主持人 孫媛:上午我們通過幾個演講，研討了呼叫中心的戰(zhàn)略和運營管理的框架，之后我們研討了品質管理以及績效管理，要達成每個顧客打進中心來有比較一致的體驗，品質管理、績效管理是必不可少的手段，就像一個城市想讓它的車流能夠順利流通，要有非常好的道路一樣，呼叫中心為了達成客戶一致體驗，要有好的流程運作，流程對于呼叫中心運營感覺來說，就像樂章對于交響樂團同種重要。今天下午我們就有幸請到了中興手機呼叫通訊公司手機事業(yè)部客服部主張談慧鳳女士，跟大家談一下客戶服務中的流程管理，有請!
談慧鳳:大家下午好，呼叫中心80%的成本來自于人的成本，人的成本來說，我們需要人員的激勵，我剛才上來想測試大家，看看激勵做的怎么樣。首先感謝漂亮的主持將我?guī)У矫利惖臅?，我要非常鄭重的感謝聯(lián)想公司給我這次和大家交流的機會。我是邊學習邊思考，在呼叫中心行業(yè)做的時間比較長，但是跨入手機呼叫行業(yè)也就一年時間，數字管理和績效考核很多都很相象，但是每個行業(yè)都是自己的特點，應該說我站在前臺也有一些膽怯，因為在前排的VIP都是各大公司的領導，但是我還要是鼓起勇氣走上講臺，在此分享一下我們中興手機公司這一年走過的路程。
大家可以叫我小談或者談小姐，這樣叫我會覺得很親切!
我來自中心，我簡單介紹一下我們公司的概括以及手機呼叫中心的發(fā)展，其次我重點介紹一下流程，第一是人力資源管理流程，第二是培訓流程，第三品質管理的流程，崔總也好，袁博士也好，幾位領導講到品質的管理，我會包括三個部分，第一是質檢這部分，第二投訴部分，第三疑難部分。我覺得我應該把我的呼叫中心給你的心目中是什么印象，我會闡述一下多觀點。
我們公司是做通訊設備的，是1998年前基本做交換機、傳輸、電器設備，包括袁博士講到的3G這塊，我們做手機終端是98年開始，真正騰飛是去年，我們中興手機銷售達到1000萬部，我們目前公司人數達到27000多人，我們全國各地都有辦事處，有14個科研機構，業(yè)務已經覆蓋了70多個國家和地區(qū)，這是我們中心的簡單情況!
這是個銷售額，都是呈持續(xù)增長狀態(tài)，去年我們銷售額達到340個億，前年252億，應該說發(fā)展速度還是蠻快的。我們中興手機呼叫中心發(fā)展分三個歷程，盡管中興手機98年開始有了，在這之前，呼叫中心是個運營成本中心，要建立呼叫中心，包括設備、場地、人員一系列的東西，所以2000年，我們呼叫中心是系統(tǒng)的在一起，我們中興公司有三個呼叫中心。其中一個是我們內部服務的，就是IT呼叫中心，因為我們公司有很多考勤系統(tǒng)，或者你的人事、工資、獎金，所有都上線，都是通過網絡。我們自己通過這個IT呼叫中心，可以為自己的內部員工服務。第二個是系統(tǒng)呼叫中心，就是我們全球的客戶支持中心，這個支持中心是面對我們的運營商，比如中國電信、中國移動，這樣大的客戶，主要做系統(tǒng)支持，根據手機的發(fā)展，我們成立了手機呼叫中心。為什么兩個呼叫中心沒有合在一起，大家可能要問為什么兩個系統(tǒng)沒有合在一起，因為系統(tǒng)面臨的是我們的大客戶，他們的要求會要比手機嚴密很多，但是手機我們是面臨的千千萬萬的終端用戶，關懷每個用戶，在這基礎上，我們有了自己的手機的呼叫中心，2003年3-7月是我們呼叫中心發(fā)展的雛形階段，當時有六個人到十個人之間，并且是跟我們的系統(tǒng)在一起的，也沒有開發(fā)我們的界面。知識庫也是一樣的。第二個階段是2004年7月到2005年7月，一年的時間，去年的7月到今年的7月，去年我去的時候是十來個人，原來你打電話的時候，我跟你咨詢一下維修的網點，一些簡單的技術咨詢，去年我來了后，通過一年時間，建立了獨立的呼叫中心系統(tǒng)，并且安排了各個具體崗位的分工工作，有了自己系統(tǒng)的開發(fā)工程師，并且有了培訓講師，有了指導工作書，有了自檢工作室，每個崗位逐步完成。我把第二個定位為發(fā)展壯大階段。第三個階段，就是從今天開始，我們進入了一個高速發(fā)展階段，為什么這么定位呢?因為在去年的時候，7月之前我們的手機呼叫中心只是作為售后的科室單位，到今年7、8月的時候，這個呼叫中心剝離出來，形成公司的中心環(huán)節(jié)，會和自然體系，和市場體系、售后體系、公司的領導，會成為售后的有利保障，畢竟做了后多售后工作。同時會作為市場的決策依據。第三個應該成為我們品牌的加速器。今天袁博士說到了，發(fā)展到第四個階段，我們呼叫中心應該要成為品牌的滑翔機。我為什么來到中興手機，我很感謝我的直接領導，就是公司的高級副總裁，我們獨立下來，就是我們品牌部副總裁直接管我們，品牌部是做品牌的，做市場的品牌，但是手機呼叫中心是打服務品牌的，定位到品牌的加速器。第四，我希望能夠成為我們領導的眼睛，能夠通過呼叫中心的報表，能夠通過呼叫中心的滿意度調查，能夠通過呼叫中心的監(jiān)控，能夠發(fā)現(xiàn)內部存在的問題，能給他們決策的依據。到今年7月份的時候，我認為我們開始已經進入了高速發(fā)展階段，前一段時間如果說是處于打樁階段，到現(xiàn)在已經形成了房子，到現(xiàn)在開始應該是裝修，我們每個崗位、流程都要進行優(yōu)化、固化。
首先講人力資源流程的管理，這很重要，大家也很重視，其實大家都很苦惱，呼叫中心面臨的就是呼叫中心的客戶流失，呼叫中心的座席代表要辛勤工作。呼叫中心的座席代表每個電話應該是激情工作，不但要工作，還要高興的工作。我也參觀了很多呼叫中心，我很欣賞的一句話就是在一個企業(yè)門口貼了這樣一句話:“脫去你的煩惱”。我想加進去的一句話就是:“帶進你的歡笑!”無論呼入、呼出，我們每個座席代表每天打100多個電話，要帶進微笑，這是很重要的課題。我們入職前有個崗前培訓，有半個月時間，7天時間做技能培訓，7天時間基礎培訓，就是你在的崗位知識培訓這是第一。第二個我會給他們我們進階的過程，給他榮譽感。當時思想來源于我去餐館吃飯，大家覺得服務員是沒有前景的行業(yè)，比較青春的行業(yè)，通過這些設計，你們給他設計一個流程的話，他都有一個奮斗的目標，人都是一樣，如果他總是生活在底層。長時間不被人尊重的話，有一點榮譽他都會很高興。另外，中興公司和很多國企是一樣的，它是國有民營的，我們有職員和職工起薪，職員起薪幾千，而職工是幾百，所以要讓他們平衡，必須要給他們一個進階，所以來了后，要經過培訓，經過嚴格考試。然后進行回訪組這一塊，到回訪組工作一段后，我們又通過考試，回訪比較簡單，因為腳本是固定的;呼入這一塊比較固定，所以通過三個月，半年以后，我們會把考核比較優(yōu)秀的員工放入呼入組，然后我們有個品質管理組，就是質檢、疑難、投訴這一塊，最后我們通過這些環(huán)節(jié)，可以通過競聘的方式產生每個組的組長。總的來說，我們希望座席代表有個技能階梯的發(fā)展，并且伴隨著考核體系，在每個環(huán)節(jié)我們都會淘汰一些人，我們不會等他們自己離開公司，這是我們的人力資源!
第二，是我們的培訓體系，左邊是新員工的入職培訓，已經講過，右面系班組長培訓，我們團隊有70多個人，但是我們只有一個講師，我們每個星期實行全員參與培訓，每個星期至少五個小時，并且這五個小時都是上班以外的時間才做的，這樣我們自己的班組長要肩負很重要的培訓任務，我們平時培訓會分一個日常進階的培訓，另外有各專業(yè)技能的培訓，對于錄音案例分析，我跟大家分享一下，我知道很多咱們的呼叫中心都會有一個優(yōu)科，還有個劣科，一個簡單科放出來，可以點出七個不足的地方，這更是激勵的方法，我們一般有正向激勵，把你放到優(yōu)科，另外反向激勵，可以讓你進入劣科，這是我們培訓這一塊。
第三個，品質管理，也是我今天重點講的地方，我今天上午感覺到，很多人對呼叫比較了解，但是關心的是這個企業(yè)在哪些指標和方法可以借鑒，所以我會留點時間跟大家現(xiàn)場交流。我的品質管理品太分三個部分，質檢、投訴、疑難。我這里的質檢最怕的是我三個質檢人員，第一個感情上會有偏差，第二個感情因素以外是打擊報復，因為女孩子之間都是這樣，當然男孩子也差不多，有可能我今天質檢的分數會覺得你對我有偏差。第三個質檢的技術能力我覺得有問題，我就認為他這個科就得18分，為了避免這個問題，我們有兩招，第一招允許被質檢的員工申訴，你要覺得你這個科給你打多少分，你不服氣，可以拿出來找上級主管評評。第二招，叫損招，我會定期一個月左右把三個質檢人員叫到一起，對同一錄音評判打分，如果偏差超過2%，我會扣你主管的工薪，因為這是你主管的職責;另外我認為你的團隊有問題，思想有問題，我認為管理其實蠻重要的，態(tài)度決定一切，你的態(tài)度有問題，就會造成打出的分有問題，所以對他們我會進行嚴格的考核。第二個投訴平臺，首先我們投訴來自于我們呼入平臺，第三個是疑難，作為支持平臺，解決呼出呼入座席代表遇到的主要是手機疑難問題。新的手機測試報告是他們做，培訓也是他們做。
質檢的標準跟大家簡單分享一下，每個地方都不一樣，就看你偏重哪一些，這有一些是業(yè)務特色，是很多人不具備的，在手機方面，每個分我建議大家不要分的太粗，如果每個地方給10分，比如你啟首語你給10分，那么他會覺得給7分、8分、9分也不錯，啟首語我們就給2分，然后有1分、1.5分、0分，四個等級，這樣不允許你有偏差，我們有整套的扣分的方法，所以分數建議你不要做的太粗。第二個投訴流程，坐席代表我們會受理投訴，原則上，比如不符合三包，或者胡攪蠻纏的，我們就會把這個投訴進行過濾，過濾完之后，確實用戶抱怨很大，又有意見的客戶，那我們怎么辦?我們回轉到投訴組進行過濾和分類，投訴組還要進行投訴和分類，過濾到更高級別的處理投訴，我們盡量減少我們渠道在全國各個地方他們的投訴數量，分類完會轉入到各地客服中心，比如這個投訴來到北京，我會轉到北京的客服中心，如果是投訴來自南京，我們就轉到南京的客服中心，這樣會伙同他的網點進行投訴處理，中間的過程我就不管了，我最后管關閉，關閉有兩種方式，一種是滿意關閉，一種是不滿意關閉，在時間上一種是及時關閉，一種超時關閉。對于考核，我會對他們每個月進行考核，并且公布。
這是投訴流程，我們根據不同投訴性質分成很多類，大部分分給各個客戶的售服中心。對于疑難，大家講到呼叫中心這一塊，除了培訓以外還要進行考試，你要成為坐席代表，你光靠考試，是沒有系統(tǒng)支撐的，真的很辛苦。大家現(xiàn)在知道，我們中興手機有七、八十款，新招的員工，在工作了五六個月，原來做大量回訪工作，然后到了呼入中心后，培訓只有半個月時間，半個月讓他知道這么多知識，真的不可能的。因為任何人會拿不同款手機問你這款功能什么什么樣，電池怎么樣子。我來后做了一件事，就是把我們手機所有功能說明書輸入系統(tǒng)，只要客戶來問你這款手機，問到功能后我會告訴你。第三個，億慢問題流程，他們發(fā)現(xiàn)的問題實在不能回答，我們有個平臺，他會問，疑難組的同志自己也不知道，這時候在手機技術部成立了疑難組，這個疑難組來自于維修中心、物流或者售后、售前，還有市場體系，包括我們的研發(fā)體系、生產體系，我們會對他們進行答疑，然后進行分類，分到疑難問題中去。質檢發(fā)現(xiàn)的問題，就由疑難組解決，不僅回復，并且解決。
我覺得呼叫中心跟做人一樣，不怕別人瞧不起，因為做售后，我自己當時覺得很沒有定位，因為前十年我做市場，我想要錢很容易，大不了把業(yè)績做高一點，但是我覺得做手機呼叫中心很貧窮，需要激勵的時候，員工激勵需要錢的，錢從哪來?沒有錢，那怎么辦?所以我說不怕別人瞧不起，一定要給自己的一個定位，并且向這個定位奮斗，我經過一年的奮斗，正確這是可行的，我把我們的部門搞成科級單位，現(xiàn)在又搞成部級單位，現(xiàn)在由我們高級副總裁直管，雖然現(xiàn)在沒有錢，但是我相信前途很光明。告訴大家一個訣竅，就是要自信，你做的東西，哪怕這個錢不是你自己掙回來的，你有本事幫他審錢，幫他防范，你就有辦法讓他重視你。所以對于呼叫中心的重要性我經常給我們副總裁說。我對呼叫中心的定位就是:它一定是售后的有力保障，我可以用大量的數據和事實證明，因為手機維修后，客戶是否滿意，你得靠我回訪，維修是否真實，靠我去抽檢，網點是否規(guī)范，得由我來檢查。
質量體系是我們品牌提升的加速器，我們是做服務的窗口的品牌，所以我們是品牌提升的加速器，你的品牌做的再好，你的售后服務做的這么爛，你打來十個電話，一個接不通，客戶肯定要罵。另外我認為是市場決策的依據，這要依據，說實在的要我去爭取，在我之前，手機服務中心都定在售后體系，現(xiàn)在跳到中心的位置，這樣我會找項目去做。剛開始做的比較難，現(xiàn)在做的比較順利。比如我拿了新一款手機，剛出臺的時候，我們原來從來不做市場調研，后來我主動要做。然后我會進行分析，首先是我這個手機定價是否合理進行調研。
第四個是公司各個層領導的敏銳眼睛，我要把我匯報的膠片做的非常漂亮，每個數據出來我會給他放大、點評，這個數據背後隱藏著什么，比如我調查E3時我發(fā)現(xiàn)，用戶是從哪知道了E3的信息，有人說從網絡，有人說電視廣告，但是沒有人說是報紙，所以我把這一塊放大，我讓領導決策，如果今年在報紙上做了一千萬廣告，就要注意了。謝謝大家!大家有什么問題要問呢?現(xiàn)在我們這里的人員流動率達到20%，我每個月都有考核排名，這個排名制度很簡單，一共三個方面，第一、工作量，第二、自檢分數，第三、勞動紀律。排名下來后，排到倒數幾名就自己掂量一下，我們每個月都有獎金，排最后幾名的當然沒有獎金，并且公布。
(臺下嘉賓)問:你們那里現(xiàn)在有多少人?
談慧鳳:現(xiàn)在我們這里有70個人。
(臺下嘉賓)問:您的業(yè)務相對來說培訓應該是比較容易的，如果培訓成本很高，那么你隨便開除的話，不是浪費了培訓成本嗎?
談慧鳳:我們開始培訓，半個月以后上線，我們是由師傅帶徒弟，然后對師傅考核，以后就不是脫產培訓，那時候就已經有產量了，淘汰有個好處，就是下面培訓成本付出了，前面人更有激情，跑得更快，如果人均獎金給2萬，后面按人開除，那么留下的人的獎金就會更高。到目前為止這種情況我還是很滿意的!
(臺下嘉賓)問:你的品質質量感覺體系是專門幾個人在做，但是有個專家說，質量組也要分開，您的質量組是什么樣做的?
談慧風:目前為止，我還沒有把科室做的很大，現(xiàn)在為止，他們身兼三職，質檢、投訴、疑難，他們對業(yè)務是很熟練的，目前三個組是合在一塊的，就是這樣的!
(臺下嘉賓)問:您有沒有遇到過你們的員工懷孕、婚嫁這些情況?如果有這樣的情況怎么來考核?
談慧鳳:現(xiàn)在剛剛開始碰到，有一個女孩在呼入，結果懷孕了，我們呼入有考核，排班也很嚴謹，所以把她調到互訪這一塊，因為互訪這一塊也有指標，如果指標達不到，就沒有獎金。如果她自己覺得反正沒有獎金了，就不努力了，為了遏制這不良風氣，我們有SAC的考核，如果達到C的員工，有權降她的工資。你懷孕了，要么你請假，你又不請假，又早上上班、晚上下班，電話量又不上去，這樣我會對你的基本工資進行調整，這一塊我們還是蠻靈活的。
(臺下嘉賓)問:我剛才聽您說咱們這有淘汰機制，我們分幾次淘汰，通過什么樣步驟淘汰這些人?剛才你說你要淘汰一個人也不與他進行溝通，任憑他兩三個月就走，這是不是對員工不負責任，或者對自己也不負責任呢?
談慧鳳:我所說的不溝通是我不會主動開除你，我的淘汰機制是隨時隨地發(fā)生的，我一個月有排名下來，你從第一名排到最后一名，人要面子的，他壓力肯定大，另外我有獎金，排到最后，獎金一分不發(fā)，第三個，當這個員工第一個月處在倒數一、二、三名之外，那么我會對管理層進行考核，比如他的組長、培訓經驗，疑難組的員工，我會問他，當時有個女孩連續(xù)三周排名倒數第一，我就找來管理人員，我問你們對他進行了多少輔導，如果沒有輔導，我就扣你工資，如果進行了輔導，我就要研究這個女孩的能力是否有問題，如果有能力，繼續(xù)培訓，如果態(tài)度問題，再兩三個月，她肯定會離職。
主持人 孫媛:談慧鳳部長說的是不是不給她溝通。
(臺下嘉賓)問:那更多的責任還是在員工身上，我不知道有沒有更多的結合員工來考核管理人員，管理人員在員工培訓上做了什么?
談慧鳳:我會問她，你到了最后是什么原因?他會說我就是做不上去，然后我問她，給你做培訓沒有，我對培訓組、質檢組會有考核，我的員工淘汰率達到多少，我會追究她們責任。前兩天我還在與她們討論這方面問題，我現(xiàn)在重點圍繞品質來做的。
(臺下嘉賓)問:在您對懷孕的員工處理過程中，你有沒有考慮過她應該享有的權利，或者是人權?
談慧鳳:懷孕的人當然享受人權，請假我們當然同意，比如回訪這一塊，工作環(huán)境太嘈雜，我們會照顧她，但是對數量我們要保障，如果你完成不了數量，就拿不上獎金。我們對于員工，《勞動法》還是要遵守的。我也覺得不是不公平，多勞多得。我說人生如烏龜，烏龜是什么呢?烏龜有四個腳，代表著你的健康、金錢、事業(yè)、家庭，最后的尾巴是遺憾，你在某個階段追求的東西不一樣，就像崗位調整，你追求金錢，你的事業(yè)會受損失，在待遇方面，你就要有所貢獻，首先你的量完不成，我就要扣你獎金，如果態(tài)度不好，那是你本質問題，你的考核也會出問題，哪怕你懷孕期我不能開除你，我會用降薪的方式鼓勵你離職。
(臺下嘉賓)問:你是怎么樣界定態(tài)度問題?
談慧鳳:比如你遲到、早退，你的電話有沒有激情?你的質檢依然存在。我有個員工連續(xù)三周都是倒數第一，我會問她是態(tài)度問題還是能力問題，有人說她躲在洗手間哭去了，我想她一定要求上進的，只是掌握不了方法，掌握不了方法，我們培訓講師和管理就有這個責任。
(臺下嘉賓)問:我有個經驗跟大家分享，我來自于天津，我們那運營了四年時間，我們那全部是女員工，有半數都做母親了，我們做過一個調查，如果女性做了母親后，她的服務指標是上升趨勢，而且她會成為你公司非常忠實的員工，我現(xiàn)在公司很多優(yōu)秀的坐席都是媽媽，所以給您一個分享，謝謝。
談慧鳳:我有這方面的感想，我們招來的很多是母親，都比較穩(wěn)定，但是為什么在懷孕過程中，要進行質量監(jiān)控呢?我覺得要給她們做個表率，因為開始女工覺得我懷孕了，今天我想來就來，因為人需要意志來堅持下去的，有時候能堅持不堅持，或者說懷孕了，你也不能開除我。當然我有辦法對付你，不要有依賴心里，我也很希望招做母親的，因為她們大部分服務很好，我想不能主張這種風氣，謝謝大家!
主持人 孫媛:作為呼叫中心的管理者，既要照顧著各方面的公平、公正、公開的績效考核，也要懷著菩薩心腸，給員工一個機會。下面休息!
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