雖然企業(yè)紛紛開始實施現(xiàn)在被稱為CRM的計劃，但很少有公司在執(zhí)行時謹記策 略性的目標。.各家企業(yè)反而是在爭相了解CRM的好處之后，將CRM計劃視為特定 的戰(zhàn)術(shù)性做法，因而缺乏通盤策略。更糟糕的是，這些毫無經(jīng)驗的嘗試多半會牽動公 司整體客戶、渠道與品牌策略。
發(fā)生以上情況的原因很多，不過大致可以歸為三大因素◎第一是定義。從一開始, CRM這個名詞就容易使人混淆。就像許多熱門的新觀念一樣，CRM的實際定義并不 統(tǒng)一。對某些人而言，它代表新的數(shù)據(jù)倉庫；對某些人而言，它是業(yè)務(wù)代表的手提電 腦；還有些人認為它是新電話服務(wù)中心或網(wǎng)站。在沒有清楚定義的情況下，經(jīng)理人對 于CRM與公司其他運營部門間的關(guān)聯(lián)，實在不甚了解。而且，技術(shù)的創(chuàng)新也使CRM 必須與時俱進。隨著CRM工具不斷改良精進，融入更多有利的特性，企業(yè)很難確定 該把賭注下在何處，也不知道哪些舊有設(shè)備應(yīng)該予以棄置。
第二大因素是領(lǐng)導(dǎo)能力c以往的CRM計劃領(lǐng)導(dǎo)者都是各部門的主管，包括營銷、 業(yè)務(wù)或客服部經(jīng)理等，他們不是未具備高層CRM策略觀點，就是被改善部門特定活 動的任務(wù)所限制。有的CRM計劃通常由IT部門主管來主導(dǎo)，他們在技術(shù)上的決策是 基于技術(shù)需求，而非業(yè)務(wù)需求。無論這些計劃是由部門主管或是IT部門來主導(dǎo)，他 們都不會考慮到企業(yè)整體策略，就算會想到，也是執(zhí)行CRM計劃之后的事情。
最后一項重要因素是CRM廠商。系統(tǒng)供應(yīng)商也必須對CRM缺乏策略考慮的問題負責。多數(shù)廠商只把重點放在他們的產(chǎn)品功能上，強調(diào)企業(yè)能用這套工具來克服銷 售或客戶服務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)，卻沒有提及客戶關(guān)系管理在企業(yè)其他領(lǐng)域中、更大范圍 內(nèi)的應(yīng)用，這不是套裝軟件能夠滿足的。將重點放在技術(shù)上面，也讓資深主管一直忽 略客戶關(guān)系管理的重要性，一直到客戶關(guān)系管理成為更大、更重要的議題后，這些高 層主管才開始注意到這一觀念。
毫不奇怪的是，許多公司不再對CRM抱有幻想。他們對CRM呼叫系統(tǒng)的實施效果感到 不滿意，認為他們希望借此得到預(yù)期的顯著利潤或價值的觀點是錯誤的。盡管一些經(jīng) 過精心設(shè)計的CRM呼叫中心方案帶來了商業(yè)利潤，但這與公司采用整體策略獲得的利潤無法 相提并論。
有個有趣的現(xiàn)象值得在此一提，由于公司的CRM呼叫中心計劃與整體策略脫鉤，許多企 業(yè)發(fā)現(xiàn)他們一味追尋完全以客戶為中心的幻象，而在現(xiàn)實環(huán)境中，只有很少的企業(yè)能 夠用這種模式創(chuàng)造利潤。他們只是將焦點放在改造業(yè)務(wù)成為以客戶為中心的一對一關(guān) 系，而忽略了只要改善與客戶接觸的效率與效果，就能夠大幅降低成本、提高收入。
先定策略，再談CRM
企業(yè)想要了解客戶關(guān)系管理的所有潛力，確保其在客戶關(guān)系管理的投資能夠有最 佳回報率，而且不會將資源浪費在不必要的性能上，這就必須先將策略性觀點加入 CRM計劃中。企業(yè)在投資任何CRM計劃之前，尤其要先滿足4項重要策略，并且了 解策略與企業(yè)間重要的交互作用0
(1) 客戶 根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式與企業(yè)目標，找出公司想要接觸的客戶。
(2) 渠道 選擇最適當、最有效率的渠道來與客戶接觸。
(3) 品牌 了解除了廣告外，與客戶互動也能創(chuàng)造公司的品牌價值。
(4) CRM 找出最適當?shù)腃RM性能，來支持重要接觸點與渠道，爭取合適的 客戶與潛在客戶。
♦客戶
如果說最新的CRM計劃內(nèi)容證明了什么，那就是公司可以通過與客戶一對一的 接觸來創(chuàng)造利潤。對于多數(shù)企業(yè)而言，為一位客戶特別規(guī)劃服務(wù)內(nèi)容，是非常不實際 的做法。因此，在開始執(zhí)行任何CRM計劃之前，企業(yè)必須把握服務(wù)對象的各種類型， 針對每一種類型的客戶進行不同的互動，以創(chuàng)造最大客戶忠誠度與企業(yè)利潤。在這一 方面有個很有效率的方式，那就是客戶類別管理。
客戶類別管理是根據(jù)客戶特性來區(qū)分，并且以提高客戶利潤與公司長期獲利潛能 的方式來管理這些類別。對只想要與客戶建立個人關(guān)系的公司而言，客戶類別管理本 質(zhì)上是達成這個目標的一種方式。而且，對于那些以產(chǎn)品為市場焦點的公司而言，這 種管理客戶關(guān)系的方式也比較實際。從理論上來看，客戶類別管理將一家公司的市場視為6個以客戶為中心的連續(xù)階 段，最左邊是單純以產(chǎn)品為焦點，最右邊是完全以客戶為焦點、每一家公司可 以在此范圍中，找到最適合的定位點。也就是說，在強調(diào)產(chǎn)品與強調(diào)客戶間 取得平衡，在不影響公司的財務(wù)狀況的情況之下提高客戶忠誠度。當然，每一定位點 對于人、流程與技術(shù)都有不同的要求。分別找出這些要求將有助于確保CRM的未來 表現(xiàn)，幫助公司吸引并留住重要的客戶。
♦渠道
渠道的觀念一向相當固定且定義清楚?，F(xiàn)在情況卻不一樣了。新技術(shù)(像網(wǎng)絡(luò)) 致使渠道的流動率大大提高，既有渠道間的界限變得模糊不清，全新的渠道也可能在 一眨眼之間興起。因此，企業(yè)必須確保自己擁有最新、最適當?shù)那啦呗?，而且留?開發(fā)新渠道的做法不會傷害與目前渠道伙伴的關(guān)系。企業(yè)必須定期評估該采用哪些渠道、可用的潛在渠道有哪些、是否善加利用所選 擇的渠道，才能了解其渠道變化情況，并且找出執(zhí)行渠道活動的新方法，以增加公司 與品牌的價值.
渠道地圖(channel map )與渠道沖突策略矩陣(channel conflict strategy matrix)是幫助企業(yè)評估渠道的兩種重要工具。前者針對企業(yè)渠道中每個人的角色以 及所做的事，提供全面性的觀點。它一方面確保企業(yè)不會遺漏任何潛在利潤與增長機 會，另一方面又能找出價值降低的渠道關(guān)系。渠道沖突策略矩陣能夠幫助企業(yè)分 析產(chǎn)業(yè)中既有渠道的影響與改革機會，并且有效率地去除表現(xiàn)不佳的渠道，或者以新 渠道取而代之。
當然，不時轉(zhuǎn)換使用的渠道，會大大影響企業(yè)擴增渠道價值的能力。這也是為什 么企業(yè)在執(zhí)行任何CRM計劃之前，必須先確定渠道策略的原因，那些常游走于各個 渠道的企業(yè)更應(yīng)該這樣做。
♦品牌
許多人誤以為CRM與品牌無關(guān)。事實正相反，CRM每個層面都與品牌有關(guān)。為 什么呢?對許多人來說，品牌就是企業(yè)名稱或識別標志，而建立品牌的主要工具是廣 告。這些因素當然都與建立強大的品牌息息相關(guān)。不過，品牌的涵義不僅如此。品牌 是一家公司言行的總和，它涵蓋公司所有的產(chǎn)品、服務(wù)、行為、技術(shù)與流程。
這樣定義品牌之后，就不難了解CRM與它的關(guān)聯(lián)。如果一家公司以自己高品質(zhì) 的服務(wù)自豪，但客戶在打電話給電話服務(wù)中心時，卻得通過一關(guān)關(guān)的復(fù)雜手續(xù)，這將 危害該公司品牌°同樣，如果一家公司一直無法依約出貨，那么再怎么強勢的廣告與 營銷也無法創(chuàng)造出強大、正面的品牌形象G
事實是，擁有公司品牌的營銷人員絕不能忽視他們過去無法控制的活動—— 像電話服務(wù)中心與銷售互動等——對品牌建立的影響。如果營銷人員能夠接受廣義的 品牌涵義，就能超越市場占有率與消費者認知的限制，利用更完備的組合來評估品牌 價值。他們也可以和業(yè)務(wù)部及客服部的同事一起合作，確保重要渠道伙伴與客戶在與 電話服務(wù)中心互動時，能夠得到高品質(zhì)的回應(yīng)。
廣義的品牌涵義也讓人清楚了解CRM在品牌建立過程中所扮演的重要角色。 因此，企業(yè)必須在著手建立特定的CRM基礎(chǔ)設(shè)施之前，完全了解他們在品牌上所做 出的承諾，以及該如何實現(xiàn)這些承諾G
♦ CRM
隨著典型CRM執(zhí)行成本持續(xù)升高，企業(yè)不能一味采用最新技術(shù)，必須對CRM 的策略性要素有所警覺，否則將會影響公司利潤。企業(yè)必須實施CRM新方法，幫助 他們了解、排序并建立適切的性能，以創(chuàng)造客戶與企業(yè)價值。
這個方法與過去所使用的相當不同。它將重點放在業(yè)績，而不光是性能上面'它 采用嚴謹?shù)姆治龇绞?，所憑借的是投資回報率，而非主觀的考慮。它同時強調(diào)收人與 成本層面，讓CRM投資與公司收入報告緊密相連。而且，新方法還提供以價值為基 礎(chǔ)、優(yōu)先順序分明的計劃，以確保最重要的領(lǐng)域可以先得到解決。
這種新方法有四大要素。第一是了解CRM該如何融入公司整體業(yè)務(wù)策略。企業(yè) 必須在執(zhí)行CRM計劃之前，先確認公司愿景以及該計劃的業(yè)務(wù)目標，并且考慮既有 的業(yè)務(wù)環(huán)境和企業(yè)策略的優(yōu)先順序。第二是針對現(xiàn)有的CRM性能進行完整評估，以 幫助公司了解相對于競爭對手而言，他們使用這些性能的狀況如何，以決定哪些性能 最適用于公司的特定情況，并找出哪些性能在幫助公司創(chuàng)造客戶價值方面貢獻最大。 第三項要素是為這項CRM計劃建立一套可信任的業(yè)務(wù)檔案，能夠清楚顯示正面的投 資報酬狀況，然后依照優(yōu)先順序來運用特定性能。第四是創(chuàng)造一套路線地圖，清楚標 明要完成CRM計劃所需的技術(shù)、流程與組織要素。
這一套更具策略性的方法能夠確保CRM計劃所形成的性能與公司長遠目標一 致，而且，公司追求目標所采取的所有行動，CRM計劃也能夠支持，如此一來，這 套方法將更能夠降低成本、增加收入，以提供最高的回報率。
從CRM近來備受批評的情況來看，我們知道CRM的投資回報率必須要被提高。 我們必須在購買任何CRM軟件，或是確定任何業(yè)務(wù)需求之前，先考慮到企業(yè)整體策 略。我們將在以下的4個章節(jié)，針對這個議題進行更深入的探討，并且提出實用建議, 讓你了解企業(yè)該如何有效率地發(fā)展并整合客戶、渠道、品牌與CRM策略，以確保企 業(yè)創(chuàng)造更高的價值。
