二十一世紀(jì)什么最寶貴？是人才，是人才，還是人才。
我們由此可見人才在社會發(fā)展中的重要作用和地位。
那么何為企業(yè)的關(guān)鍵員工呢？我們一般通常是指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中起著必不可替代的一些工作人員。他們既可以是中高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理人員；也可以是掌握公司核心技術(shù)的科研人員以及掌握重要銷售渠道和客戶的一線銷售人員；甚至也可以是藍(lán)領(lǐng)崗位上的特殊技術(shù)工人等。當(dāng)然，每個企業(yè)可以根據(jù)自身情況的不同，來重新定義關(guān)鍵員工的涵義和范圍，不論如何理解關(guān)鍵員工，都需圍繞“在企業(yè)中起著不可替代的作用”這一原則去理解。
世界著名的CYPRESS半導(dǎo)體公司的CEO，T. J. RODGER先生曾說過：“現(xiàn)在已沒有一家公司能將自己密封起來來阻止外來競爭的侵襲，公司內(nèi)的高質(zhì)量的員工始終不斷地收到來自外面提供的工作機(jī)會。 ”企業(yè)關(guān)鍵員工的辭職將對企業(yè)造成現(xiàn)行或潛在的中長期的影響，有時候?qū)ζ髽I(yè)來講可以說是災(zāi)難性的。尤其在當(dāng)前，公司的關(guān)鍵員工已成為眾多企業(yè)特別是競爭企業(yè)和獵頭公司的爭奪對象。尤其面對激烈的市場競爭、企業(yè)間的購并、各種媒體的透明招聘廣告、頻頻出擊的獵頭，許多本來穩(wěn)定性較強(qiáng)的關(guān)鍵員工在不斷出現(xiàn)大的各種誘惑下也紛紛開始有欲望地“跳槽”——改婆家。
那么，企業(yè)如何避免關(guān)鍵員工辭職現(xiàn)象，在這其中我們又需要注意那些原則？
一．企業(yè)應(yīng)走出誤區(qū)，樹立正確的“識人”，“用人”觀。
首先，科學(xué)地確立人才衡量標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在識別人才的思想和作風(fēng)上不純。選擇企業(yè)員工，必須全面貫徹德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅持任人唯賢，反對任人唯親，防止和糾正用人上的不正之風(fēng)，以避免造成企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系的不穩(wěn)定因素。
其次，領(lǐng)導(dǎo)者在選才用人方法的不當(dāng)。主要由以下幾種原因造成的：一是領(lǐng)導(dǎo)者在崗位和職務(wù)分析設(shè)計上，不是“因事設(shè)人”，而是“因人設(shè)事”。二是領(lǐng)導(dǎo)者在用人的過程中，不知避其短，揚其長，卻反而行之，揚其短，避其長，沒有真正做到“量才用人”。否則形成員工的不平等工作機(jī)會，這也是不穩(wěn)定因素之一。
再次，領(lǐng)導(dǎo)者對自己的下屬，采取了不當(dāng)?shù)摹坝萌擞忠?，疑人又用”，不能從根本上充分調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性。而“用人不疑，疑人不用”原則其核心就是信任，這種信任，促成一種和諧的工作環(huán)境，充分地發(fā)揮了人才最大的作用，最大限度地發(fā)揮人才的潛在價值?！坝萌瞬灰?，疑人不用”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者充分地信任自己的下屬，并使下屬感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對自己的信任，才能使下級對上級有知遇之恩，效報答之功，才能充分發(fā)揮下級的人才和智慧，上下一心共同干好一番事業(yè)。反之，下級則縮手縮腳，顧慮重要，要不遠(yuǎn)離領(lǐng)導(dǎo)者，乃至遠(yuǎn)走高飛，而另謀高就。
二． 人力資源管理上應(yīng)遵循的“未雨綢繆”的事前管理和“亡羊補(bǔ)牢”的事后管理原則。
雖然我們企業(yè)可以因“亡羊” 而“補(bǔ)牢”，但防患于未然更為重要。企業(yè)如做好了防患于未然的工作，也無需再補(bǔ)牢了?！巴鲅蜓a(bǔ)牢”是一個概率的事，是我們不得已而為之，在一般情況下，我們不要對它寄予太多的希望。
但“亡羊補(bǔ)牢”也未必晚亦！通過有關(guān)辭職員工的調(diào)查工作中，我們發(fā)現(xiàn)：有一部分是經(jīng)過深思熟慮后向企業(yè)提出辭職的（占自愿離職的約45%）；也由一部分是相當(dāng)盲目的（約占自愿離職的25%），他們只不過是一種隨眾的效應(yīng)；而有一部分恰好介于兩者之間的（占自愿離職的約30%），也就是說他們有辭職的理由和一定的動機(jī)，這種欲望并不強(qiáng)烈，個人的內(nèi)心經(jīng)常猶豫不定，沒有下定決心的勇氣，如果我們的企業(yè)只要及時做出一些積極的反應(yīng)，這一部分的辭職員工是很容易被留下來的，當(dāng)然第一部分的員工也是這樣情況。
三．建立和健全企業(yè)的選才用人機(jī)制
選才用人機(jī)制是選才用人的標(biāo)準(zhǔn)和原則在實際中的具體運用及制度化。企業(yè)為了更好地選才用人，就必須從建立和完善選才用人的制度著手，使領(lǐng)導(dǎo)者選才用人從“人治”走向“法治”，用機(jī)制保證優(yōu)秀人才脫穎而出和健康茁壯成長，為社會做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，真正做到“大才大用，小才小用，無才不用”。
首先，我們要以企業(yè)的發(fā)展為根本目，建立起平等、自由、健全、公平競爭，且充滿無限生機(jī)活力的企業(yè)選才用人機(jī)制。
其次，企業(yè)人力資源制度建設(shè)是企業(yè)制毒建設(shè)的一個重要的組成部分，選才用人的制度，必須要有整個人事管理工作的制度化做保證。
再次，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展變化，這也是對企業(yè)選才用人制度勢必走向民主化和制度化的必然趨勢。
四．竭力營造一個良好的人才輩出企業(yè)文化
我們?nèi)绾螤I造一個良好的人才輩企業(yè)文化環(huán)境呢？
首先，企業(yè)應(yīng)向廣大員工倡導(dǎo)和推廣“崇尚科學(xué)、尊重知識、尊重人才”的社會新觀念，摒棄和批判過去一切落后人才觀念。
其次，全企業(yè)中應(yīng)樹立起“尊重知識、尊重人才”的社會良好風(fēng)氣，使得哪些有德有才之人能有用武之地，造就出一批批“又紅又專”的優(yōu)秀人才。
再次，我們要進(jìn)一步維護(hù)和鞏固良好的用人企業(yè)文化，這一方面是創(chuàng)造了“千里馬被伯樂所識” 先決條件，另一方面也是人才得以發(fā)揮最大價值的重要保證
五．制訂配套的方案和具體措施。
（一）企業(yè)應(yīng)作出迅速的積極的反應(yīng)。
在我們企業(yè)的實際工作中，有一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)并不了解員工辭職的個人心態(tài)和原由，也不懂得如何做出怎樣的措施來及時挽留他們。就是如此這樣，就會有相當(dāng)一部分欲辭職員工在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的“消極管理”“冷漠無情”和“無視”反應(yīng)下，“不情愿”最終下定決心離開企業(yè)，當(dāng)然這其中也包括了相當(dāng)一部分的關(guān)鍵員工。
我們通過長期的實踐工作，建議公司應(yīng)在此時做到以下三點：
首先企業(yè)管理者在收到企業(yè)不原流走的關(guān)鍵員工的辭職報告后，最好在最短時間（建議10-20分鐘）內(nèi)做出反應(yīng)。任何延誤將會使員工辭職的決心更強(qiáng)，企業(yè)挽回的可能性更小。企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識到?jīng)]有任何一件日常工作比對提出辭職的關(guān)鍵員工立即做出反應(yīng)更為重要。這樣做有三個目的， 一是在向辭職員工暗示員工在管理者心目中比其它工作更為重要；二是在員工最后下定不可逆轉(zhuǎn)的決心前，公司管理者有最短的時間去改變員工的想法，即所謂的“趁熱打鐵”之術(shù)。三是管理者如果能快速做出積極大反應(yīng)，那么成功經(jīng)了一半了。
其次，如果有這個必要的話，可與公司的高層管理者的商議和討論。企業(yè)的有些中層管理者不愿將部門員工的辭職向公司的最高管理層報告。一方面這些管理者往往從本位出發(fā)，覺得對部門或自己不算光彩；而另一方面，過分相信自己有能力處理好員工的辭職或有能耐把員工挽留住。所以，我們企業(yè)的高層管理者一定要明確那些的員工提出辭職后要在最短時間內(nèi)通知他，以便最快地共同商討并做出及時挽回方案。
再次，做好保密個人辭職的消息。將員工辭職的消息嚴(yán)密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在最有限的范圍內(nèi)對員工本人和管理者雙方都十分重要。對員工來說，為其在日后改變辭職想法繼續(xù)留在企業(yè)消除了一個障礙，否則這個障礙會影響他改變主意的決心。對企業(yè)本身來講，在辭職消息公布以前，企業(yè)更有回旋余地。
（二）認(rèn)真找出員工的辭職主要原因 。
管理者要立即約好辭職的員工，找一個適宜的環(huán)境雙方進(jìn)行交談，要“心與心的交流”，并在交談的過程中并仔細(xì)傾聽，從中以找出員工辭職的真正原因所在，如是非企業(yè)因素（個人發(fā)展等）還是企業(yè)因素等（環(huán)境待遇、人際關(guān)系、個人的發(fā)展前景和機(jī)會等）。這些顯然是我們說服企業(yè)員工改變主意的關(guān)鍵。一旦精確的資料收集完，企業(yè)的管理者就要坐下來，在本企業(yè)政策和資源許可的范圍內(nèi)根據(jù)了解到的員工辭職的主要原因制定一個較好的措施。通常情況下，員工辭職有兩個的原因，一個企業(yè)內(nèi)部的“壓力”，即如前所述的由企業(yè)本身因素造成的；另一個是來自另一家企業(yè)或個人原因的“拉力”。
（三）解決員工的存在問題，是解開員工辭職問題的關(guān)鍵。
如果在我們的解決問題方案制定中，能及時并確實糾正了令員工“心猿意馬”的主要問題，根除了“病根”。那么，改變員工辭職的念頭馬上就能夠獲得較好的效果。尤其是要講情事物的利害關(guān)系，在對待獵頭公司或競爭對手企業(yè)，管理者應(yīng)說服員工，讓他其及時給這一家企業(yè)打電話， 回絕對方提供的工作， 這樣做的話對各方都有好處。以獲得員工應(yīng)該堅定地表明態(tài)度，他將繼續(xù)留在本企業(yè)，并且他的決定是最終的選擇。
博銳管理在線
