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呼叫中心行動管理的科學與藝術（二）

呼叫中心行動管理的科學與藝術（一）

李寶民博士和馮美玲著 2007/02/14

行動的性能模型　　關于行動成本計算，還有很多需要學習的。這個簡短的例子向您表明做這個分析的一些好處。我們將簡短地涵蓋行動成本管理的概念，這個概念對處理更復雜的企業(yè)成本有幫助。　　形成行動成本計算所需的關鍵參數是通過使用像圖4中的圖表，首先拆分所有的程序而得到的。當工作行動被布置下來，就可以更容易地看到行動量的驅使因素。最后，我們確定最終的參數：每個行動的成本。　　我必須預先請您注意，如果您向您的財務求助，他們將不能給出答案。傳統的財務學不需要考慮這個信息，即使您認為他們應該知道。相反，如圖6右手邊所表示的，通過一種新的方式把它計算出來是很必要的。

　　相關的是，使用傳統的成本和通過一種系統的合理的方式把該成本分配到各個行動上去。這是它們自身的科學，如果你擁有數字的頭腦，你可以確定一個計劃，該計劃把企業(yè)的成本分配到圖6右手邊所示的不同的行動上去。這是一個關鍵的步驟。　　呼叫中心的成本被傳統地細分在圖6的左手邊，并根據行動細分在右手邊。拿第2項舉例：回答客戶的電話用來決定每個呼入服務電話的成本是5美元?？傤~121,000美元除以呼入服務電話的數量，有24,200個電話達到了5美元。　　圖7說明了管理組眼中的傳統的成本可以怎樣分配到各行動和成本對象上去，以至于最后收入的真實成本可以在不同的客戶群上得以體現。下面的圖表顯示了以地理劃分的客戶群，但是很可能分配成本對象到其它的客戶群方案里，如人口統計學群體，銷售渠道（零售，互聯網，代理）或其它的設計客戶經驗的有用的種類中。　　作為英特爾的國際銷售分析家，為每個生產線的贏利和虧損做出說明和重新計算是我的職責，從而英特爾的執(zhí)行主管可以看到關于每個地理區(qū)域的贏利和虧損的說明：美洲，歐洲，亞太和日本，這是英特爾80年代劃分世界的方式。這為決策的制定提供了關鍵的信息并且是英特爾嚴格的完成收入和成本分析的典型。全世界的CFO應該使用一個更細致的方法去了解如何經營一個贏利的商業(yè)，就像英特爾在80年代和90年代做的一樣，它確立了英特爾芯片制造的全球的統治地位。

　　通過了解圖8，我們將以行動成本管理大體是什么的總括作為結束。我們從左邊的成本驅動因素開始——這是做工作的原因，例如：獲得客戶，維持客戶。就如圖4中所說的，這些成本驅動因素可以細分到工作行動上去?？梢酝ㄟ^描述人，培訓，設備和技術資源來組成工作行動。資源驅動因素被用于分配這些企業(yè)成本到各個行動上去。下一步就是系統地確定行動驅動因素，分配行動成本到成本對象上去，這有利于決策的制定。例如，獲得一個客戶和維持一個客戶需要花費多少的成本？　　最后，在右手邊通過對實際花費成本的事物的詳細理解，我們可以得出有用的執(zhí)行方法。了解這些后，就可以實現在保持成本效益的同時又增加客戶經驗的質量，而不會因缺乏對哪些成本必不可少和哪些成本可以減少的理解，造成不合理的效果。

　　行動成本計算是一個強大的工具，利用這個工具您可以揭去忽視成本效益業(yè)務的面紗，以及增強您的理解力和決策的制定，以增加您對您的呼叫中心業(yè)務利潤的貢獻。　　停止做沒有意義的事情。把焦點聚集到真正對您的客戶至關緊要的事情上來。行動成本計算為您提供說服您的CFO把呼叫中心看成是商業(yè)利潤的關鍵因素的數據。

CTI論壇編輯

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