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談到多元化,總是能讓人浮想聯(lián)翩,而且推品牌多元化的經(jīng)營者們認(rèn)為,多元化可以帶給企業(yè)充足可靠的多口徑利潤來源,并且可以規(guī)避市場風(fēng)險。因為“東方不亮西方亮”,企業(yè)始終可以擁有可獲得的竟?fàn)巸?yōu)勢。我們拿娃哈哈來為這個觀點佐證。1988年,在宗慶后的帶領(lǐng)下,娃哈哈公司成立,憑借兒童營養(yǎng)液迅速走紅市場之后公司先后進入乳飲料和瓶裝水領(lǐng)域;1998年,娃哈哈正式推出非?？蓸?挑戰(zhàn)“兩樂”霸主地位;2002年娃哈哈又將品牌延伸到童裝領(lǐng)域……娃哈哈可以說是國內(nèi)品牌在多元化領(lǐng)域發(fā)展的一個標(biāo)桿案例。目前,公司主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類60多個品種的產(chǎn)品,并在多個領(lǐng)域保持市場領(lǐng)先地位,營業(yè)收人在2003年時就超過了100億元。

那么,品牌多元化是否是品牌壯大的必由之路呢?2000年,聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼,從此,除了PC業(yè)務(wù),聯(lián)想集團在I服務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭辛硕嘣瘧?zhàn)略。但是到了2003年年底的時候,不僅聯(lián)想PC業(yè)務(wù)受到了國際品牌的巨大挑戰(zhàn),T業(yè)務(wù)領(lǐng)域也爆出巨額虧損的消息。例如該業(yè)務(wù)領(lǐng)域2002年虧損6140.5萬元人民幣,2003年虧損5800.9萬元人民幣。2002年聯(lián)想切入手機業(yè)務(wù),可是事與愿違,手機業(yè)務(wù)在2003年和2004年分別虧損7691萬元和5446萬元。可以說,聯(lián)想在多元化的道路上歷經(jīng)艱辛,以至于后來公司將戰(zhàn)略收縮,把注意力重新放在了PC業(yè)務(wù)和有限的幾個T服務(wù)領(lǐng)域,品牌又一次回歸到了它的專業(yè)化道路上來。

可見,品牌多元化是一把雙刃劍,可以成就品牌,也可以拖垮企業(yè)。品牌要想強大起來,還是要擁有經(jīng)得起市場考驗的品牌精神市場戰(zhàn)略和優(yōu)秀的團隊作為支撐,否則,多元化堆積起來的品牌,終將有一天會壽終正寢。

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