精益六西格瑪的原則，最早起源于制造和生產行業(yè)，并且被應用多年。其相關的方法論和工具，對于客服行業(yè)而言，也是一種非常有效的，能夠致力于為客戶員工和企業(yè)提供更大價值的績效改進理念。它會通過優(yōu)化流程的設計來滿足受眾的期望，從而推動顧客體驗運營的提升和整體的改進。3月25日，COPC系列研討會第二期--精益六西格瑪在客服中心的應用成功舉行。感謝貝殼找房內部客戶服務部門負責人王興興女士，和COPC亞太區(qū)顧問李慧濤先生的分享，以下是研討會的精彩內容。
首先，李慧濤老師分享了題為《精益六西格瑪在客服中心的應用》的演講。
六西格瑪來源于規(guī)?；纳a制造場景，人們希望通過一些流程，生產出達到要求的產品，比如說產品的長度、寬度、厚度、重量等參數，也就是我們常說的指標。如果生產出的產品沒有達到要求，就被稱為缺陷，就是我們說沒有達標了。我們希望這些流程非常能力，產品出現的缺陷越少越好。
客服中心很類似，絕大多數的客服中心也是一種規(guī)模化的生產場景，也有各種各樣的生產流程。只不過客服中心生產出的產品不是一個物理產品，它是看不見摸不著的，我們稱之為服務。既然服務是產品，它同樣有相應的參數或者相應的指標要達到要求，比如說服務、質量、銷售、成本等等，因此客服中心也是非常適合用六西格瑪的方法來進行管理。
有一個很重要的概念叫做流程，也稱為業(yè)務流程。它是指一系列的行動，最終讓流程達到業(yè)務目標。比如說客服代表管理的流程。我們通過招聘、培訓、管理、激勵客服代表一系列的行動，讓客服代表達到解決顧客問題、讓顧客滿意、有較低流失率、能夠按班表上班等目標。假如把客服代表比作一支箭，管理客服代表的流程就是射箭的流程。我們希望這些箭能夠集中射中靶心，但這種完美的情況在實際工作中恐怕很難做到。所以，我們需要一個有能力的流程，能夠在達到目標的同時有很小的波動，而且能夠減少浪費，或者說有很少的冗余。精益就是減少浪費與六西格瑪結合起來，稱之為精益六西格瑪。
那么流程能力的如何表現？這就需要引入六西格瑪的概念。六西格瑪原來是一種數學計算方法，現在更是一種理念。在下圖中，最左邊一列是西格瑪數，中間一列是西格瑪數對應的百萬機會缺陷數，最右邊一列是用百分表表示缺陷數?？赡?西格瑪對應的7%的缺陷率對大多數指標來講不是很嚴重？我們舉一個實際生活的例子感受一下。短距或長距降落對飛機來說是很危險的，非常容易出現機毀人亡的情況。如果是3.8西格瑪（99%的良好率），大型機場每天都有兩次短距或者長距降落，我們肯定是無法接受的。如果是6西格瑪，則表示大多數大型機場每5年出現一次，這個是可以接受的。
那么對于客服中心，我們希望西格瑪是多少呢？COPC發(fā)現，在行業(yè)中的高績效中心，2.5到4西格瑪是一個比較合適范疇。
下圖這個例子是一家客服中心的兩個方案，分別針對管控客服代表流失率的流程做的運行圖。從結果來看，兩個方案的平均值都低于目標值，是達標的。但是右邊的方案有50%的時間沒有達標，實際低于2西格瑪，說明這個流程的能力是比較糟糕的。如果這個流程不做任何改動，很可能往后就不達標了。
可能大家會問，我們需要看哪些指標來查看流程能力，看流程是否能夠達標呢？六西格瑪中有這樣一個概念：通過聲音解讀出期望，期望對應的指標稱之為輸出指標，影響輸出指標的因素稱之為原因因素。
舉一個例子。顧客說，只要我聯(lián)系你們，我希望能夠盡可能短的時間內解決問題。從顧客的聲音中解讀出三個期望，希望運營時間覆蓋的時間跨度比較長，盡可能時間短，和問題得到解決。其中短時間解決問題對應的輸出指標有服務水平、處理時長、首次解決率等。影響這些輸出指標的原因因素，可能是預測準確率，排班擬合度，現場管理的遵守率等等。
然后，除了顧客的聲音之外，我們還要考慮公司的聲音，員工的聲音，流程的聲音。
和大家推薦一下COPC基于全球高績效客服中心收集的指標。大家可以在COPC官網上免費下載顧客體驗標準，其中包括指標，以及行業(yè)標桿的高績效基準。
有一些指標是沒有高績效基準的，我們可以利用六西格瑪的一些工具來設定相應的指標。這里分享一個工具稱之為散點圖。散點圖的目的是檢驗兩個變量之間關系。如下這個例子，顧客滿意度和首次解決率這兩個指標有一樣的趨勢，說明兩者之間是有相關性的。我們還可以用數字的方法來表示出兩個變量的相關性是多少，就是采用決定系數R2.R2是從0~1，越接近于1，說明兩個變量的關系越強，如果越接近于0，說明兩個變量的關系越弱。我們一般用0.5作為區(qū)分，如果R2大于等于0.5，就代表這兩個變量相關性很強。顧客滿意度的高績效基準是85%，那么強相關對應的首次解決率是78%，我們就可以用78%作為目標了。
還有一些用于分析流程問題或者流程能力的工具。這里給大家介紹一個圖叫做直方圖。下圖展示了某家客服中心客服代表在某個月的平均處理時長的情況。從圖中可以看到，客服中心整體的平均績效水平是達標的。但是，也可以看到有不少的客服代表分布在很長的時間里。直方圖給了一個很直觀的展示，射出去的箭是分散的，也就是說這個流程可能是有問題的。從西格瑪的角度，有30%的客服代表不能達標，僅僅只能達到2西格瑪，我們需要對這個流程做出一些改善。
接下來，王興興女士為大家?guī)砹祟}為《DMAIC的實施與應用》的分享。
在進入到具體的案例之前，先簡單介紹一下DMAIC的戰(zhàn)略位置。貝殼集團客服作為內部客戶可選擇的渠道之一，希望通過提升能力和影響力，成為內部客戶首選的聯(lián)絡渠道。在質量體系的建立過程中，首先是全流程覆蓋。和COPC的理念一樣，我們要做到招聘、質檢、話務量預測、排班、現場管理、客戶聲音管理等全流程的標準化覆蓋。其次要有很好的質量意識，包括職場氛圍，樹立員工標桿。第三個方面就是質量監(jiān)督。第四個方面就是我們今天會去探討的DMAIC?？梢钥吹剑珼MAIC的應用不是一時的興起，而是在客服整體的管理體系里面，在質量體系的范疇內，作為非常重要的一個戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。
接下來，和各位分享我們在2019年完成的一個中心級的項目--工單處理時長的專項治理項目。
首先是定義階段。在這個階段需要去識別問題，找到需要聚焦解決的問題點。簡單問題的工單處理時長基本等同于一通電話的時長，但比較復雜問題的工單處理時長就比較長。在治理項目剛剛啟動的時候，工單處理時長平均是15個小時。這么長的時間會引發(fā)一系列的負面問題，最重要的是會影響品牌的形象。所以說，解決這個問題成了我們的當務之急。
在測量階段，要用量化的數據來描述當前問題的現狀，并且最好能夠初步縮小問題的范圍。從處理時長的數據上來看，平均是15個小時，并且波動非常大。從流程能力上來看，西格瑪水平只有0.375，按照COPC標準肯定是沒有達標。這個時候，DMAIC項目就會在測量階段初步對一些潛在要素進行一個分析。我們分析了升級率，發(fā)現升級量、升級比例以及升級后的工單處理的時效都非常不理想，也初步認定流轉工單可能造成了處理時長15個小時這樣一個情況。
接下來到了分析階段。在分析階階段，需要用定性定量的方法，并且能夠圈定聚焦的改善點。
定性的分析，也就是大家特別熟悉的魚骨圖，圍繞著人、機、料、法、環(huán)幾個角度，用頭腦風暴的形式討論聚焦的問題點。在頭腦風暴的過程中，我始終認為關鍵的要素是要引入所有的改善項目的成員，甚至是跨專業(yè)線的跨條線的所有成員都要參與其中，這樣才能夠得到一個相對來說比較全貌的改善機會點。討論的結果涵蓋了幾個方面，包括客服解決問題的能力比較薄弱，職能人員的意識比較差，工單流轉的節(jié)點長、節(jié)點多等等。那么接下來，我們要用數據去驗證問題，并且找到與這些數據匹配的分析方法。
以升級量和處理時長為例，我們做了一個散點圖的相關分析，這也是非常有代表性的一個分析。結果是一個強正相關系數0.878，也就是說升級量越大的時候，升級工單處理時效就越長。這個數據的結果既驗證了頭腦風暴的結果，也不局限于那個結果。數據驗證了產品團隊在處理時可能會有意識上面的問題。除了此以外，數據也反映出當某個產品模塊集中性產生工單咨詢的時候，一定會影響解決時效。主要原因是產業(yè)團隊主要精力還是用來研發(fā)、寫代碼、產品開發(fā)等，沒有彈性的人力去解決工單。而往往，造成工單量激增的原因是突然的故障問題或者需求問題。所以，通過相關性分析，我們定位出來的結論就是要能夠減少突發(fā)性的故障或者是需求，以及如果產生故障和需求的時候，有另外的一套快速的可以解決的機制。
還有一個經典的DMAIC分析是重要影響矩陣的分析，比較常見，也非常的有效。我們按照工單的處理時長與它對經濟作業(yè)的影響，確定了處理的優(yōu)先級。從數據上能夠看到，故障需求的問題和城市差異化的問題，需要高優(yōu)先級處理。以城市差異化的問題為例，由于城市規(guī)則的生產，并沒有和客服團隊在一個完整閉環(huán)里邊，而且城市問題的處理缺乏對于時效的考核，所以造就了這些高優(yōu)先級問題的處理時間很長，而且對作業(yè)影響非常大。
進入改善階段。針對于在分析里邊已經明確的，經過數據驗證的，并且也獲得各個團隊認可的改善對象，我們就會進行完整的改善方案并且實施。改善方案圍繞四個方面展開。
第一個方面是全鏈路服務藍圖的設計。我非常認同COPC的理念，完整鏈路的設計不僅僅是限于人工。所以，我們明確了SOP的規(guī)范，制定了下沉式的SOP標準。下沉式的標準是指，能在客服團隊解決的問題不會升級到其他團隊，能在一線客服解決的問題不升級到二線。
第二個方面是客服側能力的提升。因為業(yè)務目標在隨時調整，所以對應的管理配套也要去調整。
第三個方面是產研團隊的能力提升。當有故障類咨詢大面積爆發(fā)，就會引發(fā)處理時效比較長，所以要建立故障配置預警和定級的機制。故障配置預警機制是說有了故障之后，客服團隊通過產品的配置、智能提醒、人工IVR提醒等多種渠道減少這一類問題。同時通知產研團隊，避免重復性的工單多次升級。故障定級機制是在每一個故障發(fā)生之后，對故障進行復盤，按照人數、影響時長和作業(yè)影響進行定級，定級和產品研發(fā)團隊的績效進行強關聯(lián)，避免類似的問題再次發(fā)生。我們還有簽署服務承諾，規(guī)范處理工單的時效。通過數據通債的形式，激勵下游團隊能夠及時地處理工單。
第四個方面就是城市測能力的解決。這部分咨詢量不大，但是對于經紀人影響和作業(yè)影響非常大。我們選取了6個重點城市，通過派遣員工到城市參與知識生產，讓城市的知識生產加入到客服的生產，形成一個完整的閉環(huán)。這樣的話，不斷有更多的知識積累進來，客服解決這一部分問題的時效也變得可控了。
DMAIC的最后一個階段是控制階段?？刂齐A段的目的是對取得的成績進行控制，保證結果不是曇花一現，并且所有的改善方案能夠得以長期實施。DMAIC項目通常希望做到對于過程的把控，如果過程是可控的，那么結果就是可以預期的。
這個項目的實施結果還是比較不錯的，工單的時長從15個小時降到了10個小時，流程能力也是得到了很大提升，西格瑪水平提升到了3.9.按照COPC的標準，項目指標還符合了高績效的標準，我們也是一直以來致力于用COPC標準來要求自己。
在實施DMAIC項目的過程中，大家都會有自己的體會，我也會有一些自己的思考和體會。
第一點是ChangefromToptobottom。如果一個改善項目，從一開始就沒有獲得公司的認可，那很有可能從中間夭折。因為任何改變，包括改變工作流程，改變工作方式，改變思維習慣，改變部門之間配合的模式，改變產品方案等，都需要極大的外力和動力。我一直相信，觸發(fā)改變的原始動力很大程度來自于公司高層的認可，認可這個項目的價值，我們才能獲得這個項目的成功。
第二點是在實施DMAIC項目的過程中，讓參與團隊，尤其是核心成員，能夠養(yǎng)成DMAIC的思維、流程的思維和數據的思維。我們通常講借勢修人，其實在這個過程中，我們?yōu)樽约旱膱F隊、為公司培養(yǎng)了很多優(yōu)秀人才。
最后一點，客戶服務的管理或者體驗的管理，不應該僅僅限于客服團隊內部?？头F隊要有能力，以客戶體驗為支點，撬動整個公司，讓所有團隊都參與到客戶體驗的設計和工作中來。隨著國內經濟的快速發(fā)展，很多國內優(yōu)秀企業(yè)已經從初期的業(yè)務爆發(fā)式增長階段，到了關注用戶體驗、關注用戶留存的階段了。客服人能夠有機會重新思考自己的使命，客服團隊能夠有機會走出去，實現從服務團隊到中臺團隊的轉型。
精益六西格瑪的方法論和工具，對于客服行業(yè)而言，也是一種非常有效的，能夠致力于為客戶員工和企業(yè)提供更大價值的績效改進理念。它會通過優(yōu)化流程的設計來滿足受眾的期望，從而推動顧客體驗運營的提升和整體的改進。
COPC Inc.設有精益六西格瑪黃帶及綠帶培訓課程，歡迎聯(lián)系咨詢報名！
