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管理品牌的核心競爭力

某種程度上，“超越產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”的競爭轉(zhuǎn)型，需要管理者團(tuán)隊付出更大更多的努力。由于他們的正確領(lǐng)導(dǎo)和組織作用，保證了轉(zhuǎn)型過程的有序進(jìn)行。當(dāng)然，員工也需積極配合。同時，推動轉(zhuǎn)型還應(yīng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展和行業(yè)發(fā)展保持一致性。當(dāng)然還必須認(rèn)識到轉(zhuǎn)型過程的復(fù)雜性。作為企業(yè)整體改革系統(tǒng)的有機組成部分，競爭轉(zhuǎn)型需要制定正確的運作戰(zhàn)略和清晰的策略規(guī)劃，具有可預(yù)期的“路徑依賴”(PathDependence)和目標(biāo)導(dǎo)向。許多企業(yè)在開始實施超越產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時，具有顯著的效果，他們充滿信念和創(chuàng)新精神，但是往往在中途的時候放棄，原因是他們遇到了某些阻礙或困難。這表明，徹底完成轉(zhuǎn)型需要付出持久的努力。核心競爭力成為品牌運營的關(guān)鍵，但核心競爭力自身的培育(Cultivation)、擴(kuò)散(Diffusion)、整合(Aggregation)、發(fā)揮(Leverage)和更新(Renewal)過程依賴于管理。競爭力并不可以觸知，也不可度量，并且最有價值的競爭力也最難以管理。競爭力是脆弱的，不夠精煉的競爭力容易枯萎，太分散的競爭力容易失去份額，充分顯露的競爭力不容易改進(jìn)，集聚太廣泛的競爭力易于失去實質(zhì)內(nèi)容，培育得太久、太緊的競爭力易于形成“剛性”，而且易于造成在對新環(huán)境做出反應(yīng)時“缺乏競爭力”(1ncompetence)。

大多數(shù)企業(yè)組織的品牌競爭力開始于個人。個人具有技能和知識，而且能夠進(jìn)行深度開發(fā)。集體的競爭力從個人和團(tuán)體的“干中學(xué)”開始發(fā)展。品牌競爭力在一定程度上是作為個人行為在學(xué)習(xí)過程中得到發(fā)展，通過實踐和認(rèn)知之間的“思索型學(xué)習(xí)” (Thinking Learning)而得到發(fā)展(Schon，1983)。學(xué)習(xí)也產(chǎn)生于團(tuán)體的互動，互動包括“團(tuán)體訣竅” (Know How)的開發(fā)與交流(列維、溫格，1990)，并允許對程序知識進(jìn)行開發(fā)與提煉。有些這樣的學(xué)習(xí)在專業(yè)性的互動中得到共享，有些通過情境中的知識說明和知識互惠化的過程而得到分享(諾納卡，1991；赫德倫和諾納卡，1993)。企業(yè)組織的競爭力超出個人和團(tuán)體的學(xué)習(xí)，它植根于企業(yè)獨特的技能、技術(shù)和管理系統(tǒng)、專用資產(chǎn)以及文化價值觀的互動(雷納德·巴頓，1992)。競爭力并不是自動開發(fā)出來的，企業(yè)需要以正式的方法和管理工具來加速學(xué)習(xí)和引導(dǎo)競爭力的開發(fā)。

企業(yè)應(yīng)該善于通過運用一系列有效的方法、規(guī)劃和工具對品牌核心競爭力過程進(jìn)行構(gòu)造和驅(qū)動；為品牌競爭力擴(kuò)散創(chuàng)造一種“緊——松”過程，給予足夠的實踐機會和學(xué)習(xí)環(huán)境，通過規(guī)范性控制、共有價值觀和“共同愿景”來推動組織的學(xué)習(xí)；促進(jìn)品牌競爭力的整合；克服發(fā)揮競爭力作用的困難發(fā)揮作用不僅僅只是反復(fù)磨礪競爭力，而是豐富和積聚相應(yīng)的其他方面的競爭力。但競爭力發(fā)揮作用的過程仍然面臨某些困難；①關(guān)注核心競爭力的更新，競爭力是持續(xù)性的結(jié)果，來自于“干中學(xué)”和“學(xué)中干”。然而競爭力在一個程序受到限制的過程中或在一種占優(yōu)勢的范式背景中被磨礪，可以演變成“核心剛性”(雷納德·巴頓，1992)。發(fā)展更新競爭力可能會降低短期到中期的績效(馬奇，1991)，但是允許組織有較少的路徑依賴性，并且減少了技術(shù)和市場紐帶中的變化，因此而減少了核心技能面臨“攻擊”的可能性。

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