中國服務(wù)外包需要全球人才
與印度或全球的一線服務(wù)外包企業(yè)（如IBM，埃森哲）相比較而言，大多數(shù)中國的服務(wù)外包企業(yè)在人力資源方面處于劣勢地位。這種劣勢主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識、英語能力及文化差異。
中國服務(wù)外包企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識方面的相對不足主要是因?yàn)橹袊杂墒袌龀霈F(xiàn)的時(shí)間還比較短，導(dǎo)致了可以有效經(jīng)營管理具有競爭力企業(yè)的管理人才的普遍缺失，而這個(gè)問題存在于一個(gè)企業(yè)的各個(gè)層次。中國有大量的具有豐富經(jīng)驗(yàn)的初級軟件工程師，而經(jīng)驗(yàn)豐富的中層管理人員和項(xiàng)目管理人員則相對稀缺。中國在工程技術(shù)方面相當(dāng)強(qiáng)大，因?yàn)槊磕甓加写罅坑?jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)的學(xué)生從大學(xué)畢業(yè)，促進(jìn)了人才庫的迅速增長。然而，中國的服務(wù)供應(yīng)商往往缺少可以用來跟全球特別是印度的服務(wù)外包主體進(jìn)行競爭以獲取大規(guī)模項(xiàng)目的業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識。
英語仍然是外國客戶和中國傳統(tǒng)上為日本客戶提供離岸服務(wù)的企業(yè)合作時(shí)的一個(gè)挑戰(zhàn)。在這些企業(yè)中，會說日語的員工往往能夠得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。盡管英語在中國得到了迅猛的推廣，特別是在北京、上海、深圳這樣的一線城市，中國人的英語水平仍然需要不斷改進(jìn)以支撐中國在全球服務(wù)外包市場的迅速發(fā)展，并幫助中國服務(wù)外包企業(yè)將服務(wù)重點(diǎn)從日本客戶轉(zhuǎn)向其他跨國公司放在中國的業(yè)務(wù)以及它們對信息技術(shù)的需求。
目前的世界貨幣仍然是美元，而世界工作語言仍然是英語，因此全球商業(yè)文化往往根源于西方文化或至少會受到西方文化的重大影響。這正是中國很多想走向世界的企業(yè)正在努力的方面。它們用了許多不同的技術(shù)和策略來彌合這一文化的差異。聯(lián)想就是這樣的一個(gè)例子。它不僅從公司外聘請了很多的高層領(lǐng)導(dǎo)，還從國外引進(jìn)人才。華為也是個(gè)很好的例子。它的高層管理者通常是中國本地人，但它也從其它方面對這一做法進(jìn)行補(bǔ)充，如聘請顧問、為員工提供培訓(xùn)、設(shè)立影子”管理團(tuán)隊(duì)為公司如何有效地在全球舞臺上開展業(yè)務(wù)提供咨詢服務(wù)。
全球化試驗(yàn)
經(jīng)驗(yàn)證明，受文化和語言差異的影響，聘請外國員工并任命他們在中國總部擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)或在國外分支設(shè)立的一些職務(wù)（在國外偏遠(yuǎn)辦公地點(diǎn)工作的人往往需要和在中國工作的同事進(jìn)行密切的交流）是不切實(shí)際的。一些分析人士認(rèn)為聯(lián)想最近遇到的困難一定程度上跟公司直接聘請外國人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)有關(guān)。然而，我們同樣需要知道的是問題不僅僅出現(xiàn)在因進(jìn)口”外國人員而面臨挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)層。實(shí)際上，讓外國人員加入中國的企業(yè)并充當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理更具有挑戰(zhàn)性。外國和中國員工之間的日常協(xié)同合作需要他們對跨文化差異有深層度的了解，并有能力在跨文化環(huán)境下進(jìn)行工作。
華為從外國專家獲取建議和管理指導(dǎo)的做法得到了業(yè)界的高度評價(jià)。這種做法無疑也使華為能夠很好地了解開展全球業(yè)務(wù)時(shí)可能遇到的文化差異復(fù)雜性，并能夠在充滿危險(xiǎn)的國際貿(mào)易中游刃有余。這當(dāng)然是一個(gè)企業(yè)在走向世界中所能采取的正確方式，但實(shí)際上對建立包含全球人才的管理團(tuán)隊(duì)而言，這只是一小步。如果只是為公司策略規(guī)劃和決策進(jìn)行日常指導(dǎo)，這樣的方法是有效的。但是，它不能完全解決管理團(tuán)隊(duì)和員工階層對跨文化交流的需求。聘請的外國專家充當(dāng)?shù)氖穷檰柕慕巧?，缺少公司主要股東所享有的絕對權(quán)利和動機(jī)。這并不是說顧問所提供的意見應(yīng)當(dāng)打個(gè)折扣，而是強(qiáng)調(diào)了這樣的一個(gè)事實(shí)：一個(gè)企業(yè)的最終政策制定者和決策者（本地人才）往往和那些擁有更為豐富的全球經(jīng)驗(yàn)的人員脫離開來，而這些人員卻在企業(yè)尋求自身的能力和技能發(fā)展、積極參與全球市場上的競爭中發(fā)揮著很重要的作用。
尋求全球人才的一個(gè)新方法——以文思創(chuàng)新為例
文思信息技術(shù)有限公司希望可以學(xué)習(xí)和借鑒前面成功例子的經(jīng)驗(yàn)，致力于在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域成為與IBM和埃森哲并駕齊驅(qū)的企業(yè)。作為中國的一個(gè)信息技術(shù)服務(wù)和外包企業(yè)，文思希望在建立全球勞動力資源庫上最終超過印度同行。雖然印度對手也在積極適應(yīng)對全球人才的需求、建立透明的全球交付模式，從管理角度來看，它們很大程度上仍然是以印度文化為中心的。即使是它們在中國設(shè)立的研發(fā)中心，掌管者依然是印度人。這種做法和一些全球性企業(yè)（如IBM）是不一樣的。后者在地方的管理團(tuán)隊(duì)絕大部分是由當(dāng)?shù)氐娜瞬沤M成的。
為了滿足對多樣化勞動力的需求，文思主要從兩方面尋找全球人才。第一個(gè)來源是海外歸國人員。這些人具有中國血統(tǒng)，在國外接受教育，往往具有在全球性企業(yè)工作的經(jīng)歷。隨著國外經(jīng)濟(jì)的衰退，越來越多的海外留學(xué)人員回國尋找就業(yè)機(jī)會。這些人才在中國服務(wù)外包企業(yè)和海外客戶間架起了橋梁，在使用自己的知識和技能來幫助中國的服務(wù)外包企業(yè)（如文思）在全球市場參與競爭的同時(shí)，他們扮演著文化翻譯和大使的角色。
文思全球人才的第二個(gè)來源是住在中國的全球公民”。公司現(xiàn)擁有來自30個(gè)不同國家的員工。這些在外國出生的員工與中國其它企業(yè)試圖利用的外國顧問是很不一樣的。由于生活在中國，這些人對中國文化有很大的興趣和了解，很容易適應(yīng)在中國企業(yè)工作。海外歸國人員則可以加固文思和海外客戶間的文化橋梁。他們使我們的勞動力資源變得多樣化，有助于員工的開放，由此促使那些能夠參與跨文化交流的員工產(chǎn)生源源不斷的想法。文思通過聘請海外歸國人員和全球公民的人力資源策略為公司建立了一個(gè)獨(dú)特的勞動力資源庫，讓客戶、員工和投資者對公司的口號——提升您的潛力”有個(gè)很好的了解。
（作者為文思信息技術(shù)有限公司全球銷售和營銷總監(jiān)。）
作者:Ken Schulz
