第三,在實施跨國收購后,應當制定正確的人才戰(zhàn)略,培養(yǎng)一支適應馳名商標國際化戰(zhàn)略的人才隊伍。如果說,我們企業(yè)當前缺什么,最缺的應當是人才。在實施跨國收購后,如何整合、培養(yǎng)經(jīng)營國際化品牌的人才隊伍變得特別重要。比如,在收購 IBM PC業(yè)務后聯(lián)想的人才整合沒有一步到位而是分三步走,使組織架構(gòu)的整合得以平穩(wěn)實現(xiàn),也為人才國際化戰(zhàn)略逐步深入爭取了寶貴的時間。第一步,求穩(wěn)。收購的第一年是聯(lián)想求穩(wěn)的一年,不僅IBM原先的渠道、流程、銷售被新聯(lián)想保留,就連管理架構(gòu)也基本維持。IBM老臣沃德留任成為新聯(lián)想首任CEO,另有5位IBM舊部和沃德一同進入管理層擔當要職。但與此同時,聯(lián)想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者,并開始有計劃、有目標地實行人才吸納儲備和培養(yǎng)。第二步,過渡。2005年12月,從戴爾空降的阿梅里奧接替沃德出任CEO,阿梅里奧重組了組織結(jié)構(gòu),全球銷售與市場被劃分為四個營銷部門進行管理與考核,18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報,這其中有許多是原聯(lián)想的骨千。第三步,深度整合,從2008年開始,將聯(lián)想在中國大獲成功的“交易型模式”推廣到全球,同時借助IBM的優(yōu)秀經(jīng)驗將聯(lián)想的“關(guān)系型模式”進一步完善。與之相應的,是聯(lián)想剛剛完成的一次低調(diào)而廣泛的內(nèi)部業(yè)務和人事調(diào)整。新的組織架構(gòu)確立了雙業(yè)務模式,原有的以臺式機、筆記本和消費商用區(qū)隔的四個營銷部門合并為交易型和關(guān)系型。這樣就為實現(xiàn)Lenovo商標的國際化奠定了必要的組織基礎。
