盡管對IT外包的評價尚有不同聲音，但擺在很多CIO面前的事實是：由于現(xiàn)實條件的限制，企業(yè)只能選擇外包部分甚至全部IT職能。對外包服務(wù)商的過分依賴是IT外包的重要風險之一，在有限資源與外包風險的雙重夾擊下，企業(yè)面臨兩難，當IT外包后，企業(yè)還需建立自己的隊伍嗎?
一家大型企業(yè)的CIO經(jīng)歷了這樣的遭遇：由于內(nèi)部資源的缺乏，他購買了一家公司的顧問服務(wù)幫助其管理一個新的系統(tǒng)。從系統(tǒng)運行的狀態(tài)來看，這名項目經(jīng)理非常勝任當前的工作，這份外包安排似乎很合算。但好景不長，顧問公司之后提出要將該顧問抽調(diào)出來派遣到一個更重要(也許是更高合同額)的項目中去，CIO嘗試與顧問公司進行磋商，但交涉沒有成功，最終這位CIO別無它法，只有從顧問公司挖走這名項目經(jīng)理來解決難題。這個案例給我們兩點啟示：
一、一個外包項目的成功需要多個關(guān)鍵員工，包括那些了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的人，與客戶和供應(yīng)商建立了良好關(guān)系、以及受過訓(xùn)練能夠看清形勢的人;
二、盡管外包服務(wù)商能夠提供企業(yè)或缺的能力或資源，但如果過分依賴外包服務(wù)商，企業(yè)將面臨無法掌控的風險，因此建立一支內(nèi)部IT隊伍對于企業(yè)是十分重要的。
最好不要外包的業(yè)務(wù)
在外包之前，CIO最好知道什么是絕不能放棄的，企業(yè)通過外包獲取以下服務(wù)或角色時需要謹慎考慮：
? 戰(zhàn)略應(yīng)用和技術(shù)規(guī)劃
? 點投資、項目和供應(yīng)商管理
? 具有深度的關(guān)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)、應(yīng)用、技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施知識的人
高級的客戶經(jīng)理
在一個不恰當?shù)耐獍咐?，我們常常會看到這些表象：大多數(shù)內(nèi)部員工正在執(zhí)行技術(shù)維護工作;戰(zhàn)略、風險和大型項目由顧問主導(dǎo);內(nèi)部員工被顧問領(lǐng)導(dǎo);顧問正在驅(qū)動更多的關(guān)鍵官方進程：如戰(zhàn)略、規(guī)劃和投資;顧客和顧問接觸的時間多于和內(nèi)部員工接觸的時間。顯而易見，這些表現(xiàn)將逐步加大企業(yè)對外包商的依賴性，加大企業(yè)發(fā)展受限于外包商的風險，而這些絕非是企業(yè)采用外包的初衷。
因此CIO需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標識別出關(guān)鍵工作，從而定義一個內(nèi)包”計劃。
把外包作為最好的練兵場
毫無疑問，我們需要一些讓外包變得更安全的方法，建立或時刻準備建立不可或缺的內(nèi)部力量就是解決方案之一。企業(yè)可以在外包過程中，從外包商處汲取知識和養(yǎng)分來培養(yǎng)自己的內(nèi)部團隊。需要注意的是，企業(yè)一定要和外包商明確定義作為關(guān)鍵目標來傳遞的知識和技能，這也是外包的核心價值之一。
? 如何在IT外包過程中培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部團隊呢?以下是一些具體措施：
? 如果企業(yè)缺乏重要的技術(shù)專家，那么讓內(nèi)部員工和顧問方的技術(shù)高手一起工作;
? 如果企業(yè)缺乏管理專家，那么讓將來準備要負責這個職能的內(nèi)部員工和項目經(jīng)理(如果項目經(jīng)理來自外包商)一起工作;
? 不要視派遣勞動力為權(quán)宜之計，這是為了發(fā)展用外包解放內(nèi)部員工;
? 如果企業(yè)需要快速運作一個重要項目，將合適的內(nèi)部員工從一個低重要性的項目調(diào)過來領(lǐng)導(dǎo)這個，把這個低重要性的工作給顧問，讓他配合CIO希望培養(yǎng)的后起之秀;
? 設(shè)計一個時間，讓顧問離開或過渡到一個純粹的指導(dǎo)角色;
? 如果你正在外包支持工作(如系統(tǒng)維護)，確保外包服務(wù)商能夠及時將相關(guān)情況報告給企業(yè)的分析人員;對于一個想要進入項目管理角色的分析人員，管理支持人員是一個非常好的發(fā)展機會。
這些措施都是為了不斷提高內(nèi)部員工在關(guān)鍵工作上的能力，從而更加主動地掌控IT業(yè)務(wù)運作的方向。
關(guān)注你的核心員工
決定外包工作的內(nèi)容后，CIO需要好好思考如何留住或吸引最優(yōu)秀的人才。
英國學(xué)者查爾斯?漢迪(1990)提出了非常著名的三葉草組織”理論，即以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式”。這三組迥然不同的人組成了組織，這三組人各懷不同的期望，接受三種不同的管理，領(lǐng)不同的工資，并且被以不同的方式組織起來。
盡管這三類人群都對企業(yè)的發(fā)展有著不可忽視的作用，但企業(yè)需要更加關(guān)注第一類人群——即由資深專家、技術(shù)人員和管理人員組成的專業(yè)核心員工，他們擁有企業(yè)經(jīng)營的核心知識，是企業(yè)建立核心競爭力的中堅力量。用漢迪的話說，這些人對于組織來說是必要的，他們擁有區(qū)別于他的對口企業(yè)的組織化的知識。失去他們你便失去組織。”
這三個群體有不同的期望，需要區(qū)別管理。專業(yè)核心人員的工作驅(qū)動力在于工作的平臺，在于完成某項工作后所得到的某種職業(yè)承諾。這個群體是企業(yè)想要留住以及應(yīng)該投資建立領(lǐng)導(dǎo)力量的地方。CIO應(yīng)更多地了解核心員工的目標和興趣，花費時間和精力去進行一對一的溝通，從而發(fā)現(xiàn)他們對自己工作的喜好與厭惡，并且考慮如何將員工利益與公司利益結(jié)合起來，讓核心員工更好地為企業(yè)服務(wù)。
查爾斯? 漢迪提出，管理人員可以在另兩種人群中花費少一些的時間，這是因為另兩種人群的工作驅(qū)動力比較顯像。彈性人力的工作驅(qū)動力是公平的報酬，以及與其它利益平衡的工作的靈活性。如果他們自身的優(yōu)先事項產(chǎn)生變化，工作驅(qū)動力發(fā)生變化，那么核心成員和彈性人力群體有可能互相轉(zhuǎn)化，比如彈性人力有可能轉(zhuǎn)化為核心成員，CIO們可以使用這個技巧加速建立IT團隊。
外包單位是為了預(yù)定目標而被雇傭。為這個團隊支付公平的報酬并為這段關(guān)系設(shè)定適宜的相互期望是非常重要的。不要試圖讓他們更加強烈地附屬于你的組織，因為他們畢竟是為他人在工作。
因此，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注于將關(guān)鍵工作安排于組織的內(nèi)部核心員工，并努力了解如何深入企業(yè)與核心員工的關(guān)系——了解他們的內(nèi)心需求從而更好地利用他們的技能。
更好的地融合兩支隊伍
CIO或CEO們需要認真考慮的問題是如何協(xié)調(diào)好IT外包中的兩支團隊，在保障項目正常運作的基礎(chǔ)上，獲取相關(guān)職能持續(xù)的發(fā)展力，從而保障企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地。麻省理工(MIT)信息系統(tǒng)研究中心(CenterforInformationSystemsResearch，CISR)的一項調(diào)查顯示，外包服務(wù)是否成功依賴于客戶與外包服務(wù)供應(yīng)商間的關(guān)系。良好的外包關(guān)系能夠促進外包業(yè)務(wù)的順利進行，使得企業(yè)和外包服務(wù)商獲得預(yù)期的收益。但是試想一下，兩支代表不同利益、有著不同文化甚至連業(yè)務(wù)語言都不盡相同的團隊，如何能夠在外包項目中和諧相處、并肩戰(zhàn)斗呢?
首先，企業(yè)應(yīng)該明確自己在外包中的角色——企業(yè)是管理角色，管理外包服務(wù)商、管理內(nèi)部相關(guān)員工，這種管理職能的高質(zhì)量執(zhí)行正是一段外包關(guān)系成功的開始;其次，建立良好的溝通方式，讓雙方的目標不斷調(diào)整一致、并且能夠理解對方所做的工作。
IT外包項目中，可以采用以下溝通方式來建立雙方的信任與尊重：
? 建立一個單獨的溝通渠道：在雙方項目經(jīng)理之間，為信息提供者建立一個一對一”的渠道去進行信息的溝通;
? 聽取外包服務(wù)商的建議：如果企業(yè)因為技術(shù)或?qū)I(yè)能力的缺乏而采用外包服務(wù)，那么不要裝作企業(yè)方是萬事通，在這個時候最好聽聽專業(yè)的外包服務(wù)商怎么說。
? 共享雙方的知識：讓企業(yè)內(nèi)部的一兩個員工加入到他們的團隊，這能幫助所有人更好地理解彼此的運作方法和標準。
企業(yè)之所以選擇IT外包，簡單的說就是因為自己無法做，或是讓別人做更劃算，但需要特別指出的是，企業(yè)的外包行為應(yīng)該符合企業(yè)戰(zhàn)略以及某一期間內(nèi)的發(fā)展目標，當企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和市場外部環(huán)境發(fā)生變化時，IT業(yè)務(wù)很有可能更適宜于收回，交由內(nèi)部來實現(xiàn)——這些IT外包收回的案例可以非常容易地在國內(nèi)外企業(yè)中找到。企業(yè)的核心員工不僅能夠在IT外包過程中代表企業(yè)的利益來管理或支持項目，從外包商處學(xué)習(xí)到專業(yè)的知識或技能，而且可以在企業(yè)做出外包收回決策后快速成長，成為企業(yè)IT內(nèi)部實現(xiàn)的生力軍。因此對于CIO或CEO來說，無論IT是否已經(jīng)外包，都應(yīng)該建立或逐漸建立一支精兵強將，這將更加有利于IT更好地服務(wù)于企業(yè)。
