在呼叫中心的管理上，我們需要配套地從每個員工個人成長的角度去設定目標，呼叫中心的大目標、員工個人成長的小目標的有機結(jié)合才能保證每個人的方向和整體的方向盡可能一致。這樣才能讓呼叫中心健康的發(fā)展。
在服務管理、呼叫中心的運營中，其實大家也經(jīng)常設定目標。如經(jīng)常聽到很多公司在講三年后要成為什么什么樣的公司，三年后我們的呼叫中心要達到怎樣怎樣的水平”。這很好，因為沒有目標，就猶如一群人在劃船但彼此不知道要劃到哪里，那肯定非常松散，服務品質(zhì)、效率和團隊士氣一般不會很好，估計大多數(shù)團隊長、客服代表都在做著做一天和尚撞一天鐘”的工作。
目標很重要，但有了目標就會有質(zhì)的改變嗎？你同時也會發(fā)現(xiàn)，那些定立三年后要達到怎樣怎樣目標”的呼叫中心沒有幾個真正能夠?qū)崿F(xiàn)預期。因為只是這樣來定立目標的話，就猶如要求小孩你將來要考上北大、你將來要考上清華”，考取者自然比定立目標者要少之又少。原因不僅僅是執(zhí)行力的問題，僅從目標的引導和設定上也有更深層的問題。
很多呼叫中心在定立三年后要達到怎樣怎樣水平”這一目標的同時往往還缺乏后半句話一旦成為那樣的呼叫中心，你可以成為怎樣的人”。如果沒有后半句，利益點的觸動就完全不同，效果當然也會大相徑庭。
可能很多人會講：呼叫中心人員眾多，升職空間非常有限，工作的重復性較多，公司不可能給予持續(xù)加薪，拿什么利益去給團隊成員承諾和刺激，拿什么利益去給她們設定誘餌”？公司效益好的時候，老板可能會批一些費用做呼叫中心的激勵和團隊建設，階段性地關(guān)注一下團隊凝聚力。如果效益不好，那就只能提倡大家的奉獻和共度難關(guān)，沒有多少額外的激勵，況且現(xiàn)在就業(yè)形勢很嚴峻，雙向選擇、愿者上鉤。
此話看似有理，實則這個呼叫中心管理相對簡單或其管理生態(tài)”已經(jīng)失衡，團隊文化可能已經(jīng)比較冷漠，效率、質(zhì)量、產(chǎn)能、離職率等問題可能都會隨之而來。
如同其他團隊的管理一樣，呼叫中心的目標達成中的對員工的目標和利益觸動同樣也有兩種：一種是有形利益，看得見摸得著的，如各種激勵、加薪升職等等；一種是無形利益，包括個人職業(yè)技能和市場競爭力的提升等等。兩種目標、利益的關(guān)聯(lián)如果少其一，呼叫中心的目標就可能成會空談或永遠的藍圖。
全世界呼叫中心目前的主流職員大多是80后青年，年輕又很有熱情、在網(wǎng)絡環(huán)境中成長視野開闊、教育背景較好，這些都是相比過去很好的優(yōu)勢。但同時也伴隨著其年齡段的浮躁、經(jīng)驗和閱歷的缺乏，吃苦能力的欠缺等，這些也是不能避開不談的因素。只要管理者能經(jīng)常一對一地具體分析到這些優(yōu)劣勢，因勢利導，員工個人成長目標的引導設定就會比較容易，設定的目標也會比較恰當。
