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金融聯絡中心績效管理的起點、目標與路線
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　　常言道，貨比三家！可是，金融機構的客戶已經越來越精明了，他們要比較的往往不止三家。不論是互聯網的蓬勃發(fā)展，還是其它信息溝通渠道的不斷延伸，都在印證著同一件事，那就是消費者可以獲取的信息越來越多了。金融產品的客戶在作出選擇的時候，也越來越有主見了。當你跟他們接觸的時候，很可能早已有競爭對手的客戶服務人員跟他們接觸過了。因此，客戶聯絡中心在市場行銷方面開始擔負起更加關鍵性的任務，而不能像以往那樣被動的等待客戶請求服務。 　　來自客戶的需求越來越嚴格，來自競爭對手的壓力越來越大，這就給聯絡中心的績效管理提出了非常高的要求，必須盡全力讓每個座席的潛力充分發(fā)揮出來，并且在整體上優(yōu)化聯絡中心的整體運營。為此，聯絡中心管理人員必須重視各類資源的優(yōu)化，包括座席人員、業(yè)務項目與流程，從而全面提升客戶體驗，提高客戶滿意度與忠誠度，并且讓聯絡中心的運營管理為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供最有力的支持。這樣一來，聯絡中心的管理人員也將在企業(yè)中扮演更加關鍵性的角色。 　　以企業(yè)戰(zhàn)略總目標為指導來進行資源優(yōu)化，首先是要讓各部分的目標協調一致，然后是以各級目標管理為導向來制定業(yè)務規(guī)則和業(yè)務流程，此后還必須不斷循環(huán)進行業(yè)務指標的監(jiān)控和優(yōu)化。以這樣的模式來建立和管理銀行的聯絡中心，不僅會讓銀行在聯絡中心方面的投資回報最大化，也會為聯絡中心管理人員的職業(yè)生涯開辟更寬闊的道路。 　　從目標協調開始 　　在企業(yè)的聯絡中心建設中，我們經?？吹降那闆r是，呼叫路由、外撥和績效管理各自為政的建立和管理。市場活動管理、質量管理也常常沒有形成協調互動，自然也就難以發(fā)揮最佳的效能。 　　理解企業(yè)的整體戰(zhàn)略，并且以此來優(yōu)化組合聯絡中心資源，這是績效管理取得成功的關鍵。僅僅擁有適當的工具還不夠，這些工具還應當形成適當的組合，首先要能對運營狀況做出分析和評估，然后是有效地實施員工培訓，合理地安排業(yè)務流程，最終才能為客戶提供最佳的體驗。在此過程中，注意力一刻都不能離開企業(yè)的整體戰(zhàn)略。 　　制定和實施成功的客戶服務、催收催繳或者電話營銷戰(zhàn)略，要求管理人員必須真正地把聯絡中心的各項目標指標放在企業(yè)整體戰(zhàn)略和財務目標的大背景中，并且具有深刻的理解。在此基礎上，他們還必須確定聯絡中心的哪些與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的關系最為密切。顯然，隨著市場環(huán)境的改變，聯絡中心的關鍵指標也在改變。 　　例如，有一家銀行希望提高獲利率20%，降低運營成本10%，改善客戶保持率8%。這些戰(zhàn)略層的目標就應該被分解為運營指標，例如每次呼叫營收額、排班合規(guī)、服務水平以及座席品質評分等，從而在銷售、收款和客戶服務等多方面全面促進企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現。然后，根據這些運營目標就可以指定長期的評估指標，確定出與企業(yè)占率目標相一致的KPI。這些指標也可以指導座席代表，制定和檢查自己的個人目標。這樣一來，整個聯絡中心的每一部分、每一位座席人員的目標指標都是與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標密切相關的。 　　包括談話時間、平均處理時間、處理完成的聯絡、縮減率和排班遵守率，這些KPI是聯絡中心最常用的指標。對于不同的企業(yè)，以及同一家企業(yè)在不同的時機，這些都會有所不同。所以，保持這些指標與每位一線員工的溝通，讓大家明白自己的表現與這些指標的關聯性，這將是非常重要的。 　　以客戶體驗為中心的業(yè)務流程 　　當聯絡中心的所有局部目標都與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標合理關聯之后，接下來的工作就是建立和實施適當的業(yè)務工作流程。業(yè)務規(guī)則決定工作流程，并且管理著聯絡處理、優(yōu)先處理順序、座席指派和關鍵性活動。 　　建立合理的業(yè)務規(guī)則，就需要經過漫長的過程。而且，在開始實行之后，這些規(guī)則還必須經常性地進行監(jiān)控和調整，因為業(yè)務環(huán)境和客戶需求總是不斷在變化。例如，某個銀行客戶的資產從普通客戶達到了VIP貴賓級，針對他的服務流程立刻就應該得到調整。當他打電話進來的時候、發(fā)電子郵件來的時候、在網上咨詢的時候，所有這些溝通方式都應該立刻得到升級。同樣，當某個座席人員的培訓和經驗達到一定水平，他就應該被指派給所有更高級的相關業(yè)務流程。這種可以隨著各種變化而不斷調整的業(yè)務規(guī)則，自然就有利于客戶體驗水平的提升。
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