正視服務(wù)勞動生產(chǎn)率低下的現(xiàn)實(shí)
自2006年大力發(fā)展服務(wù)外包行業(yè)以來， 五年的實(shí)踐已經(jīng)告訴我們：規(guī)?；⑹袌龌?、知識勞動力密集是服務(wù)外包的特色。但是許多人還對其艱巨性、長期性認(rèn)識不足。服務(wù)業(yè)畢竟大大不同于制造業(yè)外包——以資本和技術(shù)為主，農(nóng)民工不被重視，一兩年內(nèi)就會有GDP的增長，給地方經(jīng)濟(jì)帶來非常顯著的業(yè)績。而本質(zhì)為知識經(jīng)濟(jì)的服務(wù)業(yè)，主要角色是人。而中國歷來在建設(shè)人的素質(zhì)和能力方面的認(rèn)識淺薄，投資微博，成效緩慢，操之過急。
現(xiàn)在許多城市的政府都在談?wù)摬⒃噲D推動服務(wù)外包，但是幾乎沒有多少人能弄清服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的顯著差別。并沒有真正認(rèn)識到發(fā)展服務(wù)外包具有完全不同要求——完備的商業(yè)環(huán)境和觀念，大量國際化視野和豐富經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)軍人才，思想轉(zhuǎn)變和知識轉(zhuǎn)移的長期性。還沒有意識到服務(wù)外包行業(yè)本身就帶有先天缺陷：1、產(chǎn)值低。是為發(fā)包商成本轉(zhuǎn)移為目標(biāo)；2、難度大。離岸業(yè)務(wù)與文化、語言、技術(shù)緊密相連，其差距甚大。人員多，難管理；3、成長慢。是人與人文化思想習(xí)慣緩慢轉(zhuǎn)移傳承的過程。這是一個關(guān)系到中國軟實(shí)力構(gòu)建的長遠(yuǎn)、漫長、艱巨的過程。與制造業(yè)產(chǎn)品不同，服務(wù)不受資源、物質(zhì)的制約，其需求是不斷變化，也可以說是無止盡的。服務(wù)必須要通過不斷的創(chuàng)新和變化才能滿足終端客戶無窮的需求。
企業(yè)如果僅僅停留在被動地期待發(fā)包商”的恩賜”，那將永遠(yuǎn)生長在巨大成本壓力的陰影之下，無法翻身做主人”。正如目前許多中國制造外包企業(yè)一樣，掙扎在價格拼殺、血流成河的紅海”之中。然而基于知識和能力的服務(wù)型企業(yè)，具有與制造業(yè)外包根本差別——非物化凝結(jié)體。一切思想、需求、方法、流程和標(biāo)準(zhǔn)是可以學(xué)習(xí)和借鑒的。因?yàn)殚_放的服務(wù)系統(tǒng)不得不向價值鏈的下游（接包商）傳播知識產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，尤其是客戶終端需求分析、服務(wù)流程以及使用技術(shù)工藝。這就提供了向服務(wù)價值鏈上游攀升的通道。今天信息技術(shù)滲透到服務(wù)業(yè)的每一個角落，加上遍及各行各業(yè)，僅作為中介”的發(fā)包商實(shí)在沒有能力應(yīng)付如此復(fù)雜的服務(wù)系統(tǒng)（國外稱之為 Systems of systems，系統(tǒng)之中的系統(tǒng)），要令貪婪”的客戶滿意，沒有外腦的鼎力相助，幾乎是不可能完成的任務(wù)。這就是服務(wù)外包企業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇所在，能夠深入地切入到服務(wù)系統(tǒng)之中，就有可能成為全面解決方案的提供者。
正視與印度服務(wù)企業(yè)的巨大差距
根據(jù)2009年情況看來，中國服務(wù)外包企業(yè)的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了印度，已經(jīng)達(dá)到8900家，到2010年已經(jīng)超過了上萬家，而印度大約只有三、四千家?？梢钥吹綆啄陙?，中國服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)占全國整個產(chǎn)值的比重在下降，因?yàn)橹袊罅Φ赝苿臃?wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，很多中小企業(yè)紛紛進(jìn)入了這個行列，總數(shù)加大，領(lǐng)軍企業(yè)的比例相對來說就慢慢減少。小企業(yè)總數(shù)占90.3%，領(lǐng)軍企業(yè)總數(shù)比例只有1%。領(lǐng)軍企業(yè)很多是大企業(yè)，比如東軟曾有兩萬多員工，而今年通過仔細(xì)的統(tǒng)計(jì)，剝離了一些產(chǎn)品生產(chǎn)人員，服務(wù)人數(shù)降至不到1萬人。文思2010年底的年報(bào)稱有1萬1千員工，產(chǎn)值達(dá)2.1個億。還有中軟國際，中軟國際發(fā)展的非?？?，員工超越了1萬人，產(chǎn)值達(dá)到2.07億。但是我們必須看到，我國服務(wù)外包企業(yè)利潤率的總體水平是比較低下的，平均的利潤率只有8%左右。大型企業(yè)有規(guī)?；男?yīng)，利潤率較高。服務(wù)產(chǎn)業(yè)的很重要的一個特征就是規(guī)模化，規(guī)模越大，利潤率反而會越高。而中小企業(yè)由于規(guī)模小等原因，成本相對來說比較高，所以其利潤率比較低從而拉下了整個行業(yè)的利潤率。
其次、中國服務(wù)外包行業(yè)的構(gòu)成還是基本以信息技術(shù)的ITO為主，占比54%，其次是金融業(yè)務(wù)流程為主BPO和醫(yī)藥研發(fā)為主的KPO。今年制造業(yè)和醫(yī)療衛(wèi)生有比較大的發(fā)展，但制造業(yè)占比仍不到10%。這些統(tǒng)計(jì)是基于對中國國際投資促進(jìn)會篩選的國內(nèi)前110家企業(yè)為樣本分析得來，基本上代表了中國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)這幾年來發(fā)展的趨勢和現(xiàn)狀。
相比之下，印度服務(wù)外包供應(yīng)商的集中度就比較高，盡管企業(yè)還是中小企業(yè)為主，但是產(chǎn)值的比重則完全不一樣，大企業(yè)的產(chǎn)值占總量達(dá)56%。 要注意印度大型企業(yè)和中小企業(yè)的劃分與中國服務(wù)外包企業(yè)的劃分在數(shù)量上有十倍的差距。他們的大企業(yè)產(chǎn)值劃分在10億美元以上（而中國劃分1億美元以上為大企業(yè)），而中國只有1家超過了3億美元，印度有9家企業(yè)的產(chǎn)值超過10億美元。其產(chǎn)值大大超過了當(dāng)前的中國企業(yè)。中型企業(yè)在1億到10億的產(chǎn)值，印度有77家中型企業(yè)。小型企業(yè)則是1千萬美元到1億美元之間，共有3500家小型初創(chuàng)企業(yè)，所以從產(chǎn)值上來講差距很大。從集中度上來說，產(chǎn)值反映了大型企業(yè)占據(jù)了整個的半壁江山，從人數(shù)的規(guī)模上來講，大型企業(yè)和中型企業(yè)占了70~80%，這個就是印度的服務(wù)供應(yīng)商的集中度，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們中國服務(wù)外包企業(yè)。當(dāng)然，這是無法比較的，印度服務(wù)外包起始于70年代末，80年代初，在中國，盡管文思、海輝、軟通、博彥等企業(yè)成立較早，但是大多數(shù)的企業(yè)都是在最近幾年成立和成長的。所以從歷史和現(xiàn)狀來說，我們還是有比較大的差距。
大力發(fā)展服務(wù)業(yè)是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型主要方向
經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是要增加服務(wù)業(yè)在GDP中的比重，并著力提高服務(wù)業(yè)的勞動生產(chǎn)率。有數(shù)字表明中國人收入總量中工業(yè)收入的比重最低，而農(nóng)業(yè)最高，服務(wù)業(yè)次之。主要是從事農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)的人口眾多，盡管人均收入這兩者都很低下。這里說明了一個重要問題：農(nóng)村釋放的勞動力進(jìn)入城市，最大的容納是服務(wù)業(yè)。
促進(jìn)包括服務(wù)外包在內(nèi)的服務(wù)業(yè)必將：1、可以解決大量的就業(yè)；2、提高服務(wù)業(yè)的勞動生產(chǎn)率，還能普遍增加就業(yè)者的收入。這無疑將會促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展。打破壟斷，降低稅收足以擴(kuò)大服務(wù)業(yè)。提高服務(wù)業(yè)的勞動生產(chǎn)率并非簡單。目前可以采取的最關(guān)鍵措施之一就是出臺特殊政策，重點(diǎn)鼓勵跨行業(yè)的咨詢業(yè)務(wù)，登上高端價值鏈。傳統(tǒng)的、個體形式的服務(wù)只有信息化才有可能實(shí)行批量、流水線似的工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化”生產(chǎn)方式，才能從根本上提高效率。無論是餐飲業(yè)、旅館業(yè)，還是信息服務(wù)、養(yǎng)維服務(wù)，只有將服務(wù)的業(yè)務(wù)流程研究，做到典型化、定制化才有可能實(shí)現(xiàn)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，才根本上減少人時的使用，才能降低成本，真正提高效率。
服務(wù)業(yè)非市場的環(huán)境，即金融、電信、教育和醫(yī)療服務(wù)業(yè)高度的壟斷是中國服務(wù)業(yè)質(zhì)量低劣、滿意度差、勞動生產(chǎn)率低下的主要根源。提高服務(wù)業(yè)勞動生產(chǎn)率需要市場環(huán)境的改善，尤其是要充分開放服務(wù)業(yè)的市場，堅(jiān)持公平、公正、透明、自由的競爭機(jī)制。才能為眾多的老百姓獲得優(yōu)質(zhì)和滿意的服務(wù)提供最佳的方案。
今后一段時間內(nèi)，服務(wù)業(yè)的勞動生產(chǎn)率將會引起各方的關(guān)注。無一例外，服務(wù)業(yè)需要盡快實(shí)現(xiàn)信息化，因?yàn)橹挥行畔⒒拍苡行У靥嵘?wù)速度，服務(wù)的時效性是服務(wù)質(zhì)量的重要指標(biāo)。目前中國的金融服務(wù)根本談不上快速和及時，除了體制制約外，其各種業(yè)務(wù)流程值得探究，是否優(yōu)化，是否創(chuàng)新。簡單存取款即為一例。
大力發(fā)展服務(wù)業(yè)是中國奔向小康的必由之路。共同富裕不是把富裕的人們拉下馬，而是扶植、激勵貧窮的人們在公平的市場上拼搏，奮起。打開高端服務(wù)業(yè)的大門，將富裕”的金融、電信等行業(yè)向中小企業(yè)開放，形成充分的競爭環(huán)境，既滿意客戶，又能提升中小企業(yè)的盈利能力，提升收入水平，這也是提高服務(wù)勞動生產(chǎn)率的途徑。
服務(wù)創(chuàng)新是提高勞動生產(chǎn)率的必由之路
從外包”企業(yè)向全面解決方案服供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。創(chuàng)新是第一位的。思想觀念首先要突破守?cái)傋?，走老?rdquo;的保守模式經(jīng)營。內(nèi)部發(fā)現(xiàn)革新求變?nèi)瞬?，歸納總結(jié)自身優(yōu)勢，確定若干行業(yè)主攻方向。外部聘用行業(yè)專家。組織一支特工隊(duì)伍，必須投入資金、時間、人力資源。敢于承擔(dān)風(fēng)險，允許失敗。模式創(chuàng)新必須先行。
服務(wù)創(chuàng)新毋庸置疑是非常重要的。無論是將技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)之中，還是服務(wù)模式的革新。服務(wù)創(chuàng)新還必須要通過市場化的途徑，盡可能地滿足客戶內(nèi)在需求。加深學(xué)習(xí)和研究現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。服務(wù)創(chuàng)新更抽象、更虛幻、更困難。需要廣義的批判性思考和獨(dú)立自由精神。
服務(wù)創(chuàng)新是無止盡的。所謂服務(wù)創(chuàng)新就是創(chuàng)造有效的，高效率以及人和技術(shù)的高配置（例如云計(jì)算的軟件即服務(wù)），進(jìn)而為”客戶（或與”客戶）的創(chuàng)造價值過程。也是攀升服務(wù)業(yè)價值鏈，提高服務(wù)勞動生產(chǎn)率的必由之路。然而，如何實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，千萬不要忽略每一個個體員工在日常例行服務(wù)中的小革新。創(chuàng)新是文化，是思想環(huán)境的影響力。不是一個部門，一種時髦，更不是一種口號。卓有成效的服務(wù)創(chuàng)新人士，很容易使用一種組織、技術(shù)和商業(yè)價值的混合語言進(jìn)行溝通交流。不是單純術(shù)語，不是個體行為，更不是數(shù)字游戲。與各行業(yè)人士共鳴，能夠綜合社會科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、技術(shù)、工程、商業(yè)和管理的知識和經(jīng)驗(yàn)。
打造核心競爭力要成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)
2010年印度離岸服務(wù)貿(mào)易額達(dá)到591億，僅此就是中國服務(wù)貿(mào)易總數(shù)的近三倍。主要是市場做得好，而且正在不斷開拓中、高端的垂直業(yè)務(wù)。他們?yōu)槭裁茨塬@得這么多？他們正十分注重研發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)解決方案。其不斷提高在收入結(jié)構(gòu)中的比重。也就是說從開始做簡單知識勞動，注意思考、學(xué)習(xí)和研究。服務(wù)貿(mào)易的核心競爭力要慢慢地打造出來。印度這十年飛速的發(fā)展，形成了ITO、BPO具有全球化人力資源供應(yīng)能力的強(qiáng)國。擁有60多個國家的交付能力，包括中國在內(nèi)，而不僅僅是利用印度人。跟隨發(fā)包商，到全世界60多個國家去，利用當(dāng)?shù)氐娜肆臀幕Y源，形成新的合作聯(lián)盟。如此全球化布局，令人望塵莫及。
印度人的文化習(xí)慣在做市場方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地強(qiáng)于中國人。由于語言的問題，更重要的是文化習(xí)慣問題，他們更理解發(fā)包商需要什么，他們就按照需要去說，去表達(dá)，去挖掘。這不是銷售人員可以做到的，必須要有全局觀念的市場人員才能從比較高的角度和層次上來做市場推廣。這是培養(yǎng)核心競爭力非常關(guān)鍵的一步。
服務(wù)外包企業(yè)必須要有自己的知識產(chǎn)權(quán)，包括專利權(quán)，著作權(quán)等。這些是企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容。從2002年起印度進(jìn)入了第二個快速發(fā)展階段，他們通過并購、重組等方式大力形成、發(fā)展和集聚行業(yè)的核心競爭力。單從2007年到2010年12月服務(wù)外包企業(yè)申請的專利數(shù)可見其氣勢之迅猛：TCS，363項(xiàng); Infosys，256項(xiàng); Wipro,136項(xiàng)。這些數(shù)字很能說明印度服務(wù)外包企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中量和質(zhì)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。印度有了服務(wù)市場，有了單子，這些單子并不是說拿到了就能做的。他們搞關(guān)系管理為主，首先把發(fā)包商當(dāng)作老師，虛心學(xué)習(xí)他們的流程和方法，邊學(xué)邊做。同時十分注重培養(yǎng)公司和個人關(guān)系，把原來只有接發(fā)包商的服務(wù)系統(tǒng)擴(kuò)大，甚至直接把發(fā)包商發(fā)展成為接包商的伙伴。而我們中國到現(xiàn)在還把發(fā)包商認(rèn)作上帝，畢恭畢敬。
有一個經(jīng)典例子說明，智慧的外包戰(zhàn)略可以戰(zhàn)勝并替代發(fā)包商”的商業(yè)位置。上個世紀(jì)80年代，當(dāng)IBM將旗下的操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)外包給當(dāng)時名不見經(jīng)傳的微軟公司的時候，IBM還占有整個大型機(jī)市場70%的份額，控制著95%的行業(yè)利潤，主導(dǎo)著整個計(jì)算機(jī)行業(yè)。在IBM仍然以行業(yè)主導(dǎo)者自居，關(guān)起門來以內(nèi)部對話代替行業(yè)話語權(quán)的時候，災(zāi)難隨即降臨，英特爾和微軟后來者居上，搶走了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中的大部分利潤，藍(lán)色巨人IBM步入了歷時十年的衰退期。
服務(wù)外包企業(yè)要不斷注意積累包括編程技術(shù)、測試等零碎的、隔裂在無數(shù)項(xiàng)目中的技術(shù)、流程和商業(yè)模式。通過自己服務(wù)貿(mào)易中的實(shí)際應(yīng)用，有意識地將其中的知識和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納、整理，變成自己的東西。外包原來只是被動地去接單子，主要以銷售為驅(qū)動?，F(xiàn)在則改為以市場為驅(qū)動，主動出擊。其實(shí)在做新項(xiàng)目時，終端客戶才是上帝！為了滿足終端客戶的需求，發(fā)包商與接包商同樣不清楚其真實(shí)的需求到底該是幅怎樣的圖畫，必須邊做、邊溝通、邊學(xué)、邊挖掘、設(shè)法表達(dá)客戶真實(shí)需求。印度人很明白這一點(diǎn)，發(fā)揮自身的長處，同時也十分注重學(xué)習(xí)對方的長處，在合作與學(xué)習(xí)的過程中，積累自身的經(jīng)驗(yàn)。
服務(wù)必須以客戶為中心，客戶需求又在動態(tài)變化之中。決定了服務(wù)兩大重要特性：1、具有最鮮明的市場經(jīng)濟(jì)要素，提供的產(chǎn)品”必須是客戶需要的，才可能實(shí)現(xiàn)交換，體現(xiàn)交換價值屬性。不像有價無市的房地產(chǎn)，可以屯積，企圖卷土重來。2、具有最根本的創(chuàng)新驅(qū)動力，滿足今天的需求，甚至今晚就會冒出新的要求。這正是服務(wù)貿(mào)易中說的增值服務(wù)”，因?yàn)闊o法和客戶分開，因?yàn)槌圆粶?zhǔn)終端客戶的確切需求，必須要求服務(wù)再加工者主動積極在和客戶的溝通和理解中貢獻(xiàn)其知識、經(jīng)驗(yàn)和智慧。如果只是點(diǎn)頭不斷地說是、是、是”的合作伙伴不是離岸買家所需要的，只是被動地等候別人的指令做事，也很難把服務(wù)做到喜出望外。
信息服務(wù)外包在全世界范圍內(nèi)都是一個較新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，具有更大的空間和機(jī)會。首先，信息技術(shù)服務(wù)、商業(yè)流程服務(wù)都是基于知識和經(jīng)驗(yàn)，不會凝固在物化的有形產(chǎn)品中，比起制造業(yè)更有機(jī)會從發(fā)包商處獲得必要的知識和經(jīng)驗(yàn)。第二，我們要把自己放在客戶的角度來體驗(yàn)服務(wù)，切實(shí)提高服務(wù)質(zhì)量，樹立服務(wù)的品牌意識。斯蒂夫喬布斯為什么把iPhone做的那么好，很重要的原因，喬布斯，他本身就是一個大玩家，如果他的體驗(yàn)?zāi)軌虼砹舜蠖鄶?shù)人的體驗(yàn)，就是最直接、最貼切、最即時的客戶體驗(yàn)——將心比心，換位思考，才更能獲得市場認(rèn)可。第三，是扭轉(zhuǎn)技術(shù)至上的錯誤觀點(diǎn)。中國人具有服務(wù)意識和服務(wù)心理的天賦，信息服務(wù)外包應(yīng)該是中國人很擅長的一件事。然而，政府不關(guān)注服務(wù)客戶至上的特點(diǎn)。服務(wù)4大要素中主要2項(xiàng)是人。1，人；2，組織；3，共享信息；4，技術(shù)。歐美國家十分強(qiáng)調(diào)技術(shù)應(yīng)用，而我們卻把許多資金投給了不打糧食”的教授們。
其實(shí)技術(shù)不應(yīng)用，等于什么都沒有，是零。前面兩項(xiàng)，人和組織都是人的因素，人要把技術(shù)轉(zhuǎn)換為最貼心的服務(wù)，或者說能為客戶提供喜出望外”的服務(wù)，服務(wù)就真的做到家了。但是我們目前的服務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到客戶的要求，尤其是在國家壟斷的金融服務(wù)、電信服務(wù)、教育服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)等服務(wù)行業(yè)，其服務(wù)還十分的差強(qiáng)人意。
服務(wù)外包企業(yè)要丟掉外包”的帽子，立足于創(chuàng)新，走一條完全與制造業(yè)外包不同的勇敢之路，脫胎成為服務(wù)解決方案供應(yīng)商。需要企業(yè)家具有遠(yuǎn)見卓識。既要看到未來，又要洞察服務(wù)業(yè)的發(fā)展趨勢，走一條知識經(jīng)濟(jì)的智慧之路。要勇于挑戰(zhàn)墨守陳規(guī)的習(xí)慣勢力，啟用思想活躍的創(chuàng)新骨干，探索中國服務(wù)新路。
（作者為杭州國際服務(wù)工程學(xué)院副院長，中國國際投資促進(jìn)會服務(wù)外包工作委員會高級顧問）
