企業(yè)一味將大客戶捧得高高在上，殊不知自己正在賠錢(qián)維持這種客戶關(guān)系，而對(duì)企業(yè)利潤(rùn)有所貢獻(xiàn)的反而是那些中小客戶。俗話說(shuō)，燒香不能拜錯(cuò)佛。這就是聯(lián)合管道與供給公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
一旦商業(yè)智能（Business Intelligence，BI）軟件安裝完畢，數(shù)據(jù)被輸入系統(tǒng)，高層就會(huì)看到他們做夢(mèng)也想不到的分析結(jié)果。對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，這好比是當(dāng)頭一棒。凡是剛剛用上BI軟件的企業(yè)，大都會(huì)有和聯(lián)合管道與供給公司（United Pipe & Supply Co.）相同的經(jīng)歷。
揭開(kāi)客戶真面目
聯(lián)合管道與供給公司是一家資產(chǎn)1.74億美元的管道及灌溉設(shè)備供應(yīng)商，位于美國(guó)俄勒岡州波特蘭市，產(chǎn)品行銷(xiāo)太平洋西北地區(qū)。戴夫?拉姆齊（Dave Ramsey）是該公司的所有者，而邁克?格林是公司的CIO。2002年秋末的一天，拉姆齊站在格林的電腦前，目瞪口呆地看著屏幕上顯示的信息，他簡(jiǎn)直不敢相信自己的眼睛，“開(kāi)什么玩笑，它怎么能是我們最差的客戶？”
讓拉姆齊和格林瞠目結(jié)舌的，就是BI軟件分析得出的客戶盈利能力，他們?nèi)f萬(wàn)沒(méi)有想到，公司最大的、最重視的客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)竟然排在最后。不僅如此，事實(shí)上公司每年還要花費(fèi)5萬(wàn)美元來(lái)“孝敬”這個(gè)所謂的大客戶。一時(shí)間，拉姆齊亂了陣腳：我們花了多少差旅費(fèi)？庫(kù)存積壓了幾個(gè)月？能不能把公司喝的咖啡換個(gè)便宜點(diǎn)的？
格林回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)拉姆齊臉色煞白，呆若木雞。
一向被視為大靠山的客戶如今讓公司賠錢(qián)了，這究竟是怎么一回事兒？為了盡可能挽救公司的利潤(rùn)，聯(lián)合管道與供給公司在全公司范圍內(nèi)掀起了一場(chǎng)細(xì)查客戶運(yùn)動(dòng)，尋根溯源。結(jié)果暴露出很多問(wèn)題，如提送貨時(shí)間無(wú)法預(yù)知，銷(xiāo)售人員為了“傍住”大客戶進(jìn)而拉動(dòng)自己的業(yè)績(jī)，不斷提供額外服務(wù)等。
好在整頓及時(shí)，一些問(wèn)題得到解決，聯(lián)合管道公司的稅前利潤(rùn)率從2003年的1.5%提高到2005年的4.7%。
“銷(xiāo)售就像是獵手，不斷地尋找客戶。但問(wèn)題是，并不是客戶數(shù)量越多，就越能實(shí)現(xiàn)底線目標(biāo)。”格林說(shuō)。銷(xiāo)售人員一般對(duì)客戶提出的任何要求都唯唯諾諾。難就難在如何遏制這種風(fēng)氣。格林說(shuō)，很多銷(xiāo)售員總是主動(dòng)對(duì)客戶做出讓步，致使公司從一開(kāi)始就無(wú)利可圖，如果不加以制止，公司的損失只會(huì)越來(lái)越大。
BI軟件讓銷(xiāo)售人員看到了客戶的廬山真面目，從那一刻起，他們開(kāi)始改變以往的銷(xiāo)售方式，對(duì)商業(yè)有了更好的理解。例如，如果目標(biāo)客戶以聯(lián)合管道的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能開(kāi)出更優(yōu)惠的條件為借口壓價(jià)，這個(gè)時(shí)候銷(xiāo)售最好表現(xiàn)出“買(mǎi)賣(mài)不成仁義在”的風(fēng)度，而不要一味讓步?！拔覀冋莆樟丝蛻舻男畔?，知己知彼，勝券在握?！备窳终f(shuō)。
聯(lián)合管道是一個(gè)家族企業(yè)，1953年由拉姆齊的父親泰勒?拉姆齊（Taylor Ramsey）一手創(chuàng)辦。截至2000年底，公司在俄勒岡、華盛頓以及愛(ài)達(dá)荷州的分支機(jī)構(gòu)已經(jīng)發(fā)展到24家。格林就是在那一年被聘用的，當(dāng)時(shí)的IT系統(tǒng)跟不上公司發(fā)展的速度，幾乎崩潰，客戶常常要排隊(duì)等候才能提取自己定的貨。因此格林上崗后做的第一件事情，就是對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行洗心革面的修整。
拉姆齊面試格林的時(shí)候，兩人就談到了如何利用IT系統(tǒng)更好地掌握公司的成本構(gòu)成。格林對(duì)BI軟件頗有了解，這也是公司聘用他的原因之一，盡管他從未擔(dān)任過(guò)CIO。此前，格林一直在太平洋信息系統(tǒng)公司（Pacific Information Systems）擔(dān)任技術(shù)服務(wù)副總裁，是一名高級(jí)顧問(wèn)。
拉姆齊希望進(jìn)一步了解各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的成本管理等情況，他還想知道各分支機(jī)構(gòu)之間單次交易的成本差異。
和許多公司一樣，聯(lián)合管道的數(shù)據(jù)管理并不是以分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類(lèi)的，而是按照地域和業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。公司分為六大區(qū)域，每個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)分為五類(lèi)：供水系統(tǒng)、灌溉、抽水機(jī)、供熱，通風(fēng)和空調(diào)，以及普通管道產(chǎn)品。由于這些業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有自己?jiǎn)为?dú)的倉(cāng)庫(kù)設(shè)施、行政人員以及配送人員，都是通用的，因此很難剝離出每單交易的成本。讓IT人員處理重復(fù)的報(bào)告，把所有數(shù)據(jù)敲進(jìn)一個(gè)Excel表格或數(shù)據(jù)庫(kù)，不僅費(fèi)神而且容易出錯(cuò)。
“BI軟件揭開(kāi)了客戶盈利能力的真面目，這不僅可以告訴銷(xiāo)售，公司花力氣“孝敬”的大客戶可能對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)很低，還讓銷(xiāo)售知道，何時(shí)該表現(xiàn)“買(mǎi)賣(mài)不成仁義在”的風(fēng)度?！?
別被客戶牽著鼻子走
2002年，格林從ABC技術(shù)公司（后被SAS公司收購(gòu)）購(gòu)買(mǎi)了基于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本核算工具包（Activi
ty-Based Costing Tools）。公司利用這個(gè)軟件，為每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的庫(kù)存和交易額建立了獨(dú)立的數(shù)據(jù)模型，并確定了成本底線，據(jù)此找出“出格”的分支機(jī)構(gòu)。例如，位于波特蘭地區(qū)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理，單次配送的成本為200美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出40美元的標(biāo)準(zhǔn)。成本出格的部分原因，是這位經(jīng)理配備了專(zhuān)門(mén)的卡車(chē)和運(yùn)輸人員，為70英里以外的客戶送貨。這個(gè)客戶位于太平洋沿岸，其實(shí)距離公司的另一個(gè)分支機(jī)構(gòu)很近。
通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的深度研究，聯(lián)合管道終于發(fā)現(xiàn)了大客戶小利潤(rùn)的原因。原來(lái)，那個(gè)大客戶一直把聯(lián)合管道的價(jià)格壓到不能再低的水平，這樣一來(lái)公司即使賣(mài)出去產(chǎn)品也賺不到錢(qián)。而且該客戶每周都會(huì)多次派人到聯(lián)合管道公司取貨，每一次員工都不得不放下手頭的工作，配合對(duì)方提貨。
這樣一來(lái)，無(wú)論是分支機(jī)構(gòu)的一線員工，還是供應(yīng)區(qū)的員工，都忙得不可開(kāi)交。而且這個(gè)客戶的提貨時(shí)間變化不定，從不提前安排，因此聯(lián)合管道的員工無(wú)規(guī)律可循，總是被牽著鼻子走。而且還出現(xiàn)了一種不好的現(xiàn)象，負(fù)責(zé)這個(gè)大客戶服務(wù)的銷(xiāo)售員，頻繁為這個(gè)客戶跑前跑后運(yùn)貨。面對(duì)這種情況，聯(lián)合管道必須采取措施控制這個(gè)大客戶的服務(wù)成本，任務(wù)艱巨。
讓格林感到不解的是，一方面公司直接將產(chǎn)品運(yùn)送給這個(gè)客戶，另一方面客戶自己也有庫(kù)存，為什么還要這么頻繁地來(lái)公司要貨，甚至一天派好幾批人？“這樣頻繁地取送貨，成本實(shí)在太高了。”格林說(shuō)?！昂茱@然，我們的庫(kù)存管理有缺陷。”
于是，聯(lián)合管道的銷(xiāo)售總監(jiān)們坐下來(lái)商討，決定將零散的發(fā)送集中處理，一周一次。同時(shí)，公司也嘗試著跟這個(gè)客戶進(jìn)行談判，以減少送貨的頻率，但卻底氣不足，生怕得罪了這個(gè)大客戶，吃不了兜著走。
聯(lián)合管道的高管們思前想后，終于想出一個(gè)好辦法。他們與這個(gè)客戶談判的時(shí)候，只字不提公司要節(jié)省成本的事兒，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)幫助客戶省去頻繁派人取貨的麻煩?！拔覀冋业娇蛻粽f(shuō)：‘你們這大隊(duì)人馬，一天來(lái)回跑好幾趟，這不是要命嗎？'”格林回憶說(shuō)。這招兒果然奏效。
除了減少給大客戶配送的頻率，還要制止銷(xiāo)售員跑前跑后地送貨?！白屢粋€(gè)銷(xiāo)售送貨簡(jiǎn)直是胡鬧?！备窳终f(shuō)。事實(shí)上，這種現(xiàn)象普遍存在，公司發(fā)現(xiàn)其他銷(xiāo)售人員也都身兼二職，既銷(xiāo)售，又送貨。于是，聯(lián)合管道公司開(kāi)始明令禁止銷(xiāo)售為客戶送貨。
“BI軟件是公司利潤(rùn)來(lái)源的指路明燈，通過(guò)它可以發(fā)現(xiàn)成本高的原因。接下來(lái)的事情，就是需要銷(xiāo)售考慮的，比如：如何把成本高的客戶改造成為低成本的?！?
用BI審查并改造客戶
利用BI工具分析出成本以及客戶利潤(rùn)，并作為公司的一盞指路明燈，這樣做的決非聯(lián)合管道一家。國(guó)際數(shù)據(jù)公司(IDC)的數(shù)據(jù)顯示，2004年，商業(yè)分析系統(tǒng)的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到150億美元。廣義上講，商業(yè)分析系統(tǒng)是指數(shù)據(jù)存儲(chǔ)工具以及可以從存儲(chǔ)數(shù)據(jù)中捕獲信息的軟件。一名分析師估計(jì)，2005年商業(yè)分析系統(tǒng)的市場(chǎng)價(jià)值為165億美元，同比增加11%。他還預(yù)計(jì)今后五年商業(yè)分析軟件市場(chǎng)的年平均增長(zhǎng)率可能達(dá)到10%。被IDC列入增長(zhǎng)最快的軟件之列。
對(duì)于聯(lián)合管道而言，大客戶應(yīng)該給公司帶來(lái)大利潤(rùn)的想法，讓公司加大了整改力度。格林整理出一列客戶名單，盡管這些客戶都具備盈利能力，但是不高。需要做的是改造這些客戶，從而提高盈利能力。
格林發(fā)現(xiàn)，服務(wù)某些客戶成本高的一個(gè)原因是：有些客戶沒(méi)有自己的庫(kù)存，需要產(chǎn)品就隨時(shí)來(lái)公司取。因此，公司的銷(xiāo)售需要頻繁放下手頭的工作應(yīng)付提貨。堂?弗萊利（Don Farrelly）――波特蘭LBD景觀美化有限責(zé)任公司（LBD Landscaping LLC）的合作伙伴，聯(lián)合管道20余年的老客戶，就是其中之一。 盡管公司愿意提供免費(fèi)送貨服務(wù)，弗萊利卻總是自己派人到聯(lián)合管道取貨，令公司的銷(xiāo)售不勝其煩。
002年，聯(lián)合管道的銷(xiāo)售代表開(kāi)始根據(jù)弗萊利的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣以及訂單，提前了解弗萊利需要的貨品，并旁敲側(cè)擊地暗示弗萊利，讓他注意到每次派人到聯(lián)合管道公司取貨的高額成本。
這種“暗示”果然轉(zhuǎn)變了弗萊利的做法，他開(kāi)始投資建造自管倉(cāng)庫(kù)，并讓聯(lián)合管道每周集中送貨一次。盡管維持庫(kù)存意味著額外的費(fèi)用，但弗萊利的手下從此能夠騰出更多的時(shí)候投入工作，顯然利大于弊。
“做景觀美化這一行，最怕浪費(fèi)時(shí)間。” 弗萊利說(shuō)。他的公司有25～35名員工，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，平均每天要派出兩三個(gè)施工隊(duì)。如果他們因?yàn)槿必浂荒芄ぷ鞯脑?，就?huì)耽誤時(shí)間?！坝辛藥?kù)存的保障，以及供應(yīng)商負(fù)責(zé)定期送貨，我們就能有更多的時(shí)間做業(yè)務(wù)，這也是公司越做越大的重要原因之一?！彼f(shuō)。當(dāng)然對(duì)于聯(lián)合管道而言，定期送貨也意味著成本有所降低。另外一個(gè)附帶的好處是，如果客戶的倉(cāng)庫(kù)里放著聯(lián)合管道的產(chǎn)品，就不會(huì)隨便把目光轉(zhuǎn)向聯(lián)合管道的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。
去年，聯(lián)合管道推出“流動(dòng)倉(cāng)庫(kù)”的試點(diǎn)服務(wù)，主要針對(duì)市內(nèi)供水系統(tǒng)的承包商。貨車(chē)上打著醒目的“聯(lián)合管道與供應(yīng)公司服務(wù)到家”字樣，可以在公司各個(gè)工作站補(bǔ)貨。這個(gè)創(chuàng)意讓公司的觸角得到延伸，讓每一位客戶都感受到公司全心全意的服務(wù)。格林說(shuō)，這個(gè)既能節(jié)省公司運(yùn)營(yíng)成本，又能節(jié)省客戶時(shí)間的辦法，讓許多曾經(jīng)沒(méi)有盈利能力的客戶搖身變成公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)者。
格林根據(jù)自己的顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)說(shuō)，多數(shù)公司都會(huì)發(fā)現(xiàn)，描繪客戶盈利能力的圖表很像一頭抹香鯨的外形――肥碩的頭部代表利潤(rùn)最大的客戶，占10%～20%；向下傾斜的身體曲線代表盈利能力一般或無(wú)盈利能力的客戶，占50%左右；下降到最后的尾部，是公司賠錢(qián)維系的客戶，占10%～20%。
“我們所做的一切就是為了延長(zhǎng)這只鯨魚(yú)的身體部分?！备窳终f(shuō)。公司會(huì)審查那些無(wú)利可圖的客戶，然后改造這些客戶，必要的時(shí)候還要“開(kāi)除”，當(dāng)然要講究方式，不能直截了當(dāng)。與其通過(guò)談判降低成本，不如讓那些不盈利的客戶自己承擔(dān)送貨費(fèi)用。格林說(shuō)，更重要的是，區(qū)域經(jīng)理需要教育手下的銷(xiāo)售人員認(rèn)清形勢(shì)，燒香之前先要找對(duì)真佛。
“IDC的一位分析說(shuō)，企業(yè)開(kāi)始把BI這項(xiàng)少數(shù)權(quán)威人士才能享用的技術(shù)變得平民化了。但平民化也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題?！?
讓BI變成人人的職能
如今BI工具受到企業(yè)的狂熱追捧。但正如格林所發(fā)現(xiàn)的，平民化也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，BI平民化應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
搭上培訓(xùn)快車(chē)
BI工具其實(shí)就是龐大的電子數(shù)據(jù)表格或個(gè)人數(shù)據(jù)庫(kù)組合，盡管軟件供應(yīng)商試圖開(kāi)發(fā)出更好的界面和工具，讓數(shù)據(jù)處理變得更加容易掌握，但人們期待成為生而知之者，是不太現(xiàn)實(shí)的。
格林曾經(jīng)嘗試通過(guò)建立“公司大學(xué)”來(lái)借此解決培訓(xùn)問(wèn)題，可惜這一舉措胎死腹中――基礎(chǔ)培訓(xùn)開(kāi)始沒(méi)多久，就因“無(wú)人光顧”而告終。格林不無(wú)遺憾，認(rèn)為自己當(dāng)時(shí)應(yīng)該再積極地推動(dòng)一下大家?，F(xiàn)在好了，當(dāng)員工們意識(shí)到BI軟件間接產(chǎn)生的是更高的利潤(rùn)和更有效的成本管理，培訓(xùn)便成了香餑餑，每個(gè)人都爭(zhēng)相參加。
“BI工具讓使用者能夠掌握數(shù)據(jù)，這使得分析師們誠(chéng)惶誠(chéng)恐。一方面，他們害怕人人都具備分析能力會(huì)讓自己的烏紗帽不保；另一方面，他們擔(dān)心多數(shù)員工不會(huì)使用數(shù)據(jù)庫(kù)。”
應(yīng)對(duì)變化
BI工具讓使用者能夠掌握數(shù)據(jù)，這使得聯(lián)合管道的分析師們變得誠(chéng)惶誠(chéng)恐。一方面，他們害怕人人都具備分析能力會(huì)讓自己的烏紗帽不保；另一方面，他們擔(dān)心多數(shù)員工不會(huì)使用數(shù)據(jù)庫(kù)。為此，格林與手下的一位數(shù)據(jù)專(zhuān)家進(jìn)行了一次長(zhǎng)達(dá)90分鐘的談話，以打消她擔(dān)心員工不負(fù)責(zé)地使用數(shù)據(jù)庫(kù)的顧慮。
“他們認(rèn)為我制造了一場(chǎng)騷亂，因?yàn)槲医o普通員工進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)了綠燈?！备窳终f(shuō)。
格林承認(rèn)BI工具有可能會(huì)被誤用，并提及去年發(fā)生的一次事故。當(dāng)時(shí)，由于誤用過(guò)時(shí)的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤地分析了公司財(cái)力，致使銀行減少了公司貸款的信用額度。“數(shù)據(jù)庫(kù)很復(fù)雜，必須確保正確使用?！备窳终f(shuō)。但他補(bǔ)充說(shuō)，大多數(shù)問(wèn)題都是由于缺乏培訓(xùn)導(dǎo)致的，俗話說(shuō)熟能生巧，用得多了，問(wèn)題自然就少了。
格林說(shuō)，CIO部署B(yǎng)I軟件的同時(shí)，也將面臨潛在的數(shù)據(jù)安全問(wèn)題。其中最主要的就是如何保證數(shù)據(jù)的可靠性。舊數(shù)據(jù)可能最終導(dǎo)致公司做出不當(dāng)?shù)臎Q策。如果沒(méi)有安全措施，還會(huì)給那些愛(ài)耍小聰明的員工以可乘之機(jī)，他們可能會(huì)輸入虛假數(shù)據(jù)。
團(tuán)結(jié)就是力量
每個(gè)公司都有一些搗弄數(shù)字的高手，這些人甚至有可能利用自己建立的數(shù)據(jù)表格或數(shù)據(jù)庫(kù)自制出低端BI工具。要牢牢抓住公司里這樣的人，他們更懂得如何利用BI工具進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。而且他們可以充當(dāng)“BI工具”的傳教士，幫助公司對(duì)員工進(jìn)行一些基本的培訓(xùn)。
格林認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，他的分析團(tuán)隊(duì)將不得不接受BI工具普及化的現(xiàn)實(shí)?！拔覀円蚱坪芏鄠鹘y(tǒng)的做法，曾經(jīng)神圣不可侵犯的游戲規(guī)則也要拉下神壇重新接受洗禮。我們已經(jīng)全面部署了改進(jìn)措施，并要改變以往的做事方式?！?
記者手記
我們這里還沒(méi)有BI
一位國(guó)內(nèi)知名大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的研究生，通過(guò)層層考核，終于如愿以償?shù)剡M(jìn)了一家大銀行。上班頭一天，部門(mén)負(fù)責(zé)人問(wèn)他擅長(zhǎng)什么。他很自豪地說(shuō)：“我擅長(zhǎng)IT應(yīng)用的最高層次――數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)智能?！蹦俏徊块T(mén)負(fù)責(zé)人輕蔑地說(shuō)了一句：“我們這里還沒(méi)有BI，也不需要?！?
這是發(fā)生在我一個(gè)同學(xué)身上的真實(shí)經(jīng)歷，這位部門(mén)負(fù)責(zé)人也說(shuō)了一句大實(shí)話。的確，目前國(guó)內(nèi)銀行的信息化水平，還不是很高，大多還在進(jìn)行數(shù)據(jù)大集中。某些剛剛完成數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目的銀行，也還在為數(shù)據(jù)集中帶來(lái)的問(wèn)題而煩惱。
實(shí)施BI的關(guān)鍵目的，是有效管理和利用企業(yè)的信息資源來(lái)提高企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，實(shí)施BI需要一個(gè)基礎(chǔ)，那就是搞好企業(yè)信息資源管理。信息資源經(jīng)歷了三種不同形態(tài):數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)。目前的現(xiàn)狀是，國(guó)內(nèi)大多數(shù)的銀行還處在數(shù)據(jù)集中的階段，離信息和知識(shí)的階段還有一段距離。銀行有眾多的分支機(jī)構(gòu)和部門(mén)，很多開(kāi)發(fā)了自己獨(dú)立的系統(tǒng)，并且各系統(tǒng)之間的開(kāi)發(fā)環(huán)境和標(biāo)準(zhǔn)不相同。如何在這樣的環(huán)境下，集成并標(biāo)準(zhǔn)化銀行中多個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)，是一個(gè)難題。
盡管上BI的基礎(chǔ)還如此薄弱，而建設(shè)BI的呼聲卻很高。在最近召開(kāi)的2006銀行服務(wù)渠道整合與業(yè)務(wù)創(chuàng)新高層論壇上，與會(huì)者比較一致的看法就是，需要找出創(chuàng)造了80％利潤(rùn)的那20％的客戶，需要從這些客戶身上找出利潤(rùn)增長(zhǎng)的空間。
相信不久，文章開(kāi)頭提到的那位部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)說(shuō)，我這里太需要數(shù)據(jù)挖掘的人才了，那位研究生也會(huì)找到用武之地。
中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)
