持，選拔聘用適合職位要求的員工，必須建立優(yōu)良并且合適的公司文化。從某方面說，這一過程與播種、照料到欣賞鮮花極為相似。

本文刊載于《客戶世界》2005年5月刊；作者為托馬斯國際（中國）高級培訓(xùn)師，聯(lián)系方法：shaun@thomasint.cn
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