農(nóng)業(yè)熱，熱源主要來自傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)企業(yè)之外，其中最引人關注的當屬聯(lián)想控股的佳沃集團。
聯(lián)想佳沃集團是目前非農(nóng)資本進入農(nóng)業(yè)領域投資大、視野寬闊、對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式改變最多、在市場上成效最為矚目的企業(yè)。那么，聯(lián)想農(nóng)業(yè)的做法是否代表中國未來現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展模式？聯(lián)想農(nóng)業(yè)是否可以學習？怎樣學習？
高端切入
做現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，必須從高端入手，在高端才能做品牌。在企業(yè)規(guī)模上、在目標市場上，適合才是最好。
不少企業(yè)希望打造價廉物美的品牌，愿望是善意和美好的，但是愿望代替不了規(guī)律，并且這也不是打造品牌的首要目的。廉價產(chǎn)品總是太多，沒有最低，只有更低，魚目混珠。因此，做品牌，一定要避開去趟低價這池混水。因為如果你一開始就以價廉為目的，消費者當然以價格來衡量你，你的品牌很難建立起來。品牌，一定是貴的。雖然貴不是目的，但是貴才有條件做出差異。
從品牌發(fā)展規(guī)律上看，品牌總是最先從中檔和高檔產(chǎn)品中出現(xiàn)，逐步向低端產(chǎn)品蔓延，而不能相反。做品牌一定要優(yōu)先選擇優(yōu)質產(chǎn)品來做，價格當然比普通產(chǎn)品高。聯(lián)想農(nóng)業(yè)正是這樣做的。
選擇高端果業(yè)
從種養(yǎng)到食品，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈超級長，市場領域非常廣泛，從大門類主食到牲畜家禽，聯(lián)想把農(nóng)業(yè)各門類掃描了一遍，最后，決定選擇果業(yè)作為進軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的突破口。原因：
一是體量大，成長性好，價格不受管控。
中國水果市場體量大，規(guī)模已經(jīng)突破5000億元。在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)里，超過5000億的領域不多，只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。果業(yè)過去10年保持著超過13%的復合增長率，未來估計會以8%~10%的速度增長。
中國人均水果消費是198克/天，而美國為303克/天，意大利426克/天。中國精英人群有3億左右，抵得上整個美國的人口，中國藍莓市場前景很大。
二是果業(yè)容易打品牌。
首先，果業(yè)沒有比較強大的品牌；其次，果業(yè)產(chǎn)品容易差異化。水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、面粉等大宗商品的差異化不外在、不容易顯現(xiàn)，做品牌只有靠噸位去拼。木本的水果，3年掛果，5到7年豐產(chǎn)。投資周期長，有一定的門檻，比較適合不急于回報，決心做優(yōu)質產(chǎn)品的聯(lián)想去做。其實越是有門檻的門類，越是適合聯(lián)想這樣的大企業(yè)去做。
選擇適合自己的市場
面對哪個人群，做哪個市場，是營銷戰(zhàn)略的首要決策。聯(lián)想農(nóng)業(yè)做的是全產(chǎn)業(yè)鏈運營、全球化布局、全程可追溯，你做得了嗎？做不了大，可以選擇做中、做小，適合才是最好。
眾所周知，我國有不少農(nóng)產(chǎn)品品質好，但是產(chǎn)量小，只有特定的地理氣候條件才產(chǎn)出，擴大種養(yǎng)規(guī)模、提高產(chǎn)量幾乎不可能。聯(lián)想農(nóng)業(yè)的大農(nóng)業(yè)做法派不上用場，然而小有小的做法，小產(chǎn)品、特色足、稀缺珍貴，專為一部分人專屬，在當代信息、物流高度發(fā)達的今天完全可以打開市場，照樣做出現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的精髓，做出品牌。
好產(chǎn)品只給最喜歡最需要他的人，做特定人群的專屬品牌、某一區(qū)域的地方品牌。一手抓農(nóng)產(chǎn)品的特性，一手抓現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式和營銷方式的現(xiàn)代化，這是未來農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷的一個趨勢。
把握現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的靈魂
一是緊緊抓住生產(chǎn)方式的現(xiàn)代化這個根本，雜交是其思路方法
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)之所以先進，從根本上說，最主要的是實現(xiàn)生產(chǎn)組織方式、管理方式的現(xiàn)代化！無論規(guī)模大小，生產(chǎn)方式是否現(xiàn)代化是衡量是不是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的第一重要標準！是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的靈魂！
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)有八個特征，我稱之為“八化”：
生產(chǎn)組織規(guī)模化、產(chǎn)業(yè)化：只有上規(guī)模了，產(chǎn)品的一致性，生產(chǎn)加工的標準化才能實現(xiàn)，才能保證高質量。只有產(chǎn)業(yè)鏈條之間關聯(lián)和打通，產(chǎn)品品質和安全才是可追溯的，才會有保障。
作業(yè)加工標準化、生態(tài)化：所有產(chǎn)品的生產(chǎn)加工過程都是有統(tǒng)一和高質量標準要求的，甚至高到追求與自然界和諧相處的生態(tài)要求。不是一批一個樣，一年一個樣。如果做不到，那就是小農(nóng)業(yè)、原始農(nóng)業(yè)。
技術管理集約化、整合化：整合引進工業(yè)的、IT的技術和管理，并且集約化應用，不斷研發(fā)應用新技術。
產(chǎn)品營銷價值化、品牌化：對農(nóng)產(chǎn)品進行加工和做產(chǎn)品、企業(yè)品牌，都是為了提升產(chǎn)品的價值，提高與同類產(chǎn)品的差異，使企業(yè)具有更強的溢價能力。做品牌，不在產(chǎn)區(qū)的消費者一看品牌就信任了，不管你是哪個基地產(chǎn)的，消費者就信任這個品牌，這才是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。
聯(lián)想佳沃的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)做法，由于實力和企業(yè)管理和文化積淀上的原因，在整體上，極少有企業(yè)有能力全盤借鑒學習，但是聯(lián)想在做農(nóng)業(yè)時的工業(yè)化管理思維必須學習！
佳沃集團把藍莓的生命周期形成全程可追溯的IT系統(tǒng)，在流程上把責任落實到每一個人，這是非常難的，佳沃集團做到了。
二是做產(chǎn)業(yè)化不等于擁有，關鍵是把控力
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)必須是產(chǎn)業(yè)化的，對產(chǎn)品上市之前的所有產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)要有把控力。擁有把控力，并不意味著你要擁有它，而是要實現(xiàn)精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業(yè)標準來做。
當前做農(nóng)業(yè)的中國企業(yè)提全產(chǎn)業(yè)鏈者不在少數(shù)，但進入上游種植環(huán)節(jié)的不多。中糧集團董事長寧高寧表示，中糧不大可能進入上游種植環(huán)節(jié)，主要原因是上游技術水平落后，技術工人嚴重缺乏，管理復雜，中國企業(yè)自己做上游成本和產(chǎn)出都不合算。不少農(nóng)業(yè)投資人士也認同，認為在中國做農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，最難的就是“搞掂農(nóng)民”。但聯(lián)想?yún)s有不同思路。
除了自有規(guī)范園，聯(lián)想農(nóng)業(yè)在種植環(huán)節(jié)找到了兩種模式來保證管控力：一是托管，二是ODM模式。
托管(管家農(nóng)業(yè))就是種植大戶或家庭農(nóng)場全部由聯(lián)想佳沃的派人打理，最后分成；
ODM是PC行業(yè)通用模式借鑒到農(nóng)業(yè)領域，解決了公司+農(nóng)戶模式太松散、農(nóng)戶不履約的風險問題。在ODM模式下，種植園必須全部按照聯(lián)想佳沃的標準和規(guī)范作業(yè)，只能使用佳沃提供的農(nóng)資，最后產(chǎn)出來的產(chǎn)品聯(lián)想佳沃全部包銷，雙方利潤分成。佳沃分小頭，種植戶分大頭。
托管和ODM模式，聯(lián)想不用大面積流轉土地，也能夠快速上規(guī)模，還能讓當?shù)剞r(nóng)民獲得合理的利潤回報。
陳紹鵬介紹，與國外開放式，農(nóng)戶可自由選擇買方的ODM模式不同，佳沃更傾向于定制的、鎖死的合作方式，要求農(nóng)戶只跟自己合作，為的就是體系化的保證，可以直接管控每一個價值環(huán)節(jié)，且有可追溯的流程，讓每一個環(huán)節(jié)都責任到人，這才是建立信任的基礎。
三是把產(chǎn)業(yè)鏈做成產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈
聯(lián)想佳沃在強調產(chǎn)業(yè)鏈把控力的同時，構建一個合理共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。聯(lián)想每年召開國際藍莓大會，成立技術中心，成立產(chǎn)業(yè)協(xié)會，創(chuàng)辦藍莓學校，把世界級的專家請來供全行業(yè)共享等，還包括爭取生產(chǎn)基地所在地政府的大力支持，建立全行業(yè)共享，促進全行業(yè)共同進步的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，聯(lián)想不懼怕別人學習，他知道，把整個產(chǎn)業(yè)做大，良性發(fā)展，聯(lián)想一定是獲益最大的。
聯(lián)想佳沃認為合理的全產(chǎn)業(yè)鏈布局應該是——品種選育占整個鏈條價值創(chuàng)造的5%，種植環(huán)節(jié)大概占25%，加工環(huán)節(jié)占到20%，流通、儲運環(huán)節(jié)占到20%，銷售環(huán)節(jié)占到25%，最后的5%是給品牌，這是全球農(nóng)業(yè)的大體規(guī)律。聯(lián)想正在強化對產(chǎn)業(yè)鏈的把控力，會按照這個規(guī)律來分配自己的資源，惟其如此，才保證產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的合理利益，才能保證未來可持續(xù)發(fā)展，從而為市場推出良心產(chǎn)品和優(yōu)質產(chǎn)品。
四是以收購的方式規(guī)模起步，只與公司合作——這個必須學習
土地是農(nóng)業(yè)最重要的生產(chǎn)資料，規(guī)模是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的前提，而目前土地的集中和農(nóng)民契約意識還存在諸多問題，這是中國特有的國情，必須高度重視，要繞過這個“雷區(qū)”。
為了規(guī)避因土地流轉帶來的風險，在農(nóng)業(yè)投資中，佳沃集團總裁陳紹鵬有兩條一直堅守的鐵律：第一，所有并購入的公司，佳沃必須掌握控股權，即使這樣會給國內(nèi)國外的并購都添了不少麻煩。第二，在農(nóng)地合作方式上，佳沃只選擇公司化的大戶和家庭農(nóng)場。
根據(jù)經(jīng)濟學家周其仁的建議，佳沃要把項目落在“安全區(qū)域”。所謂安全區(qū)域，是指國內(nèi)現(xiàn)有少數(shù)集體組織已不在內(nèi)部調整土地了，轉而通過發(fā)展社保，或者以“動賬不動地”的方式平衡農(nóng)民間的利益。在周其仁建議的基礎上，陳紹鵬又上了一道安全鎖——即與佳沃形成合作關系的家庭農(nóng)場或合作社，要首先注冊成有限責任公司形式。只與公司化的農(nóng)場合作則是把佳沃保護在安全邊界內(nèi)的一條底線。這樣即使日后流轉的土地關系發(fā)生了變化，佳沃也不必被卷入村集體或鄉(xiāng)集體邏輯里，可以直接回歸自己熟悉的公司與公司間的博弈。
佳沃集團對青島沃林、四川中新的收購都堅守這一原則。這是許多投資農(nóng)業(yè)的人士不太注意的重要經(jīng)驗。
避開地理標志產(chǎn)品陷阱，
只做商業(yè)品牌
聯(lián)想選擇藍莓和獼猴桃作為主打產(chǎn)品，非常聰明地避開了地理標志產(chǎn)品（和區(qū)域公用品牌）陷阱，只做商業(yè)品牌。
贛南的柑橘，煙臺、陜北的蘋果，都是地理標志產(chǎn)品品類，誰都能用，難維護。聯(lián)想要建的是商業(yè)品牌，形象鮮明，只屬于佳沃。所以要避開大宗地理標志產(chǎn)品品類和區(qū)域公用品牌，這里是陷阱。否則，難有品牌溢價空間。
國內(nèi)外眾多品牌實踐證實，做品牌一定要避免陷入以產(chǎn)地為品牌、資源共享的誤區(qū)。
許多知名農(nóng)產(chǎn)品在做品牌時，與生俱來地出現(xiàn)了一種極為普遍的現(xiàn)象：以產(chǎn)地+品類命名，比如陽澄湖+品類名大閘蟹，地理標志產(chǎn)品和區(qū)域公用品牌的做法都在強調產(chǎn)地資源共享，這是做品牌的反面。這樣做出來的所謂的品牌，沒有區(qū)隔，對仿冒跟進的產(chǎn)品不設防。
這種品牌方法的錯誤在于，原產(chǎn)地變成公共資源，因為不能獨占，大家對產(chǎn)地資源這個公共財產(chǎn)都是在不顧一切地掠奪、濫用、不珍惜，透支品牌和信譽。每年，正宗陽澄湖大閘蟹還沒開捕，冒牌陽澄湖大閘蟹各大超市已開始叫賣的事例非常典型。聯(lián)想繞開了這個品牌陷阱，只做商業(yè)品牌。這一點非常值得沒有原產(chǎn)地優(yōu)勢的投資農(nóng)業(yè)的企業(yè)高度重視，認真學習。
人是第一生產(chǎn)力
在所有經(jīng)營要素中，人才是最有能動性的要素，是第一生產(chǎn)力。聯(lián)想佳沃集團都喊缺少人才，如果你從來不認為這是關鍵點，那么你已經(jīng)沒有可能成功了。
現(xiàn)代農(nóng)業(yè)是一項全新的事業(yè)，必須有賴于領軍人的對行業(yè)本質的把握，有賴于一個特別能戰(zhàn)斗、具有向農(nóng)業(yè)引進新思想新模式的跨界管理團隊。
俗話說“用兵先選帥”。三國劉備得諸葛孔明相助，實現(xiàn)三分天下有其一；西漢劉邦有韓信加盟，才實現(xiàn)統(tǒng)一霸業(yè)。
聯(lián)想2010年7月已經(jīng)成立農(nóng)業(yè)投資事業(yè)部，雖然當時有中國玻璃原董事局主席周誠擔綱，但一直沒有實質性的行動，直到2012年8月9日佳沃集團才正式成立，其實柳傳志一直在選領軍人。
柳傳志選對了領軍人，就是陳紹鵬。陳紹鵬說，并不是懂得企業(yè)經(jīng)營就能做農(nóng)業(yè)，還需要加快學習，對行業(yè)有比較深程度的認知。
市場營銷的領軍人不同于技術型和生產(chǎn)型管理人才，銷售隊伍特別需要一個實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富、善于管理團隊、能帶兵打仗、讓團隊信服的銷售統(tǒng)帥，有了這個頭狼，整個銷售隊伍就會少走彎路、節(jié)省摸索時間，團隊的專業(yè)素質和作戰(zhàn)能力會快速提升。
柳傳志曾說：“發(fā)展新農(nóng)業(yè)，最主要的是，我們要有一個出色的領軍人物，領軍人物到了，這個就能做起來?！眰ゴ蟮氖聵I(yè)需要有事業(yè)心的人去做，有事業(yè)心的人也需要有胸懷的企業(yè)家搭建的平臺施展抱負。人才，總是稀缺的，人才，總是物超所值的。
