當(dāng)前企業(yè)的IT外包應(yīng)用無疑正處在一個左右為難的狀態(tài)。
從企業(yè)內(nèi)部來說,國內(nèi)有一個很龐大的外包群體,尤其是國資企業(yè),他們一般采取誰開發(fā)、誰運(yùn)維的外包模式,把相當(dāng)一部分維護(hù)工作外包給應(yīng)用開發(fā)商,這是國內(nèi)最普遍的外包形態(tài)。但是,他們在外包方面存在諸多困惑,主要困惑是不知道怎么去管理這些外包服務(wù)商,也不知道怎么去量化這些服務(wù),到底什么是好的服務(wù),什么是不好的服務(wù),服務(wù)要做到什么程度才算好的等。
從企業(yè)外部環(huán)境來看,目前市場上的IT外包服務(wù)商的服務(wù)水平還有待進(jìn)一步提高。大多數(shù)外包商只是針對他自己開發(fā)的軟硬件來提供外包服務(wù),缺乏全面服務(wù)能力,無法支持企業(yè)的整體IT外包需求。大多數(shù)外包商還缺乏可量化、規(guī)范的IT外包服務(wù)管理體系,這種不明朗的服務(wù)狀態(tài),讓服務(wù)商和用戶單位都面臨著很大的挑戰(zhàn):用戶單位對服務(wù)質(zhì)量感到不滿意,而服務(wù)單位不一定能得到合理服務(wù)費(fèi)用,往往只能通過持續(xù)不斷的項目形式來得到回報??傊?,以上兩個方面的問題都不同程度制約著IT外包應(yīng)用的進(jìn)一步發(fā)展。
從IT外包發(fā)展趨勢來看,企業(yè)越來越重視IT外包服務(wù)品質(zhì),希望IT外包服務(wù)商具備規(guī)范的服務(wù)體系、較高的服務(wù)水平,哪怕價格相對高一點(diǎn)。
面臨這樣的挑戰(zhàn),IT外包雙方都不得不突破原有管理模式,尋找新的發(fā)展方向。在國外,ITIL是指導(dǎo)企業(yè)IT外包應(yīng)用的最佳實踐方法,尤其在ITILv3.0版本中增加了對外包服務(wù)管理的內(nèi)容。在國內(nèi),作為“甲方”的電信和一些大型國企已經(jīng)開始探索在IT外包應(yīng)用中引入ITIL,規(guī)范管理IT外包商;作為“乙方”的IT服務(wù)商也開始探索建立符合ITIL的服務(wù)管理體系,提升服務(wù)水平。
“甲方”關(guān)注質(zhì)量監(jiān)控和考核
對于IT外包雙方來說,ITIL的價值各有不同。通過實施ITIL,作為“甲方”的用戶可以更加明確IT外包雙方的職責(zé)、日常要做的工作內(nèi)容等,從而創(chuàng)建一個如何規(guī)范外包商的服務(wù)管理體系。
目前,大多數(shù)企業(yè)的IT外包合同內(nèi)容非常簡單,只簡單說明一下針對哪些系統(tǒng)提供維護(hù)服務(wù),全年花多少錢,派多少人常駐等。很多企業(yè)IT外包方面的負(fù)責(zé)人所面臨的挑戰(zhàn)是:需要IT外包商提供什么樣的服務(wù)水平,才能讓企業(yè)業(yè)務(wù)部門滿意?如果業(yè)務(wù)部門不滿意,該怎么驅(qū)動IT外包商改善服務(wù)?到目前為止,大多數(shù)IT外包合同對以上內(nèi)容沒有非常明確的定義。
另外,外包的IT設(shè)施會有一些增減變化,服務(wù)的用戶數(shù)量也可能發(fā)生變化,如果在原來合同里沒有明確說明改怎么辦?由于缺乏一種相應(yīng)的管理機(jī)制,比如針對這些變化該如何進(jìn)行協(xié)調(diào)等,那么最終就是客戶吃虧或者IT外包商吃虧。通過部署ITIL的服務(wù)目錄和服務(wù)水平協(xié)議,用戶可以把整個外包內(nèi)容細(xì)致化、量化,明確提出IT外包商該做些什么,并把這些服務(wù)項目放進(jìn)服務(wù)合同中,改變以往粗放式的合同。
舉例來說,原來沒有明確說明外包商該怎么做后臺的維護(hù)工作,詳細(xì)化之后,用戶可以明確要求IT外包商把日常巡查管理做起來,代理廠商、代理服務(wù)商每天要巡檢幾次、要巡檢哪些內(nèi)容;而且系統(tǒng)會自動檢查是否做過巡檢,如果兩小時內(nèi)沒有巡檢,系統(tǒng)就會向用戶主管人員發(fā)一個短信,通知他們外包商沒有做巡檢。對用戶來說,這確確實實提供了一種非常便利的管理手段;對于外包商來說,通過這種規(guī)范性管理,從而幫助他們提升外包服務(wù)的管理水平。
通過實施ITIL,用戶還可以對外包商進(jìn)行量化考核。以前很多IT外包合同沒有明確的考核指標(biāo),不管是對外包商還是用戶,都是不公平的。舉例來說,現(xiàn)在用戶可以對服務(wù)滿意度進(jìn)行量化,分為滿意、不滿意、比較滿意等幾個等級。如果70%客戶滿意那么就是比較滿意;低于50%的客戶滿意,就是不滿意等。隨后把這些量化的滿意度指標(biāo)放進(jìn)合同中,明確提出今年的滿意度是多少,明年要提升多少等,如果外包商達(dá)不到,就要接收懲罰。這樣,考核就比較細(xì)化了。
總之,用戶可以在外包過程中更有效地承擔(dān)起質(zhì)量監(jiān)控和服務(wù)考核的角色。
“乙方”重點(diǎn)規(guī)范服務(wù)流程
通過實施ITIL,作為“乙方”的外包商可以搭建一個可量化、可視化、可控的服務(wù)管理體系,提升服務(wù)能力、服務(wù)水平、服務(wù)架構(gòu)。目前,大多數(shù)IT外包商的服務(wù)能力比較薄弱,通過部署以ITIL為基礎(chǔ)的管理流程,外包商能夠以更科學(xué)的方法學(xué)會怎么做服務(wù)、怎樣配備人員、設(shè)置什么樣的服務(wù)職能以及制訂日常服務(wù)規(guī)范等,從而提升了管理能力、服務(wù)能力,并進(jìn)而跟蹤服務(wù)成本的組成,幫助服務(wù)單位為優(yōu)化和降低成本打下基礎(chǔ)。
在組織體系設(shè)計上,ITIL打散以往按技術(shù)劃分部門的組織體系,提供層級化的組織架構(gòu),把服務(wù)人員按照一線、二線、三線來劃分。一線人員記錄服務(wù)的呼叫,并處理簡單故障;二線人員處理一線解決不了的問題;三線人員解決難度較大的問題。另外,ITIL還針對不同流程設(shè)置相應(yīng)的流程經(jīng)理,去推動和優(yōu)化每個流程的實現(xiàn)。這種對服務(wù)資源進(jìn)行重新整合的服務(wù)架構(gòu),把服務(wù)提供的日常職能和崗位劃分清晰,不僅可以提高處理故障的效率,還使相同數(shù)量人員的服務(wù)能力極大提高。
ITIL的核心是流程管理,包括故障處理流程、變更流程等十大流程。通過實施ITIL,外包商能夠把日常操作全部流程化,并通過自動化工具對流程執(zhí)行情況進(jìn)行及時追蹤。在這個基礎(chǔ)上,可以對各個流程的執(zhí)行效果、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行量化考核和統(tǒng)計分析。
簡單來說,乙方只要按照服務(wù)水平協(xié)議,做好外包的過程控制,就可以了。
不同的實施關(guān)鍵點(diǎn)
對于IT外包雙方來說,由于角色不同,因此導(dǎo)致二者在ITIL實施方面具有明顯不同的特點(diǎn)。
IT外包商的服務(wù)管理體系設(shè)計與一般數(shù)據(jù)中心的相似,不同的是在開始就要規(guī)劃好服務(wù)容量。因為數(shù)據(jù)中心的服務(wù)內(nèi)容變化是緩慢的、漸進(jìn)的,但是IT外包商的服務(wù)內(nèi)容變化的劇烈程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于數(shù)據(jù)中心,這是最大的差別。因此,IT外包商的服務(wù)管理體系需要能夠適應(yīng)這樣一種動態(tài)變化的環(huán)境,需要具備一定彈性。比如,IT外包商當(dāng)前為兩個企業(yè)提供外包服務(wù),如果第三個企業(yè)的服務(wù)合同進(jìn)來時,這種服務(wù)管理體系是否能夠容納。
為了保持彈性,IT外包商需要重點(diǎn)關(guān)注人力資源的能力規(guī)劃,比如多少人接多少個呼叫是合理的,邊際效應(yīng)是什么樣,最大承受能力應(yīng)該有一個范圍,也就是說,一個人接多少個呼叫是不會虧本的,而且一個人最多能夠承受多少個呼叫才不會使得服務(wù)質(zhì)量明顯下降。
相比IT外包商,用戶不是那么關(guān)注IT外包商提供服務(wù)的細(xì)節(jié),通常是讓他的外包商來參與這些細(xì)節(jié)。只要看到外包商是按照IT服務(wù)流程和規(guī)范在運(yùn)作,就可以了。用戶比較關(guān)注的是控制點(diǎn),比如服務(wù)目錄、服務(wù)水平協(xié)議的內(nèi)容,服務(wù)質(zhì)量、量化的考核指標(biāo),對故障的定義也非常關(guān)注,要求在多長時間內(nèi)必須解決故障,什么等級的故障多長時間之內(nèi)不能處理,就必須升級等,這些問題是用戶必須花精力來做的事情。
總之,ITIL可以使IT外包雙方之間的溝通更快捷、高效,提高IT外包的應(yīng)用效果,為IT外包應(yīng)用的進(jìn)一步發(fā)展提供有力支持。