3月21日，42歲的邁克·戴爾腳踩改革風火輪飛到上海。在南京路附近一個豪華酒店的會議室里，這個身材魁梧的新CEO仿佛變魔術(shù)一樣，打開一個具有吉祥寓意的金豬模型，亮出一個新款超低價電腦——在中國設(shè)計和制造的，起價僅2599元人民幣的EC280電腦。站在新作品后面，這位中年男人臉上流露出孩子般的狡黠笑容，他正亮出戴爾公司新武器的一部分——通過拓展面向消費者的產(chǎn)品品種，推進業(yè)績增長。
邁克·戴爾毫不掩飾其對數(shù)字時代新機會的向往，“在全球，有10億人正在使用互聯(lián)網(wǎng)，而下一個10億的互聯(lián)網(wǎng)用戶將主要出現(xiàn)在快速增長的新興市場?！痹谒磥恚Υ_保戴爾成為全球下個10億接觸因特網(wǎng)用戶的首選電腦品牌將給公司帶來巨大新機會。
此前一天，他剛剛在印度游說當?shù)毓賳T降低電腦的高關(guān)稅政策，同時宣布在印度南部斥資3000萬美元建立印度第一家戴爾電腦工廠。
戴爾公司去年時運不濟，不但在全球市場占有率下降，將世界PC市場第一的寶座輸給主要競爭對手惠普公司，全年業(yè)績也低于預期，并且因安全隱患召回了一種主要產(chǎn)品。此外，由于會計問題面臨調(diào)查，其發(fā)展戰(zhàn)略也受到質(zhì)疑。因此，今年1月底，戴爾一直引以為傲的黃金搭檔破裂，前CEO凱文·羅林斯離職，邁克·戴爾重新掌舵。
創(chuàng)始人歸來的新招數(shù)
拓展新市場是邁克·戴爾重執(zhí)權(quán)仗的一大看點。至今，戴爾在全球市場貢獻上還是北美、歐洲和亞洲5：3：2的格局。在如今全球電腦市場增長最快的新興市場，戴爾一直缺乏其在北美的搶眼表現(xiàn)。在印度，戴爾在個人電腦市場上的份額目前是5%，被惠普和聯(lián)想遠遠甩到后面。在全球第二大個人電腦市場的中國，雖然邁克·戴爾和其前搭檔凱文·羅林斯近年頻頻到訪打氣，卻難免后院起火。過去的一年中，戴爾公司的多名高管被聯(lián)想網(wǎng)至麾下。
單就其自身來說，去年戴爾其實在新興市場表現(xiàn)不俗。在印度，它們?nèi)ツ耆〉昧?億美元的銷售額，比上一年增長了70%，達到10億美元的日子指日可待。在中國市場，戴爾過去一年也達到了26%的年增長率。
不過，戴爾一直在目前消費旺盛的個人市場缺乏亮點。在中國，戴爾75%的業(yè)務(wù)來自企業(yè)和行業(yè)市場。在最重要的北美市場，情況也是如此。作為全球最大也是最成熟的市場，美國個人電腦市場跌入衰退周期。據(jù)研究機構(gòu)Gartner的報告，去年美國PC市場的增長只有1.2%，且市場的主要增長點在交易型業(yè)務(wù)，占據(jù)了整個市場的70%以上，面向大企業(yè)的關(guān)系型業(yè)務(wù)則持續(xù)性萎縮。因此，拓展令個人消費者滿意的電腦，扭轉(zhuǎn)過去的不力地位是邁克·戴爾重新出山的新舉措。
此外，僅僅是開發(fā)個人消費者的電腦市場已遠不能實現(xiàn)邁克·戴爾的增長目標。開辟個人消費品和計算機服務(wù)的新戰(zhàn)場是他的新野心。自從2003年將公司名稱中的“計算機”一詞去掉后，這是戴爾公司脫離個人電腦窠臼的步伐向前邁的最新一步。
在個人消費市場，邁克·戴爾從摩托羅拉移動設(shè)備部門請來其高管羅納德·高利奎斯(Ronald G. Garriques)，擔任新成立的全球消費業(yè)務(wù)部門總裁。這是一個值得關(guān)注的新動向，也印證了過去人們對戴爾的猜測。邁克·戴爾說，“我們將采取輕度的ODM模式，針對個人消費者和小型企業(yè)創(chuàng)建新的品牌和產(chǎn)品?！绷_納德·高利奎斯被外界認為是一個有創(chuàng)新性頭腦的人，過去曾將摩托羅拉移動設(shè)備部門的銷售額從100億美元增加到280億美元。
此外，邁克·戴爾對代表IT企業(yè)新趨勢的服務(wù)市場也開始發(fā)動攻勢了。據(jù)一位中國員工透露，戴爾有意收購其一家外國銀行客戶的服務(wù)公司，“他們對軟件服務(wù)上的開創(chuàng)性模式使邁克·戴爾對服務(wù)市場有了新的認識。”目前，戴爾公司的年服務(wù)收入是60億美元左右。
盡管拒絕對外透露具體的投資計劃和收購舉動，但邁克·戴爾承認將在服務(wù)領(lǐng)域進行大規(guī)模投資和收購。“我們會應(yīng)用過去所積累的全部能力服務(wù)客戶”，他說，“幾年以后，戴爾公司也許會成為一個與現(xiàn)在不同的公司?！?
更值得關(guān)注的是，戴爾公司要試圖改變過去個人電腦標準化為傲的價值論調(diào)。在邁克·戴爾的“戴爾2.0”策略上，他提出著眼于建立長期利潤的資源，包括利用知識產(chǎn)權(quán)來建立競爭優(yōu)勢。目前戴爾還沒有公布具體的投資和研發(fā)。但是，要求創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)無疑與它們一貫強調(diào)的低成本戰(zhàn)略相矛盾。
分析師們認為，個人電腦市場比過去已經(jīng)發(fā)生很大變化，一些獨特的知識產(chǎn)權(quán)設(shè)計將給電腦廠商帶來巨大的收益。去年在全球市場趕超戴爾的惠普公司就擁有諸多專利和知識產(chǎn)權(quán)。像同行們積極學習戴爾的供應(yīng)鏈管理一樣，邁克·戴爾也開始虛心學習對手們的長處了么？
直銷模式：改良，改弦？
對于邁克·戴爾的重新出山，一些觀察家懷疑其帶來的變革有限。盡管創(chuàng)始人對企業(yè)業(yè)務(wù)有更深切的認識，但從感情上，卻更難進行翻天覆地的變革。從現(xiàn)在的跡象看，邁克·戴爾在任何場合都強調(diào)要繼續(xù)直銷模式。盡管這一模式已經(jīng)在全球市場出現(xiàn)越來越多的問題。在美國市場，越來越多的人購買筆記本電腦取代臺式機，這正是戴爾的不利之處。因為其筆記本電腦不像蘋果、索尼和惠普等公司那樣具有吸引人的設(shè)計。
此外，顧客還樂于從商店里購買筆記本電腦，因為他們能親手感覺重量和看到外觀。分析師說，顧客越來越青睞于從商店里而非戴爾的網(wǎng)上直銷或電話銷售購買電腦?！翱赡苤变N模式在美國已經(jīng)遇到了一個自然的瓶頸?！盢eedham & Company的分析師Charles R. Wolf說。
在中國，由于物流和資金流問題，戴爾的直接模式在滲透內(nèi)地最廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場時非常困難。在最近的一次中國客戶見面會上，戴爾亞太及日本副總裁、中國區(qū)總裁劉峻嶺表示，戴爾正在為這部分市場制定詳細戰(zhàn)略。然而，事情遠非如此簡單，“戴爾直銷堅持款到發(fā)貨，然而難以保證的物流和資金流問題使中國廣大的三、四級城市以下市場一直是戴爾在中國難以啃到的骨頭?！币晃磺按鳡栔袊匿N售人員說。
與之相對照，戴爾的老對手惠普和聯(lián)想公司強大的分銷商象發(fā)達的樹根一樣深入中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)，開展著中國顧客最習慣的一手交錢，一手交貨的交易方式。
“我們接觸客戶的方式將有很多，不只是網(wǎng)絡(luò)和電話銷售?！边~克·戴爾說。無論在中國和戴爾表現(xiàn)最好的北美市場，羅林斯時代的戴爾公司已經(jīng)開始改良嘗試，比如設(shè)立一些戴爾產(chǎn)品體驗中心。在中國，在過去的半年里，戴爾公司在重慶和南京分別開設(shè)了戴爾體驗中心，供客戶近距離地了解其產(chǎn)品。3月23日，中國北方的天津也開設(shè)了一家新的戴爾體驗中心。不過，與對手們成功學習戴爾的供應(yīng)鏈管理相比，戴爾在零售市場嘗試變革的步伐還是顯得局促。
邁克·戴爾的2.O時代
去年11月，邁克·戴爾在《商業(yè)周刊》的采訪時還表示羅林斯的位置是安全的，對外力挺其老搭檔凱文·羅林斯。但是，邁克·戴爾后來最終承認，是他自己向董事會毛遂自薦的。他似乎已對戴爾的問題有了深切認識，對重新回到CEO位置胸有成竹。在不久前給全體員工的一封信上，他說“我有像1984年剛創(chuàng)業(yè)時的激情和熱望急切想展示給全世界。”凱文·羅林斯黯然離開的腳步尚未遠去，邁克·戴爾已經(jīng)迫不及待地開始行動了。
2月2日早上7：30，在邁克·戴爾剛剛回到CEO位置第二天一大早，他就召集了戴爾的高級管理層開會，過去，他們是三個月才碰頭開會的。戴爾公司商業(yè)部門的副總裁和總經(jīng)理William Rodrigues回憶說，在會上，邁克·戴爾向大家傳遞的信息就是，“我們再也不能浪費時間了，必須開始行動”。所以人們都感到了邁克·戴爾重新給戴爾注入的一種急切的緊張感——從大刀闊斧消除官僚主義到要求產(chǎn)品研發(fā)部門加快速度——這正是羅林斯一貫冷靜和理智領(lǐng)導中所不具備的。
在外界看來，誰都不能否認邁克·戴爾現(xiàn)在的激情和創(chuàng)始人魅力，但一種觀點認為，如果戴爾公司目前不是缺乏強韌的執(zhí)行力和速度，而是需要一個與過去徹底決裂的商業(yè)模式或策略的話，戴爾的回歸就未必是一件好事。
JP摩根的分析師William C. Shope就持懷疑態(tài)度，“戴爾的問題還不只是在市場上，而是公司的無力認識到這種市場變化”，Shope說，“這家公司正在逃避，他們不能說服大家凱文·羅林斯就是一切問題根源?！?/P>
去年9月，邁克·戴爾提出的戴爾變革的2.0策略：構(gòu)建與眾不同的客戶體驗，轉(zhuǎn)向解決方案和服務(wù)；運用數(shù)據(jù)庫營銷來服務(wù)小企業(yè)客戶；充分應(yīng)用獨特的供應(yīng)鏈管理，恢復成本優(yōu)勢；建立一些全新的并著眼于長期利潤的資源，包括利用知識產(chǎn)權(quán)來建立競爭優(yōu)勢；重建客戶忠誠，致力于開展最佳投資回報的活動繼續(xù)提升客戶體驗，讓品牌重新煥發(fā)出熱情與自豪等。
不妨大膽假設(shè)一下戴爾2.0策略完美實現(xiàn)的景象：在人們還在質(zhì)疑戴爾的直銷模式是否走到盡頭的時候，戴爾依然對其供應(yīng)鏈管理精益求精，同時，戴爾公司的一大利潤來源已經(jīng)如IBM一樣，依靠服務(wù)和解決方案賺錢；同時，戴爾也還會像蘋果一樣，有創(chuàng)新性的個人消費品帶來滾滾財源。但如果，真是這樣，豈不是太完美了？
《IT經(jīng)理世界》雜志
