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如今，文化被時(shí)代推向了品牌競(jìng)爭(zhēng)的前臺(tái)，透過品牌的文化力去贏得消費(fèi)者、社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)同，已經(jīng)是一種深層次、高水平、智慧型的現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

（一）品牌合并文化形成品牌強(qiáng)勢(shì)文化

合并后的企業(yè)如何進(jìn)行品牌文化管理以形成品牌強(qiáng)勢(shì)文化，成為許多公司關(guān)注的焦點(diǎn)問題。如果說人的性格決定了人的命運(yùn)，那么同樣一個(gè)企業(yè)的文化也影響到這個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)。在品才能形成品牌強(qiáng)勢(shì)方的組織結(jié)構(gòu)和品牌文化如何交融、滲透才是最重要的，只有最大限度地調(diào)節(jié)好這一點(diǎn)，合并后的企業(yè)才能形成品牌強(qiáng)勢(shì)文化。

惠普與康柏并購(gòu)就是一例。由于兩家企業(yè)不同的文化背景，惠普與康柏并購(gòu)不久就成立了一個(gè)企業(yè)文化研究小組，負(fù)責(zé)進(jìn)行文化整合工作?；萜帐且粋€(gè)老牌的計(jì)算機(jī)制造商，歷史悠久，文化底蘊(yùn)深厚?？蛋氐哪贻p、靈活和富有開拓精神是值得惠普借鑒的，同時(shí)以誠(chéng)信之道對(duì)待客戶又是兩家企業(yè)的相同之處?；萜张c康柏具有類似的產(chǎn)品線和產(chǎn)品，在某些產(chǎn)品上兩家公司曾是激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然而并購(gòu)之后惠普卻決定在一些產(chǎn)品上仍沿用“康柏”這一品牌，這也是惠普的多品牌戰(zhàn)略。雖然兩家公司都屬IT業(yè)，康柏是以電子類產(chǎn)品見長(zhǎng)，而惠普則在影像類產(chǎn)品及其周邊設(shè)備上略勝一籌Q康柏的個(gè)人電腦類產(chǎn)品銷售額要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惠普，惠普正是看中了康柏的這一無形資產(chǎn)，才繼續(xù)沿用康柏的品牌來擴(kuò)大自己在個(gè)人電腦類產(chǎn)品方面的銷售，同IBM、DELL等對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

（二）品牌合并容易產(chǎn)生文化交融障礙

并非所有的品牌組合都適用于合并策略。在全球化浪潮中，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段，但在進(jìn)行品牌合并前，應(yīng)充分研究品牌文化的可融性。品牌文化是由多種因素決定的，如地理文化、民族文化、企業(yè)文化，而在被收購(gòu)后品牌推廣區(qū)域可能要變化、民族文化也可能要被淡化，還要受收購(gòu)方企業(yè)文化的影響，這些都關(guān)系到品牌被收購(gòu)后能否發(fā)揮效用。比如，聯(lián)想與IBM并購(gòu)中產(chǎn)生的企業(yè)文化差異，以致于讓一貫強(qiáng)權(quán)的聯(lián)想開始修正對(duì)IBM文化的膜拜心理，進(jìn)而容忍完全不同的價(jià)值觀和管理模式。

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