對于承擔銷售任務的人（總監(jiān)、部長、經(jīng)理等）來說，是接受任務而不是花時間跟領導或者老板去討論銷售任務的合理性。要迅速把精力投入到“如何才能完成不合理的銷售任務”上。我們唯有拿出完成銷售任務的具體行動方案，從中爭取公司給予最大的支持才是上策。
論證目標任務不是靠嘴皮子，而是通過種種方案展開。顯然，不同的任務目標對資源的配置是不同的。究竟哪種資源配置方案是最有效的（取決于領導或者老板對當下經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展的綜合抉擇），企業(yè)內部是人、財、物等企業(yè)資源的配置，企業(yè)外部是渠道、推廣、公關等社會資源的配置，這是論證的核心。
由于未來本身具有不確定性，因此，我們做行動方案中對未來的判斷不可能十分精確，但可以在一定的概率范圍內做出有效的管控。這一點往往被管理者所忽視，造成結果不可預測或者與計劃偏差十萬八千里。
把不合理變成可預期
上述中所謂的行動方案就是把不合理的銷售任務轉變成為可以預期完成的。要以時間和事項為雙坐標來制訂具體的行動方案。唯有在相應節(jié)奏的時間進度內完成對應的工作任務事項（必須要適當超前計劃），銷售目標才有可能預期實現(xiàn)。
所謂的完成對應的工作任務事項是指對完成銷售任務具有決定性的關鍵事項。其核心是預計遇到的困難和預計碰到的問題，能夠如期如法達標解決，以及行動中新出現(xiàn)的困難和問題的及時解決。一個人不可能同時解決幾件關鍵工作事項，為此，做好關鍵工作事項的任務分配是有效的解決辦法，能夠保證時效性。在這一點上，把單兵作戰(zhàn)轉化為團隊作戰(zhàn)是最重要的營銷管理模式的轉變。
行動方案不是流水賬，要找出關鍵問題和困難，并拿出針對性的辦法予以解決，決不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”和“臨時抱佛腳”。找出完成銷售任務中預計遇到的困難和預計出現(xiàn)的關鍵問題，然后將困難和問題按照細節(jié)化、系統(tǒng)化、針對化的要求，采取切實可行的措施，這是行動方案能夠落地、能夠實施的關鍵。否則，方案與行動將成為兩張皮。
每個人都要對行動負責
每個承擔銷售任務的人員都必須對自己的行動方案負責。顯然，唯有行動方案成熟才能真正滿足“負責”之說，否則，“負責”就是一句空談。所謂的成熟是指對銷售任務完成進程中存在的困難和問題，有清晰、時效性、可操作性的應對措施。為此，管理者必須對每個人的行動方案進行考核。試想：一個行動方案考核都不過關的人員，指望其在接踵而來的行動中如期完成任務是不可想象的。如同一個人開車上路，如果一開始就沒有選擇好行進的道路，要想按時到達目的地是不可想象的一樣。因此，上級領導和管理者必須對下屬的行動方案認真細致地組織評估，在評估過程中不放過任何不負責的方案和不能勝任的個人。
需要強調，行動方案是做法而不是想法。想法是思維打算，粗略的；做法是行動安排，細致的。只有想法，如同躺在床上，永遠不可能到達目的地；唯有做法，如同駕車上路，采取具體的行動，才有到達目的地的希望。切記，唯有做法清晰可行可操作，才能高效（按時保質保量）并拿到結果。
業(yè)務人員的合格證是能夠做出行動方案，且能夠通過行動方案的考核測評。否則，便可認為該業(yè)務人員是不合格的。從這個意義上講，有成熟經(jīng)驗的業(yè)務經(jīng)理具有一定的優(yōu)勢，但是能夠在一個新的工作環(huán)境中取得成功，同樣是從一個新的起點面臨一次新的挑戰(zhàn)。
行動方案離結果尚遠
我們不能指望一個測評通過的行動方案帶來預期的結果。行動方案是我們完成銷售任務這臺大戲的腳本，要想不偏離預期結果，關鍵取決于管理者、操作者和保障者三者完美的配合，唯有節(jié)奏超前、節(jié)點準確、事項清晰，結果才能預期實現(xiàn)。這種完美的配合不會自動實現(xiàn)，唯有在行動過程的不斷協(xié)調配合、檢查監(jiān)督和管控才能保證。
完成任務的節(jié)奏最好要快于過程中的節(jié)點，這樣才能“從心所欲”。如同在馬拉松比賽中，適當超前能為自己提供調整的時間和空間。行動方案為我們提供了檢查和控制的藍本，為此，對于一切偏離節(jié)奏、節(jié)點的人員，都必須一一進行細致對接、分析，找出薄弱環(huán)節(jié)或突破點，共同制定階段性目標和措施，做到“一個問題都不能放過，一個有問題的人都不能放過”。
要重視動態(tài)過程管理
現(xiàn)在IT技術手段已經(jīng)可以適時反饋工作信息，因此，有助于管理監(jiān)控和適時決策。特別是時間、事項和人員的動態(tài)尤其重要，這實際就是行動方案的管理。
有人會以涉及員工隱私而反對現(xiàn)代管理技術工具的應用。但我們必須知道，員工在工作時間內沒有隱私。如果管理有需要的話，在工作時間內，員工要適時反饋自己的工作情況和狀態(tài)，這是員工的義務。
時間、事項和人員的動態(tài)管理中，人是問題的核心。人的核心問題不外乎態(tài)度和技能兩個方面，而歸根結底是態(tài)度。作為管理者和操作者，需要從這兩個方面下手，尤其是工作態(tài)度，要進行全程監(jiān)督、服務和管控。
動態(tài)過程管理的核心是解決任務目標差異問題。一切造成進度差異的直接因素，都需要納入監(jiān)控管理的范圍內，并設法解決，尤其關鍵因素的優(yōu)先解決。我們不能指望上級領導和其他部門主動解決，我們必須積極投入解決問題的每一個環(huán)節(jié)中，這樣，才能促進問題的快速解決。除非我們對解決問題的每一個環(huán)節(jié)不甚清楚，這將導致問題或不被重視，或久拖不決。這將考驗我們每個環(huán)節(jié)解決問題的能力。這之中，管理者一定要把握?。喝绻袛嗍窍聦俚膯栴}，一定要下屬自己解決。只有這樣，才能提高下屬解決問題的能力，不要越俎代庖。
經(jīng)驗教訓總結兩不誤
階段性總結是一種很好的管理方法，核心是共性問題一起解決，個性問題分別解決。只要是關鍵問題，無論是共性問題還是個性問題，都必須解決，不留后遺癥。這里特別強調的是共性問題和個性問題要同時解決。共性問題在集體溝通中解決，個性問題在單獨交流中解決。
總結經(jīng)驗不是坐在辦公室里聽大家的匯報，而是要走到一線，認真調查了解提煉。走訪片區(qū)及其市場是各級管理人員的一項工作，其核心是找出高績效片區(qū)成功的經(jīng)驗，低績效片區(qū)失敗的教訓。并在走訪中不斷推廣經(jīng)驗，糾正失敗的教訓。管理者走訪市場上前線，一定要圍繞“找出成功經(jīng)驗，鞭策落后不足”展開工作。
我們總結經(jīng)驗是用來推廣的，總結教訓是用來避免的，推廣經(jīng)驗就是對成功經(jīng)驗的堅持，否則，成功經(jīng)驗就會很快變成個人資產(chǎn)而不是共同資產(chǎn)，就不會成為共同的知識。要注意，我們推廣的不是經(jīng)驗，而是經(jīng)驗中科學的部分、規(guī)律的部分?？偨Y教訓也是同樣的道理。
總結經(jīng)驗中，要發(fā)揮榜樣的力量，適時宣傳榜樣，向榜樣看齊，傳遞正能量。這之中，切記不能走形式。否則，榜樣的力量就會變成一陣風，很快變成過眼煙云。
總之，要想取得好的結果，必須要有好的開始，之后，步步為營。最好的結果，要靠管理者抓出來，要靠操作者做出來，要靠保障者供給出來。銷售任務是否完成預期結果，不同的人結果可能出現(xiàn)不同，其差異最終取決于每個人的態(tài)度和技能，本質上取決于人的態(tài)度。
