又一個(gè)硅谷的大泡泡出現(xiàn)了。
這次的主角是GroupOn.com。它是一家誕生自美國(guó)的生活服務(wù)類(lèi)電子商務(wù)網(wǎng)站，像歷史上的明星模式一樣，它有鮮明的創(chuàng)新之處：GroupOn每天推出一款團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品，通常是讓你不用猶豫的超低折扣，消費(fèi)者很快被它培養(yǎng)出每日登錄該網(wǎng)站看一看的習(xí)慣，每次只需要做出買(mǎi)或不買(mǎi)的簡(jiǎn)單決定即可。GroupOn上線7個(gè)月后開(kāi)始盈利，隨著前不久俄羅斯一家資本公司的進(jìn)入，其估值在不到2年內(nèi)已攀升到13.5億美元，預(yù)計(jì)年內(nèi)營(yíng)收能達(dá)到3.5億美元。
GroupOn早期的故事是這樣的：創(chuàng)始人安德魯·梅森（Andrew Mason）此前若干年一直著迷于用戶“聚合”的力量。之前，他曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)名為T(mén)he Point的網(wǎng)站，試圖將擁有同一個(gè)目標(biāo)、彼此不相識(shí)的人聚集在一起，共同完成任務(wù)。雖然最終夭折，但用戶聚合的思想始終作為他選擇項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)。他的另一個(gè)靈感來(lái)源應(yīng)該是Woot，后者誕生于2004年，特色是一天賣(mài)一件商品，現(xiàn)在擁有兒童用品、酒類(lèi)等幾個(gè)子頻道。當(dāng)梅森把Woot的“One Day One Deal”的售賣(mài)方式移植到擁有大量閑置資源的生活服務(wù)業(yè)時(shí)，現(xiàn)在的GroupOn爆發(fā)了。
在中國(guó)，如同早年的博客熱、視頻熱、電梯廣告熱、網(wǎng)上賣(mài)襯衫熱以及電視購(gòu)物熱一樣，現(xiàn)在克隆GroupOn的網(wǎng)站遍地開(kāi)花，火得一塌糊涂。如果當(dāng)年那些熱門(mén)項(xiàng)目還只有20、30個(gè)模仿者的話，這次的泡泡，一下出來(lái)了美團(tuán)、F團(tuán)、拉手、24券、窩窩團(tuán)、酷團(tuán)、愛(ài)幫團(tuán)等全國(guó)各地叫得上名的40～50家。另?yè)?jù)網(wǎng)易科技的不完全統(tǒng)計(jì)，算上不是太主流的參與者，全國(guó)上下有150余家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，稱(chēng)為“百團(tuán)大戰(zhàn)”毫不夸張。
人人都做團(tuán)購(gòu)，是否會(huì)重蹈許多熱門(mén)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目最后慘淡收?qǐng)龅母厕H，或者最后出現(xiàn)一兩家大魚(yú)“包圓”？我們認(rèn)為，后一種可能性更大。
高利潤(rùn)詛咒
GroupOn的確是一項(xiàng)高利潤(rùn)的生意，由于服務(wù)業(yè)的商戶往往有大量閑置庫(kù)存──這和其成本結(jié)構(gòu)有關(guān)，譬如對(duì)于一家健身中心或者比薩店來(lái)說(shuō)，高昂的投入是物業(yè)裝修等固定資產(chǎn)，而增加顧客人數(shù)并不意味著增加很高的邊際成本，所以他們?cè)敢庖苑浅５偷膬r(jià)格把這些“空余位置”給團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，讓后者為其找到大量新顧客，增加“翻臺(tái)率”。同時(shí)，F(xiàn)團(tuán)的創(chuàng)始人林寧還認(rèn)為，GroupOn有擴(kuò)大體驗(yàn)資產(chǎn)品牌價(jià)值的作用。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的線下服務(wù)業(yè)，酒香也怕巷子深，“每日一團(tuán)”是對(duì)商家服務(wù)的變相肯定和品牌口碑認(rèn)同。
這種資源交換對(duì)商家非常合適，在達(dá)到最低團(tuán)購(gòu)人數(shù)以前，網(wǎng)站所展示的商家信息相當(dāng)于一次免費(fèi)廣告。當(dāng)然，廣告最終的價(jià)值還是通過(guò)多少人瀏覽和最終成交來(lái)計(jì)算的，像一些高檔服務(wù)商戶，能留住百分之幾的回頭客就能收回廣告投入。對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，好處是可以自己定價(jià)，并直接向最終消費(fèi)者收費(fèi)，比如正品鞋電子商務(wù)網(wǎng)站好樂(lè)買(mǎi)有時(shí)候把一些折扣券免費(fèi)交給團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，后者轉(zhuǎn)手以9.9元賣(mài)給消費(fèi)者，最終成交1500單，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站幾乎沒(méi) 有成本投入，就賺取了近1.5萬(wàn)元收入。如今這一數(shù)字已經(jīng)翻了10倍以上。
F團(tuán)的創(chuàng)始人林寧介紹，上線之初這幾個(gè)月，F(xiàn)團(tuán)的訂單增長(zhǎng)情況是他們預(yù)計(jì)速度的三四倍。美團(tuán)網(wǎng)的情況也類(lèi)似，3月份還有時(shí)間體驗(yàn)北京備選餐廳的創(chuàng)始人王興，現(xiàn)在已經(jīng)忙著照顧武漢和上海的分站，經(jīng)常出差。這反映出用戶的接受度比較高，規(guī)模上得比較快。從成交量和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站平均可以拿到顧客成交價(jià)30%的返傭來(lái)計(jì)算收入，再減去目前幾家初具規(guī)模的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站大概20～30人左右的辦公成本（F團(tuán)有70多人），團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在早期盈利不是很難的事情。
但是如同投資人經(jīng)常開(kāi)玩笑說(shuō)的，所有高利潤(rùn)的行業(yè)都是被詛咒的行業(yè)。在電子商務(wù)領(lǐng)域，曾經(jīng)利潤(rùn)頗高的PPG異軍崛起又迅速衰落、銷(xiāo)聲匿跡；電視購(gòu)物本來(lái)也是一個(gè)很好的銷(xiāo)售方式，整個(gè)行業(yè)卻被生生做爛。這些案例教育了只看短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的投資人，一擁而上的事情可能沒(méi)有一開(kāi)始想象的那樣美好。GroupOn的出現(xiàn)也受到大量媒體的關(guān)注，概念炒得火熱，模仿者眾多，會(huì)不會(huì)從一個(gè)人人都看好的行業(yè)最后變成一個(gè)人人都做不好、惡性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)呢？
這種可能是存在的，但創(chuàng)始人和投資人畢竟關(guān)注自己的錢(qián)，也會(huì)汲取一些歷史教訓(xùn)，有可能避免重蹈覆轍。首先是用戶接受度高于預(yù)期，并在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，即使出現(xiàn)一些低水平競(jìng)爭(zhēng)，也不至于造成特別糟糕的口碑；其次，例如北京餐飲服務(wù)業(yè)閑置的巨大資源，也對(duì)這種推廣平臺(tái)有強(qiáng)烈需求。從消費(fèi)者和商戶兩端來(lái)看，這都是一個(gè)外殼很堅(jiān)硬的泡泡。
要避免高利潤(rùn)詛咒，就需要企業(yè)和資本必須在早期不遺余力地教化市場(chǎng)，同時(shí)兼顧精耕細(xì)作和跑馬圈地的平衡。無(wú)論是F團(tuán)的林寧，還是美團(tuán)的王興、24券的杜一楠、拉手的吳波，都一致同意執(zhí)行力是關(guān)鍵。具體到這項(xiàng)業(yè)務(wù)上，是對(duì)商家的管理能力、團(tuán)購(gòu)商品的選擇判斷能力、以及對(duì)新圈到的商區(qū)的跨地域控制力。
比如團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站會(huì)附加各種協(xié)議條款，保證用戶體驗(yàn)是在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的控制范圍內(nèi)，通過(guò)隱藏身份的“試吃員”以普通消費(fèi)者的身份去試吃，考察商家的服務(wù)質(zhì)量。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也會(huì)教育用戶和商家，最好預(yù)約， 不預(yù)約的去之前也打個(gè)電話 ，避免太多顧客同時(shí)到達(dá)沒(méi)有座位或體驗(yàn)下降。增加呼叫中心是另一種方法，從經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一般接到過(guò)服務(wù)商打來(lái)溫馨提示電話的消費(fèi)者，90%以上會(huì)容忍商家的小過(guò)失并對(duì)服務(wù)表示更滿意。
精耕細(xì)作還表現(xiàn)在進(jìn)一步的產(chǎn)品細(xì)分。比如林寧已經(jīng)開(kāi)始為北京的F團(tuán)頁(yè)面做分頁(yè)面，先分東部和西部，未來(lái)可能分北部和南部，最終目標(biāo)他計(jì)劃分到商圈──白領(lǐng)的工作和生活圈，GroupOn在倫敦的做法也是如此。從用戶的角度出發(fā)，不同的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站會(huì)慢慢出現(xiàn)差異化，雖然早期不是很明顯——目標(biāo)群體都是白領(lǐng)，但收入多少、社會(huì)階層還是有一定的差異，就像精品購(gòu)物指南也會(huì)有讀者分層一樣。商戶和服務(wù)的管理方面也將趨于精細(xì)，比如告訴商家什么樣的商品組合、定價(jià)更容易讓消費(fèi)者接受，消費(fèi)者體驗(yàn)服務(wù)過(guò)程中還有哪些隱性成本等。
團(tuán)購(gòu)的核心價(jià)值是媒體
所有的模式都是事后的總結(jié)，GroupOn的成功當(dāng)然有跑馬圈地的快速，也有精細(xì)化管理水平高等，但其實(shí)這些都可以通過(guò)后天借助資源來(lái)彌補(bǔ)，其核心依然是能打動(dòng)顧客的商品和折扣，這也是所有銷(xiāo)售的秘密。GroupOn每天推出的商品，在未達(dá)到團(tuán)購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)下線前，它就是給商家的一個(gè)免費(fèi)廣告，所以它一開(kāi)始就是以媒體形態(tài)示人，判斷其成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，也是吸引力、影響力、權(quán)威性等媒體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
更為本質(zhì)的一點(diǎn)是，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，GroupOn每日一團(tuán)所引發(fā)的其實(shí)是通過(guò)精選的商品和超低折扣刺激，聚集特定用戶群的一次線下消費(fèi)體驗(yàn)事件。由于是兜售服務(wù)，而不是實(shí)體商品，讓GroupOn鼓勵(lì)邀請(qǐng)好友參與團(tuán)購(gòu)的行為變得更像是一次線下的社交活動(dòng)──交流、互動(dòng)和娛樂(lè)，是觸發(fā)消費(fèi)者團(tuán)購(gòu)神經(jīng)的另外一個(gè)內(nèi)在的主導(dǎo)因素。
王興就把團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站選擇什么商品給消費(fèi)者比喻為出版一份每日一期的“精品消費(fèi)指南”雜志。選擇商品也要像媒體的編輯部一樣，每天開(kāi)選題會(huì)，討論明天的用戶最想要什么服務(wù)——是高空跳傘，還是極度潛水，或者一次夏日冰淇淋之約。意外的驚喜像雜志賦予讀者閱讀預(yù)期一樣，讓用戶記得每天去看一眼團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站今日推薦給你的吃喝玩樂(lè)方案。經(jīng)過(guò)研究和實(shí)踐，包括王興、林寧等在內(nèi)的幾乎所有國(guó)內(nèi)GroupOn克隆者都發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)用戶不僅要好的商品，而且需要更大的折扣刺激，才能帶來(lái)吸引力，這可能和國(guó)內(nèi)電子商務(wù)以淘寶為主的低價(jià)環(huán)境有關(guān)系，其結(jié)果是行業(yè)利潤(rùn)快速下降。
媒體、吸引力、廣告，再加上未來(lái)更為本地化的生活圈細(xì)分，這個(gè)故事聽(tīng)起來(lái)越來(lái)越像2.0時(shí)代的分眾模式。所謂2.0，就是廣告和交易在新媒體渠道上能夠合二為一。作為有媒體和廣告行業(yè)背景的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者們，將GroupOn的本質(zhì)理解為每日出版的本地精選消費(fèi)指南和廣告平臺(tái)順理成章。而“分眾傳媒1.0”的模式中，一個(gè)經(jīng)典可借鑒的案例就是框架傳媒整合收購(gòu)各個(gè)地方的框架媒體， 然后打包賣(mài)給上市公司分眾傳媒。廣告業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)都對(duì)這個(gè)故事津津樂(lè)道，它也很有可能在GroupOn──“分眾2.0”的故事中重新上演。
在產(chǎn)品的同質(zhì)性和市場(chǎng)的地域分割性方面，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站和戶外媒體有非常類(lèi)似的一面，其中的確蘊(yùn)含著整合收購(gòu)（Roll-up）的機(jī)會(huì)，即俗稱(chēng)的“包圓”。事實(shí)上，先驅(qū)者GroupOn已經(jīng)給模仿者們做出了表率：首先是GroupOn收購(gòu)了一家移動(dòng)開(kāi)發(fā)公司Mob.ly，這為GroupOn把本地商戶、消費(fèi)者無(wú)縫對(duì)接起來(lái)提供了支持，鞏固已經(jīng)占領(lǐng)的疆土；接著GroupOn擴(kuò)大新的疆土，收購(gòu)了德國(guó)同類(lèi)公司CityDeal，后者在歐洲80個(gè)城市開(kāi)展了業(yè)務(wù)，GroupOn通過(guò)后者進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)。
未來(lái)的策略一定是以資本爭(zhēng)奪時(shí)間，通過(guò)收購(gòu)兼并形成幾家占據(jù)20個(gè)以上城市的大型生活服務(wù)類(lèi)團(tuán)購(gòu)媒體。至于巨頭會(huì)不會(huì)進(jìn)入，其實(shí)已經(jīng)不是問(wèn)題，因?yàn)榫揞^已經(jīng)在潛伏。中型的，比如一直盈利不是很強(qiáng)，但占有大量商戶資源的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，團(tuán)購(gòu)幫助它解決了和商家一對(duì)一談判的弱勢(shì)，增強(qiáng)了商家對(duì)它的依賴(lài)度；大型的，比如隸屬于騰訊的愛(ài)幫生活搜索也推出了愛(ài)幫團(tuán)。對(duì)于電子商務(wù)，巨頭們一定會(huì)進(jìn)入，只是布局的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)，戰(zhàn)線更廣，垂直做生活服務(wù)團(tuán)購(gòu)的公司還有時(shí)間把自己做大。
未來(lái)一兩年，隨著“百團(tuán)大戰(zhàn)”進(jìn)入寡頭格局，“每日一團(tuán)”模式也將為更多電子商務(wù)累網(wǎng)站效仿，所售商品將不局限于生活服務(wù)領(lǐng)域，也可能是一種實(shí)物的快銷(xiāo)品?；瘖y品領(lǐng)域已經(jīng)有模仿者，比如“團(tuán)美網(wǎng)”，每天提供一次精品美妝團(tuán)購(gòu)。實(shí)際上，很多電子商務(wù)網(wǎng)站慣用“限時(shí)打折促銷(xiāo)”，他們會(huì)思考，既然每日推出一款產(chǎn)品被證明開(kāi)始流行，電子商務(wù)網(wǎng)站又何樂(lè)而不為。我們將看到，未來(lái)數(shù)個(gè)月內(nèi)，每日一團(tuán)將成為許多和消費(fèi)類(lèi)網(wǎng)站的標(biāo)配，比如電子商務(wù)網(wǎng)站或垂直社區(qū)網(wǎng)站，因?yàn)槠浯罱ǔ杀镜汀⒂?；進(jìn)而，窗口廣告式的每日一團(tuán)將像分享鏈接一樣散布到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站也將出現(xiàn)病毒傳播，將在每日幾百單的規(guī)模上翻閱十倍到數(shù)千單甚至上萬(wàn)單，“每日一團(tuán)”將無(wú)所不在。
最后，GroupOn泡泡的未來(lái)可能會(huì)有點(diǎn)像視頻網(wǎng)站行業(yè)發(fā)展到后來(lái)的格局——巨頭一定會(huì)以高姿態(tài)進(jìn)入，早早進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也會(huì)有一兩家上市、一兩家賣(mài)給上市公司，而大部分依然逃脫不了死掉的宿命。生存到最后的，除了要具備長(zhǎng)大所需要的企業(yè)管理能力，但更重要的是，其先天條件里恐怕要多這么一條：媒體人的DNA！
