彼得·德魯克說：管理的本質，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。
德魯克對管理的本質的解讀旨在糾正了管理學一直存在的一種偏見，即看似與激發(fā)善意一致實則背道而馳的偏見——操縱人不善的一面，其中胡蘿卜加大棒是典型的操作術。
而導致企業(yè)的管理實踐行進誤區(qū)的原因在于，將人只看作資產。
經濟學常識告訴我們，只要是資產就會增值和折舊。
把人當作資產的管理實踐就是，在員工處于增值期內盡量榨取價值，而在員工處于折舊（貶值）期盡量采取諸如調崗、降薪甚至辭退等做法。
劉強東馭人術也概莫能外。
一、差點意思的薪酬
京東職級共分M級和T級呼叫中心建設方案，其中T級公分7級，部分職級又分2-3個職等；M級共分5級，部分職級又分2-3個職等，其中最低的T級收入只有0-8K；而M1級收入也不過15-25K，但是與其標榜的競爭對手阿里等相比，薪酬還是差了點意思（見下表）。
二、五類人：會貶值的資產
物以類聚，人以群分，貌似人類天性就喜歡分類，對于企業(yè)家尤甚。比如：
華為將員工分為三類人，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。
阿里將員工分為：狗，野狗，兔子，牛。
戴夫·安德森在《勢不可擋》中,將員工分為:朽木者、敷衍者、守成者和破局者。
而劉強東將人按照價值觀和績效分成五類，廢鐵—鐵—鋼—金子—鐵銹，這便是京東能力價值觀體系。
能力價值觀體系
京東將人分為五類，不過是將人看作是一項會貶值的資產罷了。
京東最近擬淘汰的三類人中的兩類人就是屬于應該被棄用的廢鐵或鐵銹或鐵。因為“不能拼搏的人”，越有能力反而越容易向鐵銹演變，“不能干的人”則是廢鐵。
三、三大群體：重用、清洗、捶打、呵護，劉強東多種馭人術
今年來京東可謂多事之秋，劉強東反求諸己，最終將問題歸為內部管理，于是人們看到劉強東在內部會議上大發(fā)雷霆，怒斥部門墻高企，而就在其雷霆之怒后不久，CBO藍燁、CHO隆雨、CTO張晨（2015年空降，原雅虎全球副總裁）的相繼離職，媒體人士奔走相告，京東人事大地震。
其實，這只不過是空降兵謝幕演出，因為早在2016年前劉強東就開始對CXO們下手了，其中尤以2016年COO沈皓瑜的調任國際業(yè)務總裁（降職）、CMO的藍燁變?yōu)镃BO的藍燁（虛職）為最。
要理解京東的人事變動，首先應搞清楚京東有哪些人或哪些類人。在京東主要有三類權力群體：元老、職業(yè)經理人和管培生。
這三者的故事要從幾年前說起。
2011年—2012年，京東上市前夕。
一直被投資人戲稱為“一頭獅子帶領一群綿羊作戰(zhàn)”的劉強東意識到，是時候從雜牌軍向正規(guī)軍進行轉型了。一來滿足挑剔的華爾街的胃口，二來京東已經成長為2萬人的企業(yè)（截至2011年底京東員工數量20153人），劉強東本人已愈感管理壓力沉重。
因故劉強東力邀諸多有者光鮮亮麗頭銜的職業(yè)經理人加盟，諸如CSO趙國慶、COO沈皓瑜、CMO藍燁、CTO王亞卿、CHO隆雨、開放平臺事業(yè)部總經理（負責上市籌備）蕢鶯春等便是此時加盟。
從劉強東招募的諸多CXO具體的任職崗位看，這些CXO大都被安排在職能部門，只有COO沈皓瑜等少數幾個是在業(yè)務部門。
在引入之初，職業(yè)經理人被劉強東視為座上賓，坊間傳聞，劉強東游學歸來組織職業(yè)經理人和元老開會，職業(yè)經理人將一眾元老毫不客氣的批評一通，說其辦事不安流程諸如此類，劉強東急忙幫助這幫元老說情，結果被職業(yè)經理人嚴厲制止。最終會議效果很好，劉強東多次公開贊揚本次會議。
然而空降兵和老兵融合這一老生常談的問題再一次發(fā)生，2012年，負責物流倉儲的副總裁姜海東和負責戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁乙壤月先后離職，而日后的京東二當家徐雷也在此期間離職。雖然徐雷被問到因何從京東離職時，三緘其口，但是從兩則徐雷的故事，結合當時京東組織急劇變化，職業(yè)經理人充斥多個要職，不難揣測其離職與職業(yè)經理人的加入有著一定關系。第一則故事，2012年京東宣稱6·18單日成交10億元，徐雷則對老東家這一數字表示質疑，公開宣稱“打死也不信；第二則故事，徐雷也曾公開對京東進行評價：“京東和老劉很難寫，了解越多越難寫”，并感慨 “世人總是關注算得清的帳而忽視了算不清的帳，工作如此，感情也如此”。
雖然劉強東對職業(yè)經理人與元老之間的融合不暢問題有所警覺，但直到2016年劉強東才正式開始痛下殺手。京東2015年全年GMV同比增幅為77.8%，但是較2014年107.3%的增幅比大幅下滑，股價創(chuàng)歷史低點（2016年6月股價最低跌至19.51美元/股；2018年11月再次刷新歷史低點，為19.21美元/股），已放權數年的劉強東坐不住了，宣布強勢回歸，這便是“劉強東的第一次回歸”。
回歸后的第一件事便是清洗職業(yè)經理人，2016年COO沈皓瑜的調任國際業(yè)務總裁（降職）、CMO的藍燁變?yōu)镃BO的藍燁（虛職），而與此同時，元老們重新上位：徐雷（2013年回京東）重掌市場部，王振輝重掌京東商城運營，副總裁余睿也回到了公司。
其實，職業(yè)經理人在京東的滑鐵盧只不過是京東發(fā)展歷程中的犧牲品，因為時值京東不斷發(fā)展壯大的時期，任何一個組織在急速膨脹的過程中必然出現組織膨脹、派系的產生，其原因早在百年前就有賢者告訴了我們。
彼得原理告訴我們，在一個等級制度中呼叫中心建設方案，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位，一旦其上升到了不能勝任的地位，其已經是一位不稱職的管理人員。
此時帕金森定律就開始起作用，這位不稱職的管理人員面臨三條出路：退位讓賢、找一位強力助手、找兩位比自己低的助手。經濟人假設理論告訴我們，最好的出路是第三條。于是，組織進一步膨脹，大企業(yè)病開始流行。
空降的職業(yè)經理人大多是在職能部門，本意是建立規(guī)范的流程制度，而頭頂光環(huán)的職業(yè)經理人也急于證明自己。但是，在這些而經濟人假設告訴我們，這些職業(yè)經理人有以下沖動：（1）構建自己的利益群體，以站穩(wěn)腳跟；（2）部門墻的樹立，加劇了對空降兵的敵意。任何一家公司，無論有無空降兵，只要是在壯大的過程，必然會形成部門墻，因為伴隨規(guī)模的擴張，必然導致層級的增加，信息流的傳遞節(jié)點必然增加，部門墻產生，不以部門負責人的意志為轉移。遑論以京東18萬人的體量，其職能部門也是數千甚至上萬的規(guī)模，部門墻之高可想而知。此因為一疊加，更容易產生融合的矛盾。
因此，劉強東在無法進一步調試融合之后，用極端的手段解決了這個問題，清理空降兵，啟用元老和又紅又專的管培生。
京東的元老并非像阿里的十八羅漢一樣，從創(chuàng)業(yè)最初就一起拼殺過來，中關村的小賣鋪的員工只能算得上是伙計而不是元老，真正被劉強東視為元老的是創(chuàng)立京東商城后陸續(xù)進來且立下顯赫戰(zhàn)功的員工，這些人的杰出代表是徐雷、王振輝、陳生強、王笑松、胡勝利等人。
在上述職業(yè)經理人與元老之間的融合矛盾來看，作為手心手背都是肉的元老，劉強東雖是打壓，卻又不得不重新倚重。
管培生在這一場職業(yè)經理人清洗事件中正好處于漁翁的來歷的狀態(tài)，因為京東管培生計劃（又被稱為京鷹計劃）肇始于2007年，劉強東計劃3-5年內將管培生培養(yǎng)成中基層管理者，并通過創(chuàng)建一些列制度，培養(yǎng)管培生成為高級管理者，到2014年后，一批批管培生走上重要崗位，對職業(yè)經理的完美替代。
劉強東的管培生，猶如天子門生一樣，是劉強東得以倚重，用來制衡公司各群體的嫡系部隊。這些嫡系部隊，擁有普通員工可望不可及的特權，特殊的培訓機制和越級向劉強東匯報權。
這些佼佼者有：
CEO助理張雱：2011年第五期管培生；
CHO余睿：2008年第二屆管培生；
京東金融白條總監(jiān)洪潔：2013年第一期國際管培生；
京東全球購總監(jiān)邱煌：2013年第一期國際管培生。
京東對管培生的培養(yǎng)極其注重價值觀和能力兩個方面，下表為西南倉儲運營部2014年7月百階-京鷹計劃管理人員評價表， 從考核內容來看，分為價值觀和能力兩個方面，其中前三項為價值觀，從這三項內容來看，強調團隊的重要性和個人的犧牲精神。
四、特殊群體：快遞小哥和劉強東的江湖氣息
京東有三駕馬車，商城、數科和物流，三者合計16萬人，而京東物流接近12萬人，是三駕馬車中的一匹笨重的馬，這也導致了京東的一個特殊群體的誕生，即快遞小哥。
快遞小哥有三大特點：
這三大特點導致，管理復雜、社會影響大、流動性大。因故，同是農村出身的劉強東展示了他江湖大哥的做派。
“只要宿遷的縣長漲工資，快遞小哥也漲；快遞小哥工資永遠比宿遷縣長工資高“
新建宿舍，并表示：“十幾年前就承諾要讓兄弟們活得有尊嚴！隨著京東盈利能力的不斷增強，兄弟們生活品質也會同步改善”。
“凡是公司五年以上老員工，如果得病保險報銷之外不夠的錢，不管花多少，公司出！公司不會不管兄弟，不希望一人重病窮三代的事發(fā)生在京東兄弟身上！一日京東人，一世京東情！”
經常去一線看望員工，并敬酒，稱兄道弟，而劉強東的綽號“東哥“也得名于此。
五、結語
劉強東的馭人之道并不算高明，不過是將人視為資產。將人作為資產，20000元的資產比5000塊的好用（劉強東曾如此評價引進的職業(yè)經理人），當20000元的不好用了可以再換（清理職業(yè)經理人），5000塊不好用了也可以換（取消京東小哥基本工資），就連呵護備至的天子門生管培生用不好也是要換的（勸退三類人包含管培生），這本無對錯，但是一味強調將人看成資產，而試圖激發(fā)這些資產發(fā)揮最大的價值則是天方夜譚，殊不知在你將員工看作資產的同時，員工也將你視作資產。
同樣劉強東的馭人之術則更是毫無藝術，在企業(yè)不同發(fā)展階段、針對不同的人群采用不同的管理手段本是一件極其考驗管理者藝術的事情，而劉強東極其簡單粗暴的打壓、清洗，只會傷透那些將劉強東視為兄弟的“真兄弟“。
劉強東的馭人之道、之術昭示著京東的人事變動僅僅剛開始。
參考資料：
1、 京東內部郵件，《回復：客戶體驗與服務部周報-wk13》。
2、 老道消息，《京東的當權派已被打倒》，虎嗅網，2016年8月13。
3、 劉強東官方微博。
4、 京東，《百階-京鷹計劃評價表》，2014年7月
