客服中心作為人員密集型中心，其績效指標多，考核方式復雜，因此通常以月為周期發(fā)布績效考核結果，如7月中旬才能看到6月的績效成績，滯后性明顯，在這樣的情況下團隊和班組為了能夠實時掌握人員績效水平，通常以周為單位進行分析。因此找到一個準確邊界的階段性績效分析工具尤為重要。筆者以常用的質效分析為切入點，結合完成率-滿意度”兩項指標為例，使用象限圖進行分析。
下面以團隊為例進行分析，團隊內設三個班，每班12名員工，團隊內員工某周績效完成情況如圖1所示。
圖1用兩項指標的均值將團隊人員劃分為四個象限，第一象限人員在統(tǒng)計周期內質效雙優(yōu)；第二象限人員質量突出但效率未達標；第四象限人員效率突出但質量未達標；第三象限人員質效均未達標，兩方面均需要改進。
針對人員的不同情況，可以開展以下輔導。針對第一象限人員可以安排其在周例會中分享經(jīng)驗并予以表彰；處在第二象限的人員，班長應查看其有效工作率，如因有效工作率導致的效率問題，日常應對其加強現(xiàn)場巡視以保證其就緒時長；對有效工作率高但完成率偏低的同事應由班長與本人共同聽取錄音，有針對性地為其制定解答話術，幫助其縮短話務時長，提高其單位時間工作效率。對于處在第四象限的人員，由所屬班長和本人共同聽取錄音，分析客戶不滿意原因，提出改進建議并填寫談話輔導單，注明問題點、改進措施和改進周期；對于連續(xù)兩周位于第四象限的同事應由團隊向質檢部門申請個體輔導，幫助其共同改進提升。對于處在第三象限的人員，班長應及時介入，開展輔導談話，了解員工工作狀態(tài)，提出問題所在并與員工商定改進措施和周期，同時記錄談話輔導單；班長每周需及時向團隊經(jīng)理報告班內第三象限人員情況和開展工作，對于連續(xù)兩周處于第三象限的同事應由團隊經(jīng)理介入談話，分析問題出現(xiàn)原因，提出整改目標并明確告知整改周期；到期仍無法達標的應安排離崗學習，經(jīng)考核通過后再重新返崗。
象限管理是一個動態(tài)跟蹤的過程，要實現(xiàn)常態(tài)化管理需做到以下幾點：一是建立專門的人員績效管理檔案，記錄員工每周所在象限位置、談話輔導單和整改目標完成情況；二是有效落實逐級管理，即當發(fā)現(xiàn)員工問題后由所在班長和團隊經(jīng)理逐級跟進輔導以確保落實到位；三是在班前會教室顯著位置張貼每周象限圖，激勵先進督促后進；四是將員工個人當月內每周象限表現(xiàn)與管理評價結合，以之作為團隊經(jīng)理的打分參考。
