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品牌的跨文化管理（1）

品牌文化不是孤立存在的,它不但要受到傳統(tǒng)文化的影響,隨著文化的演進,也必然受到新進文化的沖擊:另一方面,品牌生長地的民族特性、風俗習慣將給品牌文化刻下不可磨滅的痕跡,而隨著品牌跨出區(qū)域性的局限,與外來文化的融合又將是不可避免的可見,品牌文化同時具有時間性和空間性。要營造一個成功的品牌文化氛圍,就必須把握好時間和空間這兩個維度,對品牌文化實現有效的時間管理和空間管理。
一個品牌一旦產生,它就不可能離開它所生長的環(huán)境而獨立存在,必然受到這個環(huán)境中主流文化的影響,在品牌文化中留下深刻的地域文化的烙印。隨著品牌的發(fā)展和壯大,它需要占領更多的市場,這時就需要向其他地區(qū)擴張。在這個擴張的過程中,為了使品牌為其他地區(qū)的人們所接受,品牌文化也必然會發(fā)生一些變化,適應這些地域文化的需要。而世界經濟的一體化趨勢又將許多品牌推向了國際舞臺的中央,品牌的跨文化管理也成為品牌管理者必須研究的一個課題。
當一個品牌發(fā)展到跨文化經營階段的時候,首先要做的是對品牌所到地進行跨文化的環(huán)境分析?？缥幕h(huán)境是一個綜合性較高的概念。按照國際上通行的分類方法,跨文化環(huán)境可分為“硬環(huán)境”與“軟環(huán)境”兩部分。我們可以用圖12-2來表示跨文化環(huán)境分析的內容。
具體來說,“軟環(huán)境”是不涉及實物的無形環(huán)境,內容包括：
第一,法律政策條件,涉及與外來企業(yè)有關的任何法律或政策的規(guī)定。法律政策是個地區(qū)或國家最大的宏觀環(huán)境,對于一個跨區(qū)域或者跨國家的品牌來說,品牌文化首先面對的就是該地區(qū)或國家政策、法律的挑戰(zhàn)。這是因為不同的國家或地區(qū),由于歷史發(fā)展以及風俗習慣的不同,會產生不同的政治體制以及不同的法律體系,這些不同將導致在某些問題上觀點的相異性,比如說價值觀念或者行為方式等。由于這些相異性,某些文化行為或者文化理念在一個地方能夠引起消費者的共鳴,達到推廣品牌的作用,但是在另一個地區(qū)或者國家就有可能是法律法規(guī)禁止的行為。所以,作為品牌管理者,在行品牌擴張的時侯,首先要分析的就是宏觀法律政策環(huán)境。只有在當地的法律法規(guī)以政策允許的范圍之內,這樣的品牌文化才可能有發(fā)展的空間。
第二,文化背景,包括當地的風俗習慣、信仰、價值觀念、世界觀等內容。文化背景是環(huán)境分析的重點,它將直接影響品牌的外部文化,即品牌傳遞給消費者的理念,以及品牌的內部文化,即品牌內部的文化氛圍。品牌管理者需要調查和分析的包括以下幾個方面。
(1)信仰。信仰是人們的主觀世界與客觀世界某些事物和特征的固定聯(lián)系。不同的國家、民族或者地區(qū)的人民,一般有著不同的信仰。例如,在美國,大部分人都信仰基督教;而在英國天主教擁有的信徒甚眾;阿拉伯地區(qū)的人民則忠實地信仰著伊斯蘭教。不同的信仰營造了不同的文化,從而賦予人們不同的思維模式和行為方式。對于一個品牌來說,在它從一個地區(qū)擴張到另一個地區(qū)和國家的時候,很有可能遇到信仰截然不同的消費者。所以,品牌管理者必須對當地的信仰有透徹的了解,回避不同信仰之間的沖突性問題,并盡量尊重當地人民的信仰,使品牌文化在這個地區(qū)能夠包含這些信仰,從而為品牌的擴張建立良好的群眾基礎。
(2)價值觀。價值觀一般是規(guī)范性的,它使同一文化環(huán)境中的成員知道好壞、是非真假、積極與消極,規(guī)定了人們的行為準則,它“是人們在作出選擇和解決爭端時作為依據的一種習得的規(guī)則體系”。價值觀是后天習得的,它不是普遍的,它們因文化的不同而不同。當一個品牌實現了跨地區(qū)或者跨國經營之后,它為了節(jié)約成本,一般會聘請當地人作為品牌的員工。來自不同文化背景的人,他們的價值觀是不同的,其行為方式和態(tài)度也是不同的。因此,在不同的地方,品牌的內部文化可以有所不同。品牌管理者應該根據實際情況,建立適合當地價值觀的激勵機制。例如,德國人向來紀律嚴明,因此如果一個品牌要在德國發(fā)展,可以用嚴格的紀律來管理它的德國員工;而法國人崇尚浪漫,太過苛刻的紀律反而會使他們產生逆反心理和抵觸情緒;中國人則比較重感情,如果一個品牌能夠給員工一種家的感覺,關心他們的生活乃至家人,就能夠使員工產生強烈的歸屬感,真心實意地為品牌作貢獻。
激勵機制決定著品牌內部文化構建的成敗,也是個人價值觀的具體體現。采用物質的激勵還是非物質的激勵是與不同的文化環(huán)境密切相關的。金錢、成就感、地位、工作時間等,它們的相對重要性在不同的地域和國家是截然不同的,而且極大地影響員工被激勵后的表現。在美國,將員工表現與他們的收入掛鉤是被普遍接受的。例如在蘋果電腦公司,薪水是沒有上限的,優(yōu)秀的表現可以獲得相當于基本工資兩倍的月薪。然而,對于丹麥人來說,所有的人都應該獲得相同的酬金,更有人甚至認為經理和秘書的薪水應該樣。這表現出丹麥文化中一種絕對平均主義的傾向。如果給瑞典員工一個在獎金和休息之間的選擇機會,大部分人都會選擇后者。那是由于瑞典的個人所得稅的稅率非常高,沒有人情愿在財產上超過社會平均水平,因為那樣意味著更大的支出。而且瑞典人對生活質量的重視在全球是數一數二的,他們不會為了金錢而犧牲休息的時間。
所以,對于跨文化經營的品牌來說,品牌管理者需要對不同的價值觀作出有效的評估,并對它們潛在的影響力作出準確的估計。激勵機制就是品牌管理者通過以上的評估而創(chuàng)造的品牌內部文化的重要組成部分。如果品牌管理者希望吸引一些當地的精英,就應該選擇和當地價值觀一致的激勵方式:如果品牌管理者希望吸引一些前衛(wèi)的人才,并讓本品牌看起來非主流一些,就可以提供一些不同的激勵方式。而且,這些不同的激勵方式可能會吸引那些在當地受挫折的人,他們可能會加入這樣的品牌來尋找他們努力的成功回報。
另一方面,價值觀的不同也會影響到品牌的外部文化。品牌在消費者心中塑造的形象如果與他們的價值觀相抵觸,顯然是無法獲得消費者的青睞的。所以,品牌管理者在利用廣告、公關等活動宣揚自己的品牌外部文化時,要注意不能與當地的價值觀相違背導致與初衷完全相反的結果。

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