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有些人認為創(chuàng)立品牌是一件十分簡單的事情，取一個名字、設計一個圖案，最多再花錢去有關部門注冊一下。實際上，品牌是許多價值的組合體，品牌的價值內涵要依靠企業(yè)長期的苦心經(jīng)營。當企業(yè)開始考慮建立品牌的時候，它將如何人手？是從自己取名和注冊開始，還是租用或購買其他企業(yè)的品牌？隨著發(fā)展，又將考慮如何對品牌進行發(fā)展和維護，選擇怎樣的品牌組合，是否需要進行品牌延伸等。解決這些問題，就需要制定和實施有效的品牌戰(zhàn)略，從是否需要品牌到品牌如何建立和維護，直至品牌戰(zhàn)略，都是一個連貫的決策程序固，如圖。

（一）品牌情境、環(huán)境和資源分析

對于應對市場變化而言，品牌的任務情境（見表6-1）、環(huán)境分析和品牌利益相關者的價值需求分析同等重要。在分析的過程中，企業(yè)領導者必須全面回答至少以下八個問題%一是需要何種類型的新構建？即新建、拆除并重新建造、激進變革還是修正并創(chuàng)新。二是何種類型的變革將起作用？即要保持什么、去除什么，并確保所增加的東西是兼容的。i是我們在此是為了什么？即定義目的和使命。四是我們在此是為了誰？即理解并聯(lián)結利益相關者的需求。五是我們來自何處？從每類利益相關者的觀點中分析過去5年的情況。六是我們現(xiàn)在在哪里？即識別主要技術和資產、正視未來的機會并把兩者聯(lián)系起來。七是我們現(xiàn)在是誰？即理解并聯(lián)結利益相關者的需求。八是未來競爭的關鍵成功因素是什么？即對客戶需求、員工的需求、科學技術、合作關系、競爭、成本、新的規(guī)則——法律和規(guī)章、資源的有效性與配置八個關鍵方面進行分析。

（二）品牌化決策

在完成品牌環(huán)境和資源的分析之后，你首先要回答的一個問題就是是否需要一個品牌，或者是否一定要給你的產品或企業(yè)加注品牌名稱和含義的決策，這包括采用品牌化和不采用品牌化兩大戰(zhàn)略。前述我們分析了品牌化戰(zhàn)略的適用范圍和品牌的外延。結合這些分析，你還需要不斷追問品牌創(chuàng)建的目的，即如果實施品牌化戰(zhàn)略是否真的能夠為企業(yè)和消費者等帶來預期的價值。

（三）品牌創(chuàng)建者決策

如果企業(yè)確信實施品牌化戰(zhàn)略能夠帶來預期的價值，那么接下來的問題是：該使用誰家的品牌？品牌創(chuàng)建者決策就是指使用誰家品牌的抉擇。根據(jù)企業(yè)的資源情況和相對生產及經(jīng)營能力的強弱，可以劃分并選擇借用品牌和自主品牌兩大戰(zhàn)略。

對于擁有過剩和較強生產及經(jīng)營能力的企業(yè)，或資源條件一般且沒有顯著比較優(yōu)勢但能尋求到合作伙伴的弱勢企業(yè)及創(chuàng)業(yè)者，可考慮使用他人品牌，即合作者的品牌。具體來講，可采取貼牌生產和品牌授權兩類戰(zhàn)略。雖然兩者都是將他人品牌使用到自己企業(yè)的產品上面，但卻存在著本質的區(qū)別：貼牌生產是品牌持有者要求制造商在產品貼上指定的商標，制造商既無品牌的使用權也無產品的處置權；品牌授權是品牌持有者將品牌授權給某個制造商或服務商使用，被授權者擁有品牌的使用權和產品的處置權。當然，品牌持有者既可以是制造商，也可以是服務商。

如果企業(yè)具備相對較強的生產能力，那么可以首先考慮選擇貼牌生產戰(zhàn)略。根據(jù)所貼之牌的不同，可以將貼牌生產又分成制造企業(yè)的貼牌生產和服務企業(yè)的貼牌生產（即借用零售商品牌戰(zhàn)略）。

根據(jù)所授權的目的，可把常見的品牌授權分為五種類型①：（品牌租賃）商品授權戰(zhàn)略、促銷授權戰(zhàn)略、主題授權戰(zhàn)略、連鎖授權戰(zhàn)略、專利授權戰(zhàn)略等。

自主品牌戰(zhàn)略是指品牌的使用者和擁有者是同一主體，即自創(chuàng)品牌、自用品牌或自有品牌。這是最常見、最傳統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略模式。自主品牌又包括企業(yè)自行設計的品牌和外來品牌。外來品牌是指企業(yè)從其他企業(yè)購入（包括拍賣而得）或通過企業(yè)并購的形式獲得品牌的專用權。無論是企業(yè)自行開發(fā)和設計的品牌還是企業(yè)從外部購買或轉讓而來的品牌，都屬于企業(yè)的自主品牌。現(xiàn)在的多數(shù)企業(yè)都傾向于采用自主品牌戰(zhàn)略。一般而言，正處于起步階段的企業(yè)最好使用自有品牌。

（四）品牌總體戰(zhàn)略的決策

除了選擇貼牌生產戰(zhàn)略以外，無論企業(yè)決定采取品牌授權戰(zhàn)略、收購品牌戰(zhàn)略或新創(chuàng)品牌戰(zhàn)略中的任何一種，那么接下來的問題是：該如何確定品牌總體發(fā)展的戰(zhàn)略和方向？雖然在此只需要進行一個大體的確定（在進入品牌戰(zhàn)略與規(guī)劃這一程序時將會進行詳細的確認），但意義卻很重大，這為后續(xù)品牌目的、品牌愿景、品牌精髓（核心價值）和品牌個性等工具的開發(fā)樹立了一個基本的參照系。另外，對于那些正處于擴張、維持或老化階段的品牌，也應該根據(jù)環(huán)境的變化定期或不定期的審視、選擇或調整品牌的總體戰(zhàn)略，這非常重要。

品牌總體戰(zhàn)略就是規(guī)定品牌發(fā)展總方向和總目標的戰(zhàn)略。由于企業(yè)創(chuàng)建和實施品牌戰(zhàn)略的起點不同，企業(yè)自身及其所屬行業(yè)和產品特點的不同，因此有多種類型的總體戰(zhàn)略可供依次決策，每種類型的總體戰(zhàn)略義有多種策略可供選擇或組合。從總體戰(zhàn)略的特性和決策的程序來看，品牌總體戰(zhàn)略主要包括品牌組合戰(zhàn)略、品牌對象戰(zhàn)略、品牌利益相關者戰(zhàn)略、品牌等級戰(zhàn)略、品牌檔次戰(zhàn)略和品牌差異化戰(zhàn)略七種類型。

（五）品牌系統(tǒng)的開發(fā)與設計決策

關于先做產品再做品牌，還是先做品牌再做產品的問題，業(yè)界一直爭論不休。兩種模式的戰(zhàn)略決策程序恰好相反。當前，最前沿的思想和實踐，日益傾向于采用先做品牌再做產品這一品牌新模式。在依次完成品牌環(huán)境分析、品牌化決策、品牌創(chuàng)建者決策以及品牌總體戰(zhàn)略的初步?jīng)Q策之后，我們便可正式進入品牌系統(tǒng)的開發(fā)與設計環(huán)節(jié)．，在這一環(huán)節(jié)，我們將與你一起踏上品牌目的一品牌愿景一品牌精髓一品牌倫理（行為準則）一品牌個性一品牌目標一品牌原則一品牌任務一品牌戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略）與品牌定位一品牌規(guī)劃一品牌管理組織一品牌故事一品牌要素的新征程。

（六）品牌階段戰(zhàn)略的決策

一般來說，可以將品牌的生命周期分為四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和后成熟期。但是，依次經(jīng)歷上述四個階段的品牌還比較少見，大多數(shù)只經(jīng)歷了生命周期中的某一個或幾個階段：這種情況非常普遍，通常來說，有以下幾種形式：

第一，品牌經(jīng)過初創(chuàng)期后，直接退f*市場。這可能有兩種情況，或者品牌所代表的產品沒有市場而遭到淘汰，品牌隨之退出市場；或者品牌管理者主動采用防御戰(zhàn)略即使用新的品牌來替代原有的品牌。

第二，品牌一直處于初創(chuàng)期，即品牌始終不能發(fā)展到成長期和成熟期，但也沒有衰退老化至退出市場：導致這種情況的原因主要是，品牌創(chuàng)立之初導入市場的時候，品牌管理者南于缺乏經(jīng)驗或者前期調查T作不夠充分，而導致品牌總體戰(zhàn)略決策失誤、品牌定位不當、品牌開發(fā)路線不準或品牌運營、營銷、傳播、策劃等措施失當，始終無法建立起獨特的品牌聯(lián)想和形象，所以品牌始終無法進入成長期。但另一方面，產品還是有一定的市場，品牌管理者也在努力推廣這種品牌（盡管這種努力在很大程度上是沒有效果的），因此品牌也沒有很快地退出市場。針對這種情況，公司可適時采取品牌防御戰(zhàn)略而退出市場或采取品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略而進入成長期。

第三，品牌進入成長期后，就退出了市場。這有可能是因為品牌所代表的產品在最初的新鮮感過后，無法滿足消費者的實際需求，被淘汰出局，品牌也隨之消亡了；也有可能是品牌管理者根據(jù)環(huán)境變化，主動采取防御戰(zhàn)略而退出市場；還可能是因為品牌管理者在經(jīng)歷品牌成長期產品銷量快速增長的巨大成就感后，欲望極度膨脹，導致品牌擴張戰(zhàn)略決策盲目求大，偏離正常軌道而斷送了一個極有希望的品牌。針對最后一種情況，適宜采取品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略。

第四，品牌進入成長期后，無法進入成熟期。發(fā)生這種情況的原因很多，有可能是因為品牌管理者無法培養(yǎng)起消費者等利益相關者對該品牌的認同感和信任感，沒有固定的消費群體，但產品還是有一定的市場，所以品牌也就一直徘徊在成長期．，也有可能是品牌形象與競爭對手太相似，沒有自己獨特的個性，消費者對品牌的識別性不強，所以品牌無法進入成熟期。針對上述情況，適宜采取品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略。

第五，品牌進入成熟期后，始終保持穩(wěn)定，在短期內沒有老化衰退、從市場中消亡的跡象。這種狀態(tài)應該是所有品牌管理者所夢寐以求的，但也是極難達到的。這需要品牌管理者的不懈努力，始終保持品牌的新鮮感，與時俱進，不斷創(chuàng)新+對品牌進行合理和必要的延伸，并且不斷滿足消費者的新需求。所以，能夠始終保持這種狀態(tài)的品牌是很少的，在國際品牌中，也只有少數(shù)的，如可口可樂、百事可樂、麥當勞、肯德基等百年老品牌能夠保持這一狀態(tài)。

第六，品牌進入成熟期后，慢慢老化，逐漸退出市場。很多品牌在經(jīng)歷一段時期的輝煌之后，就完成了他們的歷史使命。這種狀態(tài)的品牌應該說是經(jīng)歷了整個品牌的生命周期，體驗了這個生命活動的全過程，但最終面臨的仍然是消亡的命運。

品牌的生命周期是一個時間序列的過程，但是品牌存在時間的長短并不是判定一個品牌處于品牌生命周期的哪一個階段的標準。有的品牌可能創(chuàng)立不到半年，就已經(jīng)處于生命周期的老化階段了；而有的品牌已經(jīng)存在了幾百年，如可口可樂，但它仍然處于成熟期，并且沒有老化的跡象。從本質上來說，判定一個品牌處于生命周期的哪個階段，應該從靈活性和可控性兩者的關系人手。，一個品牌越是處于生命周期的前期，它的靈活性就越強，可控性就越弱；反之，它越是處于生命周期的后期，靈活性就越差，可控性就越強。這一情形就像嬰兒和老年人之間存在的差別一樣。嬰兒靈活到可以把自己的腳趾伸到嘴里去，但他的動作和行為卻是非常不可控的。成年人沒有嬰兒那么靈活，但可控力要比嬰兒強。

品牌的生命周期不是一個宿命的概念，它是一個自我實現(xiàn)的概念。生命周期的長短把握在品牌管理者手中，品牌環(huán)境分析、品牌系統(tǒng)的開發(fā)與設計、品牌系統(tǒng)的運行與管理、品牌系統(tǒng)的衡量、品牌系統(tǒng)的維護與改進等正確與否以及成效如何，這些都是品牌管理者的任務。對品牌的生命周期進行討論，就是希望幫助品牌管理者找出品牌在不同的生命階段最突出的特征和問題，找出對策，從而實現(xiàn)對品牌的有效管理，達到品牌的永續(xù)經(jīng)營。

品牌創(chuàng)新戰(zhàn)略幾乎會貫穿于品牌生命周期的每一個階段。眾所周知，變是唯一的不變。因此，品牌創(chuàng)新與其說一種戰(zhàn)略還不如說是一個永恒的主題。遠東認為：科技和科技產品本身并沒有創(chuàng)造性，只是創(chuàng)造力產生的結果；唯有人的心智活力，才有真正創(chuàng)造性的增值力，是可以不斷再生的資源力，是深刻影響企業(yè)各種能力的力，是活化企業(yè)生態(tài)的造血機能之力二因此，品牌要創(chuàng)新，首先要創(chuàng)心。

標簽：濰坊鄭州楚雄南昌渭南三門峽延安

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