客服中心運(yùn)營(yíng)管理之“化繁為簡(jiǎn)”

一、創(chuàng)造時(shí)間&優(yōu)先重點(diǎn)

1、創(chuàng)造時(shí)間

大家可能都有同感，客服中心的運(yùn)營(yíng)管理是一種比較繁雜的工作，說(shuō)得通俗點(diǎn)，客服中心的管理者有點(diǎn)像給小孩兒把屎把尿的老媽子”，幾乎所有和客服相關(guān)的工作都要面對(duì)，在這樣的工作環(huán)境下不可避免地經(jīng)常被臨時(shí)突發(fā)事情打亂原定的工作計(jì)劃，我們暫稱之為被打擾”。據(jù)日本專(zhuān)業(yè)資料統(tǒng)計(jì)指出：人們平均每8分鐘會(huì)受到1次打擾，平均每次被打擾的時(shí)間是5分鐘，每天平均4小時(shí)左右，其中80%為無(wú)效打擾! 這樣看起來(lái)是不是很可怕？所以在工作時(shí)運(yùn)用時(shí)間管理理論就十分必要。相信對(duì)管理大師們創(chuàng)造的時(shí)間管理模型大家已經(jīng)耳熟能詳，這里不作重復(fù)敘述，只用一句比較通俗、易于理解的話來(lái)總結(jié)，那就是：在準(zhǔn)備做一件事之前，首先考慮這件事情是不是自己來(lái)做最合適”。

這里舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：假設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，所有基礎(chǔ)工作都是自己親力親為不放心交給下屬分擔(dān)部分工作，這樣的管理者帶出的團(tuán)隊(duì)一定不會(huì)好到哪去。

總結(jié)下來(lái)只有使用有效的時(shí)間管理，管理者才能創(chuàng)造出高效的時(shí)間利用，才能集中精力突出重點(diǎn)去解決核心問(wèn)題。

2、優(yōu)先重點(diǎn)

在客服中心的多項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)中，重點(diǎn)要改善優(yōu)化的無(wú)非是那些實(shí)際影響核心業(yè)務(wù)的問(wèn)題，所以在日常運(yùn)營(yíng)中優(yōu)先級(jí)最高的是解決那些緊急重要的事件，然后再按照緊急重要分等級(jí)逐步改善優(yōu)化其他問(wèn)題或指標(biāo)。

二、核心管理：小而美”

在梳理完基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)觀點(diǎn)后，客服管理工作的重點(diǎn)就到轉(zhuǎn)移到運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)構(gòu)架上來(lái)?？头行墓芾碇猩婕暗降倪\(yùn)營(yíng)指標(biāo)可能有上百個(gè)，如何在這樣龐大的指標(biāo)源中梳理出清晰實(shí)用的運(yùn)營(yíng)模型？接下來(lái)與大家分享一下本人的一些心得：

1、人員管理

人員管理是客服中心運(yùn)營(yíng)管理中的核心，人員管理涉及到的環(huán)節(jié)較多，比如招聘、培訓(xùn)、排班、績(jī)效、行政等。至于具體的管理模型，我個(gè)人覺(jué)得沒(méi)有優(yōu)劣之分，重點(diǎn)取決于管理者的風(fēng)格與實(shí)際的運(yùn)用場(chǎng)景，可以總結(jié)為人員的管理是以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向: 不管白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓?？茖W(xué)合理地設(shè)定團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核模型是人員管理的基石，也就是說(shuō)績(jī)效模型的好壞直接決定了客服團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

就本人的經(jīng)驗(yàn)而談，客服中心人員管理模型運(yùn)用的宗旨可以借用日本著名企業(yè)家稻盛和夫先生管理的座右銘敬天愛(ài)人”來(lái)形容，這四個(gè)字可以理解為：要堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)管理的基本道德底線做到公平公正公開(kāi)，對(duì)待員工要適時(shí)換位思考，努力爭(zhēng)取讓員工滿意。

2、流程、系統(tǒng)管理

客服中心的流程管理體系涉及到業(yè)務(wù)操作的各個(gè)環(huán)節(jié)，是客服運(yùn)營(yíng)工作的基礎(chǔ)。對(duì)于流程管理，簡(jiǎn)單總結(jié)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為以下四點(diǎn)：

（1）最不可相信人工操作：能夠由系統(tǒng)完成的絕不人工作業(yè)！因?yàn)槿藷o(wú)完人，不可避免出錯(cuò)，要想做到業(yè)務(wù)錯(cuò)誤率最小化，必須爭(zhēng)取系統(tǒng)自動(dòng)作業(yè)。（當(dāng)然實(shí)際工作中也要考慮投入產(chǎn)出比，不然就得不償失了）

（2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程SOP、痕跡/文檔管理是運(yùn)營(yíng)中的必要環(huán)節(jié)。

（3）流程不應(yīng)是陳列品”，而要作為 消耗品”不斷補(bǔ)充、優(yōu)化并更新?lián)Q代。

（4）做到我要，然后做我還想要！”不斷挖掘客服團(tuán)隊(duì)工作效率并爭(zhēng)取最大化實(shí)現(xiàn)，以提升客服整體服務(wù)水平。

總結(jié)以上幾點(diǎn)，我們就可以將客服中心運(yùn)營(yíng)中巨大的指標(biāo)庫(kù)”歸納總結(jié)為人、流程、系統(tǒng)這三個(gè)小而美”的要素，然后在根據(jù)具體團(tuán)隊(duì)的情況運(yùn)營(yíng)不同的管理方法模型因地制宜地去解決。

三、只做預(yù)防管理，不做危機(jī)管理

1、預(yù)防員”作用萬(wàn)倍好過(guò)救火員”

良醫(yī)者，常治無(wú)病之病，故無(wú)病；圣人者，常治無(wú)患之患，故無(wú)患。”防微杜漸勝過(guò)亡羊補(bǔ)牢，預(yù)防問(wèn)題發(fā)生勝過(guò)解決問(wèn)題本身。海爾CEO張瑞敏在接受相關(guān)采訪時(shí)曾說(shuō)過(guò)：工作中最優(yōu)先處理的事情必須是重復(fù)發(fā)生錯(cuò)誤的事，重復(fù)的錯(cuò)誤證明我們的管理是有重大問(wèn)題的，必須優(yōu)先解決……”然而在實(shí)際工作中還是會(huì)有很多人終日像個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng)”，為處理已爆發(fā)的突發(fā)事件和問(wèn)題疲于奔命，無(wú)從靜下心來(lái)思索如何防微杜漸。救火隊(duì)長(zhǎng)”的缺點(diǎn)大家心知肚明，這里要說(shuō)明的是救火隊(duì)長(zhǎng)不是萬(wàn)能的，當(dāng)問(wèn)題日積月累到病入膏盲的程度一旦爆發(fā)，再有能力的救火隊(duì)長(zhǎng)也無(wú)能為力。PaulNiven在2002年的一項(xiàng)針對(duì)全球抽樣企業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查中揭露，85%的經(jīng)理人每月花在討論戰(zhàn)略與規(guī)劃的時(shí)間不到1小時(shí)。雖然這是一項(xiàng)10多年前的調(diào)研但這種情形據(jù)本人觀察在目前的中國(guó)更加嚴(yán)重。

回到客服行業(yè)，如果在公司內(nèi)部沒(méi)有預(yù)防管理機(jī)制的存在，當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)推廣某些重點(diǎn)產(chǎn)品或活動(dòng)時(shí)沒(méi)有提前通知客服部門(mén)相關(guān)信息，會(huì)導(dǎo)致客戶大量集中進(jìn)線造成客戶對(duì)服務(wù)的體驗(yàn)不佳……因此，企業(yè)有必要通過(guò)完評(píng)估設(shè)立SLA管理機(jī)制來(lái)管控運(yùn)營(yíng)管理的有效性（對(duì)此本人在《客戶世界》2015年10月刊發(fā)表的文章中有詳細(xì)表述，歡迎大家參考閱讀）。

所以管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理（預(yù)防管理），而不是危機(jī)管理，才能把企業(yè)的危機(jī)問(wèn)題消滅在萌芽階段。在管理上做到未雨綢繆才配稱為職業(yè)經(jīng)理人；亡羊補(bǔ)牢者僅能勉強(qiáng)稱為稱職主管；事后能妥善處理者充其量可以當(dāng)做為一個(gè)熟練的工頭。

2、管理的怪像：危機(jī)管理為突出貢獻(xiàn)”，預(yù)防管理為理所應(yīng)當(dāng)”

在我們的思維中常常存在一個(gè)管理的桎梏，那就是解決眼前問(wèn)題永遠(yuǎn)被當(dāng)做顯學(xué)而大加贊賞，而防范與管控問(wèn)題卻淪為隱學(xué)而理所應(yīng)當(dāng)?shù)夭槐还芾碚咧匾?。因此?duì)于客服行業(yè)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，我的建議是要做到內(nèi)外兼修：

（1）內(nèi)筑防控體系——在客服中心內(nèi)部設(shè)立整套的預(yù)防管理機(jī)制（客訴處理、生產(chǎn)事故、人員管理等）來(lái)把控降低危機(jī)管理發(fā)生的頻次。

（2）外煉處置能力——在公司組織內(nèi)部作為企業(yè)形象的窗口部門(mén)需要為降低危機(jī)管理發(fā)生提供一套預(yù)警機(jī)制（或叫做跳閘機(jī)制）并提供有效的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)支持從而做到預(yù)防重點(diǎn)生產(chǎn)事故產(chǎn)生。一旦有危機(jī)發(fā)生配合業(yè)務(wù)部門(mén)積極充當(dāng)企業(yè)滅火員”的角色，努力把公司資損、譽(yù)傷降到最低。

四、因地制宜的偏差：經(jīng)驗(yàn)管理還是智慧管理？

Local thinking local action（因地制宜）”是可口可樂(lè)公司的一句經(jīng)典戰(zhàn)略文案，也是本人比較欣賞的一種基礎(chǔ)管理方法。在客服中心的運(yùn)營(yíng)管理中運(yùn)用這種管理方法我認(rèn)為十分有必要性。但在工作中我們?cè)谶\(yùn)用因地制宜”方法時(shí)卻會(huì)常常遇到偏執(zhí)的現(xiàn)象。首先我們來(lái)看一個(gè)經(jīng)典案例來(lái)說(shuō)明兩種管理模式的不同：在某家全球知名的U公司引進(jìn)了一條香皂包裝生產(chǎn)線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條生產(chǎn)線有嚴(yán)重缺陷，常常發(fā)生盒子里沒(méi)裝入香皂就摻雜著出貨的問(wèn)題。于是他們請(qǐng)來(lái)一位自動(dòng)化的博士專(zhuān)家，組織了一個(gè)10多人的專(zhuān)題小組，綜合采用了機(jī)械、微電子、自動(dòng)化、X光探測(cè)等技術(shù)，花費(fèi)十幾萬(wàn)成功解決了這個(gè)問(wèn)題：每當(dāng)生產(chǎn)線有空盒通過(guò)，兩旁的探測(cè)器會(huì)檢測(cè)到并驅(qū)動(dòng)一只機(jī)械手把空盒退走。類(lèi)似的作業(yè)瑕疵，也發(fā)生在中國(guó)南方的一個(gè)小鎮(zhèn)，一個(gè)小企業(yè)買(mǎi)了臺(tái)同樣的設(shè)備生產(chǎn)香皂，也發(fā)生同樣的問(wèn)題。企業(yè)老板大為光火對(duì)負(fù)責(zé)員工說(shuō)：XXX，馬上給我把這個(gè)問(wèn)題搞定，不然你給老子爬出去！”

負(fù)責(zé)人很快想出了辦法：在生產(chǎn)線旁邊放了兩臺(tái)電風(fēng)扇猛吹，空皂盒自然會(huì)被吹走，問(wèn)題解決了。這個(gè)案例中我們能夠清晰地看出：如果把簡(jiǎn)單的事情弄得很復(fù)雜，最多顯示你很有經(jīng)驗(yàn)，但如果能將很復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單處理則表明你很有智慧！

客服團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營(yíng)管理中也會(huì)遇到類(lèi)似情形：比如在客服人員的激勵(lì)環(huán)節(jié)中，常規(guī)制式的績(jī)效管理在團(tuán)隊(duì)中能夠發(fā)揮的作用越來(lái)越小，那怎么樣才能讓一線這個(gè)人席能夠發(fā)自內(nèi)心并持續(xù)地努力工作呢？這就非需要智慧管理了，也即除了運(yùn)用績(jī)效管理中按部就班的激勵(lì)方法外，還需要管理者有更多的有創(chuàng)新、有創(chuàng)意的激勵(lì)措施帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)不斷地正向發(fā)展。比如給一線客服組織生日會(huì)在行業(yè)內(nèi)已是一種司空見(jiàn)慣的激勵(lì)形式，但是怎樣能夠使這種生日會(huì)模式更加有創(chuàng)意、更能夠從內(nèi)心打動(dòng)與激勵(lì)員工，起到團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的目的呢？則需要管理者特別的用心和 廣泛的學(xué)習(xí)。比如某團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)為了穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)氛圍提升工作士氣，給班組內(nèi)某位女客服舉辦了一場(chǎng)生日會(huì)，生日會(huì)上她出其不意地請(qǐng)來(lái)了這位女客服的男朋友并送上玫瑰花，這位組員被深深打動(dòng)，在之后的工作中有脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。這個(gè)例子可能存在一定偶然性，但從中我們可以看出什么是智慧的管理。

本文作者曾就職于平安信用卡客服中心、Gap 、Goodbaby 萬(wàn)里通積分等公司，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)客服中心項(xiàng)目的構(gòu)建、運(yùn)營(yíng)工作。