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品牌創(chuàng)新誤區(qū)

當(dāng)品牌在進(jìn)行創(chuàng)新的過程中，會碰上許多誤區(qū)，其中主要有以下幾方面。

１．營銷網(wǎng)絡(luò)的誤區(qū)

據(jù)調(diào)查，每年食品業(yè)中將涌現(xiàn)出二萬五千多種新產(chǎn)品，品種涉及從新食物、飲料、健康美容用品、家庭清潔用品到寵物食品及其他，每個食品雜貨商、每一個營業(yè)日將面對近１００個新品種?？山^大多數(shù)的新產(chǎn)品在沒到達(dá)零售環(huán)節(jié)就消亡了。雜貨商拒絕貯備新產(chǎn)品，并且怠于銷售，甚至在到達(dá)雜貨商之前，新產(chǎn)品就慢慢地、痛苦地消亡了。因此，要使一個新產(chǎn)品成功地實現(xiàn)了鋪貨，在它維持?。罚埃サ模粒茫咒佖浿叭允菢O脆弱的（ＡＣＶ代表“全部產(chǎn)品種類零售店家數(shù)”，是用來描述一種產(chǎn)品在全國范圍累計零售商家中所占有的鋪貨量）。為什么７０％的門檻是關(guān)鍵？因為只有達(dá)到或高于ＡＣＶ７０％的鋪貨率，全國廣告才能有較好的效果。如低于這個鋪貨率，產(chǎn)品廣告僅是以點投放（意味著你僅能在幾個特定地域或市場中做廣告），這比起全國性廣告導(dǎo)購來說更昂貴且更低效，同時也提高了營銷成本，并降低了利潤。

品牌的創(chuàng)新，可以利用現(xiàn)有的配送系統(tǒng)改變新產(chǎn)品創(chuàng)意而進(jìn)行創(chuàng)新。但許多企業(yè)在品牌創(chuàng)新過程中，卻忽視了這一點。凱洛格（Ｋｅｌｌｏｇｇｓ）就沉陷入了這種問題所帶來的新產(chǎn)品困境當(dāng)中。１９９８年的夏季，凱洛格首次投入了凱洛格早餐伴侶———在一個容器內(nèi)盛有麥片和牛奶，撕開頂部，把牛奶倒在麥片里就可吃。就是這樣好的一個新創(chuàng)意，可因為公司的運貨卡車沒有運冷凍食品的設(shè)施，這樣，唯能利用它們現(xiàn)有配送系統(tǒng)運送早餐伴侶的方式就是把牛奶盒放在無菌箱里（意味著它不需被冷凍而相當(dāng)于罐裝牛奶）。它們改變了核心創(chuàng)意———鮮奶和麥片變成了罐裝牛奶和麥片———僅僅因為只能利用其現(xiàn)有的配送系統(tǒng)。因此，當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)早餐伴侶的牛奶不新鮮時，他們就不買這種產(chǎn)品了。凱洛格早餐伴侶已做了４個多月廣告之后，仍未進(jìn)入大零售連鎖店。沒有分銷＝?jīng)]有銷量＝巨額損失。所以，凱洛格的創(chuàng)新產(chǎn)品并沒有提升品牌資產(chǎn)價值。

２．營銷成本的低估

新產(chǎn)品失敗的另一個主要原因，是因為產(chǎn)品投放市場的低營銷預(yù)算。產(chǎn)品初次投放時，是不能不考慮花銷的。要把新產(chǎn)品介紹給消費者并賣出去，你必須花錢來做到這一點。

寶潔在其新產(chǎn)品的花費上有一條運行良好的原則。營銷品牌經(jīng)理可以花費掉新產(chǎn)品頭１８個月的全部計劃銷售利潤，寶潔知道在市場上樹立任何一種新產(chǎn)品都需大量投資，只在第１９個月時，其產(chǎn)品才有希望回收營銷投入并見到利潤。

當(dāng)然，大多數(shù)公司想到１８個月的償還期就不寒而栗，但是，如想給你的產(chǎn)品一個長期生存的搏殺機(jī)會，就必須這樣做。雀巢公司在進(jìn)入中國的前３年就花巨額的費用投放在廣告宣傳的，以此建立在中國消費者心目中的知名度。同時，又把在中國銷售的前５年利潤再次投放市場進(jìn)行品牌宣傳。這種營銷費用的正確使用，使得雀巢公司在正式進(jìn)入中國之后，可以說一直獨占鰲頭。

３．管理方式的錯誤

大多數(shù)的失敗完全源自公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置本身。企業(yè)為開發(fā)新產(chǎn)品常常會建立一套有缺陷的管理體制：新產(chǎn)品不是由對消費者深入了解的營銷部門推動，而是把新產(chǎn)品研發(fā)的整個流程全交由技術(shù)工程師和產(chǎn)品研發(fā)科技人員去負(fù)責(zé)———這些人或許是公司里最不了解消費者的群體，這樣就會導(dǎo)致品牌創(chuàng)新的誤區(qū)。

不僅如此，許多企業(yè)還啟用工程師和科學(xué)家作為品牌經(jīng)理，這些工程師和科學(xué)家所受的訓(xùn)練，并非鼓勵他們跳出框外思考，而他們的工作就是去界定出行事的條框。他們許多人整日將自己緊鎖在技術(shù)開發(fā)中心，躬身專注于數(shù)據(jù)、實驗儀器裝置，根本不會去考慮營銷部門的銷售數(shù)據(jù)、有競爭力的廣告宣傳或消費者趨勢———真正掩藏著新產(chǎn)品創(chuàng)意的所在之處。

寶潔公司的香皂與洗滌劑分部就犯了這種典型的錯誤。它的科學(xué)家和工程師不停地對新產(chǎn)品更新想入非非，但他們的絕大多數(shù)構(gòu)想只是考慮到公司利益，而沒有顧及消費者利益。像他們開發(fā)的濃縮超級絨軟（Ｕｌｔｒａ－Ｄｏｗｎｙ）牌產(chǎn)品，采用了小紙箱包裝來銷售，消費者需要把濃縮液倒進(jìn)其他容器內(nèi)，并摻入３倍的水。寶潔的科學(xué)家認(rèn)為，這是既給公司節(jié)省了包裝費用運輸費，同時也向消費者體現(xiàn)出了我們對環(huán)保的姿態(tài)的產(chǎn)品。但是原來忠誠的絨軟牌（Ｄｏｗｎｙ）消費者也不愿意購買這種新產(chǎn)品，他們認(rèn)為用起來過于繁瑣，并且比起競爭者以相等價格提供的大塑料瓶包裝來，小紙箱包裝使消費者混淆了價格和價值關(guān)系。一年后，寶潔公司改回瓶裝，但是絨軟品牌的特征已使該產(chǎn)品品牌形象受到破壞，忠實消費者在競爭中也已失去。

４．既往經(jīng)驗的忽略

在大多數(shù)大型公司內(nèi)部，由于高頻率的人員變動，舊信息經(jīng)常被埋葬或遺忘，這使得現(xiàn)任的品牌經(jīng)理在實行品牌創(chuàng)新時，會重蹈以前許多的失敗和誤區(qū)，浪費了時間、金錢和機(jī)遇。

除了內(nèi)部挖掘外，另一處學(xué)習(xí)失敗創(chuàng)意的地方是同行或非同行以前經(jīng)驗。例如，美國紐約的以薩卡———由羅伯特·麥克麥斯經(jīng)營的新產(chǎn)品展示和經(jīng)驗交流中心，他收集了過去３０年中被投放的新產(chǎn)品———大約共有８０００項———實際上覆蓋了每一類產(chǎn)品。從參觀中你可以察覺出前人走過的路，已有失敗的經(jīng)驗。

特別對于像中國這樣品牌發(fā)展還沒有達(dá)到完全成熟的市場狀況，更應(yīng)借鑒以前失敗的經(jīng)驗，以防止走彎路、錯路，以減少品牌創(chuàng)新道路上的失誤，以及很可能由此引導(dǎo)的品牌失敗。像山東秦池酒廠在其知名度大振之后對廣告的創(chuàng)新，并沒有從內(nèi)涵上進(jìn)行更深的挖掘，推出了“永遠(yuǎn)的綠色，永遠(yuǎn)的秦池”作為主打廣告語，這樣定位不準(zhǔn)的創(chuàng)新并沒有給市場帶來想象中的效果，而且導(dǎo)致了品牌力的衰減，直至最后的破產(chǎn)。這一類型的案例在國內(nèi)比比皆是，很值得注意。

５．差異化的缺乏

如果開發(fā)的新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品相比，沒有明顯的差異點，那這種新產(chǎn)品的失敗就確定無疑了。差異性是決定新產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵所在。

ＤＶＤ廠家正在飽受這種缺陷之苦。的確，ＤＶＤ技術(shù)可以向電視機(jī)和立體聲環(huán)繞音響系統(tǒng)發(fā)送精確的數(shù)字化音像，不出家門即可享受到“影院”體驗。盡管這項技術(shù)很卓越，但對普通消費者來講，其聲音和圖像質(zhì)量并不比他們已擁有的具有明顯的優(yōu)越性，消費者在其現(xiàn)有的設(shè)施上（ＶＣＤ，已購ＶＣＤ碟）已經(jīng)投資很多，不可能為了一些小小的品質(zhì)提高而扔掉這些，再從ＤＶＤ廠家那兒購買新產(chǎn)品。因此，不管電子公司在ＤＶＤ上扔多少錢，這種產(chǎn)品頂多也就是面向發(fā)燒友聽眾縫隙市場的技術(shù)的上乘產(chǎn)品而已，因為該產(chǎn)品相對ＶＣＤ而言，并不具備意義非凡、明顯可以感悟到的音像品質(zhì)改進(jìn)。

無差異化的產(chǎn)品還表現(xiàn)在雷同的“翻版上”，可以說是困擾著大多數(shù)品牌創(chuàng)新的疾病。這兒的根本問題在于它們并非真正的“新”產(chǎn)品，而是現(xiàn)有別人產(chǎn)品的翻版！超市貨架上到處都散放著雷同產(chǎn)品，走到任何商品區(qū)域都可以看見有許多暢銷品牌的廉價仿制品。雖然仿制品來來往往，但知名品牌依然暢銷，就像政界一樣，雷同產(chǎn)品很難推翻現(xiàn)任者的寶座。要實現(xiàn)一個雷同產(chǎn)品的成功你必須準(zhǔn)備毫無節(jié)制地投巨資做廣告，以使消費者相信，你的產(chǎn)品與固有的競爭產(chǎn)品明顯不同，而且性能卓越（即便實際上并非如此）；你還必須準(zhǔn)備打一場利潤無幾的持久價格戰(zhàn)?？傊淄姆娈a(chǎn)品的麻煩遠(yuǎn)超過其價值。

在另一方面，新產(chǎn)品成功投入的例子是ＣＤ在短短幾年中就一舉擊敗了原有的音頻制品。ＣＤ的音質(zhì)好于盒帶和乙烯基塑料唱片，音質(zhì)有了明顯可以感悟得到，而且可以度量的改善。消費者幾乎在一瞬間就轉(zhuǎn)向了ＣＤ，拋棄了他們的盒帶收藏和３３轉(zhuǎn)唱片以追求更好的音質(zhì)。對顧客來說，該產(chǎn)品實現(xiàn)了突破性的音質(zhì)改善，值得他們棄舊納新。

６．創(chuàng)新定位的失誤

企業(yè)在進(jìn)行品牌創(chuàng)新時，除了對內(nèi)部的技術(shù)能力、科研開發(fā)能力等內(nèi)在因素進(jìn)行分析外，很重要的是對競爭對手進(jìn)行分析。創(chuàng)新的產(chǎn)品應(yīng)該是從競爭對手軟肋著手，找出市場的空隙，才能博得一席之地。現(xiàn)代的品牌營銷觀念提倡的是把精力放在研究你的競爭對手上，特別是市場領(lǐng)先品牌上，而不是首先考慮自身的優(yōu)劣勢。了解領(lǐng)先品牌的產(chǎn)品、價格、渠道、質(zhì)量，以找出自身準(zhǔn)確的創(chuàng)新定位，只有定位對了，創(chuàng)新的戰(zhàn)果才能得到認(rèn)同。否則，創(chuàng)新的產(chǎn)品并不能達(dá)到提升品牌資產(chǎn)價值的作用。像百事可樂，在其成功地塑造并取得了市場占有率第二的成績時，就以創(chuàng)新的“百事，新一代的選擇”的形象廣告，對抗已有上百年歷史的可口可樂，其清新、獨特的創(chuàng)新定位，為百事可樂贏得了市場。２０世紀(jì)５０年代可口可樂以５∶１的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂；６０年代，其間差距就縮小為２．５∶１，到了８０年代，兩者之間就只有１．５∶１的差距了。

同時，中國電信業(yè)的龍頭老二中國聯(lián)通也在２０００年正式創(chuàng)新啟動了ＣＤＭＡ工程，它們預(yù)計到了２００２年底，其手機(jī)用戶可達(dá)到７００萬。但事與愿違，２００２年底其用戶只達(dá)到５００萬，而且也非初時所想的由移動轉(zhuǎn)網(wǎng)過來的高端用戶，聯(lián)通所吸納的用戶群體大多是新入網(wǎng)的中低端消費群?；仡櫰鋭?chuàng)新的過程，不難發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵就在定位的失誤：以中國聯(lián)通的ＣＤＭＡ網(wǎng)絡(luò)比中國移動的ＧＳＭ網(wǎng)絡(luò)通話質(zhì)量更好、語音更清晰、輻射更低作為創(chuàng)新的制勝法寶，搶奪中國移動的高端用戶，提高過低的用戶ＡＲＰＵ用戶每月平均收益，從而實現(xiàn)聯(lián)通自己的戰(zhàn)略移動，并塑造一個高品質(zhì)的手機(jī)網(wǎng)絡(luò)形象?？桑牵樱偷木W(wǎng)絡(luò)輻射還沒有明確的定論，ＣＤＭＡ的綠色健康論也沒有準(zhǔn)確的指標(biāo)。因此，以此作為攻擊點而與強勢品牌的競爭對手抗衡，失敗也就理所當(dāng)然了。從日前來看，雖然聯(lián)通的用戶有所增加，但它不計成本促銷大戰(zhàn)所帶來的隱患：用戶忠誠度不高、營銷成本高昂、利潤降低等，已給聯(lián)通提出了嚴(yán)峻的考驗，如不重新確定新的定位，聯(lián)通很有可能還會碰到更大的危機(jī)。

７．創(chuàng)新力度的陷阱

品牌創(chuàng)新的優(yōu)勢使許多企業(yè)趨之若鶩，但如何把握品牌創(chuàng)新的力度，卻又是企業(yè)必須面對的問題。創(chuàng)新的力度太小、太慢當(dāng)然不好，它根本就沒有辦法達(dá)到品牌創(chuàng)新的最終目的。這方面的實例十分多，就像中國的“孔府家酒”，本為一個知名度、美譽度都很好的產(chǎn)品，但創(chuàng)新的力度就是太慢、太小，幾年都沿用一個人們已淡忘的電視劇的女主角做其形象的代言人，并毫無創(chuàng)新地一直使用人們已生厭的“孔府家酒，讓人想家”的定位訴求。好不容易企業(yè)進(jìn)行了品牌創(chuàng)新，可除了換了一個代言人，重拍了一個廣告片，其他的方面并沒有實質(zhì)性的創(chuàng)新，這使得本以此來挽救已瀕臨品牌衰弱的企業(yè)，遇上了雪上加霜的后果。

創(chuàng)新力度太小、太慢不好，創(chuàng)新力度太快、太大也同樣是陷阱。２０世紀(jì)８０年代末期，雷諾煙草公司耗資３億美元生產(chǎn)出含煙量少的首相牌（Ｐｒｅｍｉｅｒ）香煙。１９８８年，在其推出５個月后，首相牌香煙因為“煙民”不喜歡它的“味道”而在試銷市場中銷聲匿跡。而且，它還不易點燃。一位煙草業(yè)分析員說：“當(dāng)你試著吸入首相煙時，其氣味很重”。首相煙損失巨大，雷諾公司又耗資１２５億美元進(jìn)行另外的嘗試。１９９７年，雷諾公司在田納西州德加奴對無煙香煙伊西波斯（Ｅｃｌｉｐｓｅ）進(jìn)行試驗。然而，煙民說他們并不愿意改抽這種煙。無煙香煙是被加熱而不是燃燒，煙量只是一般香煙的１０％。問題在于，煙民們喜歡有煙霧的感覺。研究表明，煙民不管非煙民是多么的不喜歡，他們還是喜歡煙霧繚繞①。這種創(chuàng)新對于市場而言，只屬于負(fù)需求，即消費者對這種新產(chǎn)品不但沒有產(chǎn)生需求，而且持回避或拒絕的態(tài)度。因為它的創(chuàng)新已超過了消費者能接受的限度。同樣，過快又大的創(chuàng)新還會占用企業(yè)的大量資金，如果后勁不足，也會使創(chuàng)新走入誤區(qū)。健力寶集團(tuán)在２００２年全力推出“第５季”，其產(chǎn)品線包括水系列（礦泉水，純凈水。包裝：ＰＥＴ／５５５ｍｌ）；碳酸飲料系列（橙汁型、檸檬型、蘋果型、可樂型、冰淇淋型等。包裝：易拉罐／３３０ｍｌ，ＰＥＴ／１２、２）；茶飲料系列（冰紅茶、綠茶、烏龍茶等。包裝：ＰＥＴ／５００ｍｌ）；果汁飲料系列（橙汁、蘋果、水蜜桃、石榴、賓治等。包裝：易拉罐／３３０ｍｌ、ＰＥＴ／５００ｍｌ）四大系列三十多個產(chǎn)品。在“今年流行第５季”的大量廣告推動下，想一下拿下四大飲料細(xì)分市場，重新稱霸飲料行業(yè)，它的目標(biāo)是：一年之內(nèi)，水類飲料的市場份額要排在前兩名，茶和果汁要進(jìn)入三甲，碳酸飲料則瞄準(zhǔn)前四名。如此大規(guī)模的推出創(chuàng)新的產(chǎn)品以達(dá)到稱雄一個行業(yè)，那需要多少資金作為保障？ＩＢＭ曾試也過，但失敗了。健力寶也試過了，近一年過去了，非但沒有稱雄市場，反而現(xiàn)在在市場上已很少見到“第５季”的產(chǎn)品了。實際上，這樣超大的創(chuàng)新不但不能提升品牌，反而會將品牌拖入困境。因為創(chuàng)新必須以市場的需求和企業(yè)的實力作為基準(zhǔn)，偏離了這個基準(zhǔn)，就算創(chuàng)新的產(chǎn)品再好，也很難為現(xiàn)有的品牌增添價值。

可見，品牌創(chuàng)新實際上也是一把雙刃劍，它既可為品牌帶來新的增值曙光，也可使品牌陷入更大的困境。因此，品牌創(chuàng)新必須從企業(yè)自身和消費者的角度出發(fā)，絕不可盲目地濫用創(chuàng)新的方式。正如巴特·維克托（ＢａｒｔＶｉｃｔｏｒ）在其所著的《創(chuàng)新的價值》（ＩｎｖｅｎｔｅｄＨｅｒｅ）一書中對“創(chuàng)新”的總結(jié)一樣：認(rèn)識自己已有的優(yōu)勢，確認(rèn)自己已有的優(yōu)勢，確認(rèn)顧客真正想要什么，決定公司需要具備的特殊能力，再根據(jù)這一切進(jìn)行組織改革、技術(shù)革新、管理程序和營銷手段等方面的創(chuàng)新，以此達(dá)到企業(yè)創(chuàng)新的目的。

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