質(zhì)量控制，通常都是指以各種科學(xué)的計量方法對產(chǎn)品或服務(wù)進行檢測，以確保相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量在既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求范圍之內(nèi)，也就是指實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的可控。然而，這就是質(zhì)量控制的所有內(nèi)涵了嗎？這只是對質(zhì)量控制字面意義上的理解。個人認(rèn)為，質(zhì)量控制的目標(biāo)不僅僅是實現(xiàn)可控，更重要的是，要在可控的基礎(chǔ)上讓質(zhì)量逐步提升。作為質(zhì)檢，我們都曾了解過PDCA”的質(zhì)控方法（如下圖），它就是指通過不斷地計劃→執(zhí)行→檢查→改正，再執(zhí)行”最終實現(xiàn)質(zhì)量的持續(xù)提升。所以，通常在質(zhì)檢團隊中，質(zhì)檢主管（QA）的工作更多地是分析和計劃，通過分析發(fā)現(xiàn)問題，然后通過制定計劃來改進這個問題。而具體的執(zhí)行，則是通過QC（質(zhì)檢員）來完成。
那么，具體執(zhí)行時，QC是怎么操作的呢？很多公司會對抽檢量提出比較高的要求，通過更全面地覆蓋檢查，來發(fā)現(xiàn)隱藏的質(zhì)量漏洞。這么做，可以更多地找出問題，然后將問題反饋給一線運營部門，并由一線部門來落實改進。這種方法，需要QC每天完成大量的檢測工作，同時，對于具體的改進落實工作則又回到運營團隊的手中。如果僅僅算QC的產(chǎn)出率，這樣的安排產(chǎn)出率必定是比較高的，但是，若是從QC的價值來講，這樣的質(zhì)檢模式就未必是最好的了。大多數(shù)的QC都是來自一線，有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，所以，如果能將QC們的經(jīng)驗更大效果地發(fā)揮，即不僅僅是找錯，還能以自己的經(jīng)驗來幫助一線員工改進和提升，那么，這才是實現(xiàn)QC的最大程度的利用率。為了實現(xiàn)這一QC價值最大化的目標(biāo)，筆者在單位中嘗試了一種我們自稱為彈性質(zhì)檢”的工作模式。
彈性，就是指不固定。不固定的質(zhì)檢模式，主要體現(xiàn)在三個方面，即抽檢量的彈性、QC工作安排的彈性、人力安排的彈性。
一、抽檢量的彈性
抽檢量的彈性不是說抽檢的隨意性，如這個月抽檢5%，下個月只抽3%。在彈性質(zhì)檢工作模式中，抽檢總量是一個定值，即根據(jù)相應(yīng)的KPI要求，保證每月的質(zhì)檢總量是一個固定的比率，以實現(xiàn)質(zhì)檢的覆蓋要求。抽檢量的彈性是指對于不同的員工在安排其一周的對應(yīng)抽檢比率時可以不完全等同于總的抽檢比率。具體來說，就是根據(jù)員工上一周的質(zhì)檢成績來彈性地調(diào)整對其本周的質(zhì)檢量。
如左圖，我們設(shè)計了這樣一張表來實現(xiàn)抽檢量的彈性。首先，QA每周都會根據(jù)預(yù)估的話務(wù)量來來算出本周實際的質(zhì)檢量，之后，根據(jù)被質(zhì)檢團隊的人數(shù)，計算出人均的質(zhì)檢量。接下來，就開始了彈性安排。QA會將整個團隊成員分成四個組別，即品質(zhì)優(yōu)秀，低品質(zhì)，普通和新人。品質(zhì)優(yōu)秀是指上周的平均質(zhì)檢成績達到設(shè)定的質(zhì)檢優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)以上；低品質(zhì)是指上周的平均質(zhì)檢成績低于質(zhì)檢合格分；新人則是指入組一個月內(nèi)的新員工。這四個組別的成員的抽檢量規(guī)則一般來說，品質(zhì)優(yōu)秀組中的成員可以享受一次免檢資格，即本周的抽檢量為0；低品質(zhì)組中的成員的抽檢量則是普通組成員的2倍；而新人組成員哪怕上周其質(zhì)檢成績達到優(yōu)秀，本周依舊是2倍的抽檢標(biāo)準(zhǔn)。
通過彈性化的抽檢，使QC的關(guān)注重點可以更多地放在低品質(zhì)組和新人組的成員身上，從而可以更有有效地加強對這些可能影響整體服務(wù)品質(zhì)人員的監(jiān)控。而同樣的，對于品質(zhì)優(yōu)秀組成員實施免檢，也在一定程度上對這些服務(wù)品質(zhì)較好的員工的一種肯定，更是一種樹立模范的作用，使普通組成員有了學(xué)習(xí)的榜樣。當(dāng)然，品質(zhì)優(yōu)秀組雖然不做硬性的抽檢要求，但是QA會對他們本周的服務(wù)記錄進行隨機的檢查，以了解這些人本周的大概的工作情況。實驗證明，享受免檢的員工的服務(wù)質(zhì)量通常會更進一步提升，而新人組和低品質(zhì)組員工在加倍的質(zhì)檢條件下，進步也比以往要更明顯。
二、QC工作安排的彈性
前面我們說過，要發(fā)揮出QC的最大價值，就不能讓他們完全沉沒在大量的檢測工作之中。因此，彈性質(zhì)檢工作模式對于QC每日的工作內(nèi)容的安排也不是固定要求。在這里，我們給予QC最大程度的自主權(quán)，他可以根據(jù)自己的實際需要，調(diào)整當(dāng)日的工作時間，來合理安排檢測和輔導(dǎo)的工作量。
QC的輔導(dǎo)工作可以分為兩種，其一是在線的糾錯，其二是與低品質(zhì)員工的一對一教練。而QC的檢測工作也可以分為兩類，其一是實時監(jiān)控，其二是事后監(jiān)控。
一般來說，QC在接受到QA分派的一周工作量安排后，他可以自己估算出這一周總的質(zhì)檢量需求，然后可以自由決定對于這些質(zhì)檢量采用哪一種檢測方式。比如，對于新人或低品質(zhì)員工會以實時監(jiān)控和時候監(jiān)控一半一半的比例來完成對其的檢測，而對于普通員工則以事后監(jiān)控為主。而當(dāng)QC在對某個人進行實時監(jiān)控時，若發(fā)現(xiàn)有問題，他會第一時間記錄，然后在線將這個問題和當(dāng)事人進行反饋，以幫助他們及時改正錯誤。當(dāng)然，通常情況下，在服務(wù)進行過程中只有發(fā)生致命錯誤的時候QC才會當(dāng)場糾錯，一般只會在服務(wù)結(jié)束后，利用ACW的時間來糾錯。
而一對一的教練則是QC事先與被輔導(dǎo)人預(yù)約好時間，然后和被輔導(dǎo)人及其直屬上級一起，就該被輔導(dǎo)人存在的主要問題進行面對面地教練，幫助他認(rèn)識自己的問題并提出改進方案。輔導(dǎo)結(jié)束后，QC則會有針對性地在檢測時檢驗改進措施的落實情況，從而保證該措施的有效執(zhí)行以及被輔導(dǎo)人的進步。
三、人力安排的彈性
如在第一部分所述，每周的質(zhì)檢總量是事先計算好的，而QC每日的工作內(nèi)容中除了要完成檢測任務(wù)，還要承擔(dān)一定的輔導(dǎo)工作，這樣一來，勢必會在一定程度上影響每周的質(zhì)檢總量的完成。這里，除了QC自己學(xué)會時間管理來完成工作量外，QA還會將一小部分（大概質(zhì)檢總量的10%）的抽檢量交于運營團隊的一線管理人員負(fù)責(zé)。就如筆者在《全面品質(zhì)管理的實踐心得》一文中所說，運營團隊其實是品質(zhì)管理的一個重要組成環(huán)節(jié)，所以，將一定的質(zhì)檢量交于一線管理團隊完成，不僅僅是讓他們可以更好地了解自己團隊的員工品質(zhì)，還能夠保證整體的質(zhì)檢質(zhì)量。
由于運營團隊參與到質(zhì)檢打分的工作之中，這必定會產(chǎn)生兩個團隊因?qū)|(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)的不同理解而出現(xiàn)質(zhì)檢評定的結(jié)果差異。所以，這也就會要求參與質(zhì)檢的所有人定期地開展質(zhì)量校準(zhǔn)會來消弭這類誤差，對特定的質(zhì)量要求形成共識。
同時，這樣的安排也使QC有足夠的時間來實施對低品質(zhì)員工或新員工的輔導(dǎo)教練。從而使質(zhì)量提升工作不會因為質(zhì)檢量的無法完成而受到影響。
以上三點就是彈性質(zhì)檢工作模式的主要構(gòu)成，當(dāng)然，這樣做不僅僅是幫助了團隊的質(zhì)量能夠持續(xù)提升，而且，就QC本身來說，通過時間管理、輔導(dǎo)教練，校準(zhǔn)會議，使他們自身的工作能力和溝通技巧都可以得到不同程度地提升，為QC將來的職業(yè)發(fā)展打好一定的基礎(chǔ)。除此之外，通過彈性質(zhì)檢工作模式，讓質(zhì)檢團隊更多地融入到運營團隊之中，更多地溝通和交流能夠減少兩個團隊之間的對立心態(tài)，更有利于整體團隊的合作和發(fā)展。
