長期以來，企業(yè)一直非常愿意將各種IT應(yīng)用軟件開發(fā)工作離岸外包，同時將IT基礎(chǔ)設(shè)施工作——數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)管理、最終用戶桌面服務(wù)、安全和其他核心業(yè)務(wù)——牢牢植根于本土。然而，在過去幾年里，對遠(yuǎn)程管理日益增強的信心，以及低成本寬帶的普及和高速網(wǎng)絡(luò)實用性的增強，刺激了在印度（以及亞洲其他地區(qū)）和歐洲的離岸外包業(yè)務(wù)不斷擴大。在這些技術(shù)進(jìn)步的鼓舞下，自2005年以來，IT基礎(chǔ)設(shè)施工作的離岸外包以80％的復(fù)合年增長率迅猛增長，而且有一些獲得了引人矚目的成功。一家全球性金融服務(wù)機構(gòu)在一項為期36個月的離岸外包計劃剛執(zhí)行到一半時，就節(jié)約勞動力成本20％以上。在諸如制藥和投資銀行等行業(yè)，許多企業(yè)已經(jīng)把自己40％的IT基礎(chǔ)設(shè)施工作轉(zhuǎn)移到了低成本地區(qū)，從而使整個IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本降低了大約10％。
但是，隨著這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的日漸增多，與離岸轉(zhuǎn)移相關(guān)的各種問題也開始顯現(xiàn)。我們最近的經(jīng)歷1幫助我們甄別出一些常見的問題，并確定了企業(yè)為解決這些問題和提升離岸外包計劃整體價值而可以采取的一些措施。比較困難的問題包括：存在忽視IT基礎(chǔ)設(shè)施離岸外包工作特殊要求的傾向；在與合作方進(jìn)行流程與服務(wù)的交接時，不夠嚴(yán)密和精確；以及對最終運營模式——在36個月的計劃結(jié)束后，將按何種方式運營——缺乏清晰的認(rèn)識。當(dāng)離岸外包計劃以這些方式磕磕絆絆地進(jìn)行時，計劃的執(zhí)行被耽擱，服務(wù)問題層出不窮，節(jié)約成本的實現(xiàn)時間被推遲，效果也大打折扣。一家大型媒體企業(yè)在以一種支離破碎、即興隨意的方法執(zhí)行其基礎(chǔ)設(shè)施離岸外包計劃時，就經(jīng)歷了所有這些坎坷與不順，最后，被迫將整個計劃推倒重來，從而花費了高昂的成本，時間上也嚴(yán)重超期。該公司遇到的情況并非個別現(xiàn)象。
