最近一份管理實(shí)踐調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球最大的300家銀行中超過70%正在運(yùn)用平衡計(jì)分卡來建立戰(zhàn)略中心型組織（以下簡(jiǎn)稱SFO），執(zhí)行其商業(yè)戰(zhàn)略。中國(guó)的銀行由于面臨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)外資銀行的開放和日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，也在紛紛進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革，開始引進(jìn)全球最佳管理實(shí)踐，其中很多銀行正在實(shí)施或正在考慮實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理方法。很多銀行的管理人員都在思考一個(gè)問題，如何才能運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)突破性的業(yè)績(jī)？根據(jù)我們的總部－全球平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)(以下簡(jiǎn)稱BSCol)所做的調(diào)查，在所有實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司中，有幾乎一半的公司都沒有取得預(yù)想的成功。為什么有的公司成功了，而有的公司沒有成功？成功的因素是什么？銀行應(yīng)該做些什么才能取得成功？
過去幾年來，由平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓博士所領(lǐng)導(dǎo)的BSCol一直致力于調(diào)查和研究平衡計(jì)分卡實(shí)施的成功因素。研究的結(jié)果為正確實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了很有意義的指導(dǎo)，讓所有平衡計(jì)分卡用戶都可以從中受益。這里我先介紹一下怎樣才算成功的平衡計(jì)分卡實(shí)施，也就是成功實(shí)施的定義，并和大家分享一個(gè)中國(guó)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的成功案例。
平衡計(jì)分卡實(shí)施成功的定義
平衡計(jì)分卡的目的是幫助組織成功執(zhí)行戰(zhàn)略，取得理想的業(yè)績(jī)突破。在我們的定義方法中，我們是用組織實(shí)施平衡計(jì)分卡以后所取得的收益來衡量成功的：組織取得收益的層面越高，則表明該組織的實(shí)施越成功?；谶@個(gè)原則，BSCol把實(shí)施成功的定義分成了四個(gè)層面，也就是四類組織：
第一類：戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織
這些組織能夠入選“明星組織”是因?yàn)樗麄兇_實(shí)取得了很大的成功，而且整個(gè)流程都有清晰的文檔記錄，取得的結(jié)果都有據(jù)可查，并且有媒體的公開報(bào)導(dǎo)。每年申請(qǐng)?jiān)u選的公司通過填寫申請(qǐng)資料，對(duì)比平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)總結(jié)的“27條最佳實(shí)踐”，闡述他們實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程以及所取得的成果。評(píng)選委員會(huì)根據(jù)候選公司的規(guī)模和是否取得突破性業(yè)績(jī)等標(biāo)準(zhǔn)選取最成功的企業(yè)進(jìn)入“明星組織榜。”
第二類：“業(yè)績(jī)突破型”組織
這些組織雖然沒有入選“明星組織榜”，但是他們自己感覺已經(jīng)取得了巨大的成績(jī)，只是這些成績(jī)可能暫時(shí)還沒有體現(xiàn)到具體的數(shù)據(jù)上。
第三類："運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)型"組織
這些組織還沒有在最終的財(cái)務(wù)結(jié)果和行業(yè)排名方面看到很大的突破性成果，但是已經(jīng)在一些驅(qū)動(dòng)指標(biāo)上取得了明顯的進(jìn)步，比如質(zhì)量，周期，和準(zhǔn)時(shí)交付等方面。
第四類："組織發(fā)展型"組織
雖然這些組織還沒有取得看得見的結(jié)果，但是他們已經(jīng)在一些組織發(fā)展的軟性環(huán)境方面取得了進(jìn)步，比如團(tuán)隊(duì)合作，溝通，建立共識(shí)等方面。
BSCol所作的調(diào)查的另一個(gè)目的是研究各個(gè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織的管理實(shí)踐，從中發(fā)現(xiàn)成功的組織所采用的管理實(shí)踐的共性，以便其他組織可以借鑒，從而提高他們的成功機(jī)會(huì)。通過我們一直持續(xù)不斷的實(shí)地調(diào)查， 我們總結(jié)了一系列最佳實(shí)踐，并把他們分別歸類，成為組織建立戰(zhàn)略中心型組織的五大原則：
1.高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革
2.將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中
3.圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織
4.讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作
5.將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程
這些最佳實(shí)踐是根據(jù)500多個(gè)實(shí)際案例總結(jié)出來的，每個(gè)案例都有詳盡的文檔記錄，描述了這些平衡計(jì)分卡的相關(guān)實(shí)踐是如何創(chuàng)造出成果的。我們特別研究了那些“明星組織”，看他們是如何成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的。
下圖是對(duì)研究結(jié)果的一個(gè)總結(jié)：
每個(gè)參與調(diào)查的公司都填寫了一份調(diào)查表，就他們組織在SFO的每一項(xiàng)最佳實(shí)踐上所達(dá)到的“優(yōu)異程度”進(jìn)行打分，打分采用5分制：
5 = 我們是“最佳實(shí)踐”
4 = 我們做的很好
3 = 我們還可以
2 = 我們做的不太好
1 = 我們做的很差
BSCol的調(diào)查結(jié)果顯示，組織在管理這些實(shí)踐方面的優(yōu)異程度越高，其取得的收益也就越大。這一結(jié)論表明，成功的公司把平衡計(jì)分卡作為其整體管理方法的一部分，而且這一方法是有一系列統(tǒng)一的最佳實(shí)踐來支持的。
ABC銀行的實(shí)施案例
ABC銀行是國(guó)內(nèi)一家股份制銀行的省級(jí)分行。該銀行的總行于2006年初開始實(shí)施平衡計(jì)分卡，而ABC則早在2004年就開始實(shí)施了，今年是其實(shí)施的第三年。隨著時(shí)間的推移，ABC銀行不斷積累經(jīng)驗(yàn)，逐步提升實(shí)施的有效性?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為ABC銀行戰(zhàn)略管理流程的重要部分。
在引入平衡計(jì)分卡之前，ABC銀行一直在成功地采用創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們是當(dāng)?shù)芈氏冉⒎课莸盅嘿J款中心等專業(yè)中心的銀行，并為私營(yíng)企業(yè)提供了許多新型金融產(chǎn)品，ABC銀行因此建立了良好的產(chǎn)品領(lǐng)先的聲譽(yù)。但是，當(dāng)?shù)氐钠渌麌?guó)有銀行很快開始模仿ABC銀行的業(yè)務(wù)模式，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。
2003年11月，ABC銀行的行長(zhǎng)意識(shí)到對(duì)私銀行業(yè)務(wù)方面存在著巨大的增長(zhǎng)潛力，同時(shí)認(rèn)識(shí)到銀行需要更加以客戶為中心，從而為客戶提供整體解決方案。他閱讀了有關(guān)平衡計(jì)分卡方法的文章，相信這種方法可以幫助他們實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施新戰(zhàn)略所需的企業(yè)文化變革。
2003年11月，ABC銀行開始就如何利用平衡計(jì)分卡明晰和實(shí)施新的戰(zhàn)略向博意門公司尋求咨詢支持。2004年2月，經(jīng)過一段時(shí)間的工作，我們和分行管理層共同制定出了分行的戰(zhàn)略圖，后將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為分行層面的平衡計(jì)分卡目標(biāo)和指標(biāo)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措和責(zé)任人，從而保證分行重要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。接下來，分行層面的平衡計(jì)分卡層層分解到所有部門和支行，以及所有員工。分解的過程建立了分行上下級(jí)之間的縱向協(xié)同以及跨部門之間的橫向協(xié)同，這也是行長(zhǎng)比較關(guān)注的一個(gè)重要目標(biāo)。
在開發(fā)平衡計(jì)分卡過程中，ABC銀行還通過平衡計(jì)分卡的建立來推動(dòng)業(yè)務(wù)流程改造和能力素質(zhì)的發(fā)展，從而加強(qiáng)了以客戶為中心的企業(yè)文化。平衡計(jì)分卡還幫助分行制定出一套包括績(jī)效管理跟蹤、能力開發(fā)和把業(yè)績(jī)與工資掛鉤的人力資源制度。到2004年4月，分行管理團(tuán)隊(duì)開始成功地運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。分行按照“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則建立起了一套以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理流程?，F(xiàn)在分行每季度都會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行回顧和評(píng)估，并及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略及重大行動(dòng)方案進(jìn)行微調(diào)或改進(jìn)。
實(shí)施后的階段性結(jié)果
在實(shí)施平衡計(jì)分卡之初，ABC銀行不但面臨外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，同時(shí)由于政府對(duì)一些過熱行業(yè)投資的宏觀調(diào)控，企業(yè)的貸款降低，從而也影響了銀行的收入。實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，分行可以運(yùn)用這一系統(tǒng)來迅速地辨別、溝通和管理一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略變革，以調(diào)整新的客戶價(jià)值定位，例如，為目標(biāo)客戶提供完整的金融方案，從而增加私人銀行的存款，提高這一塊業(yè)務(wù)的收入。通過這些措施，銀行有效地規(guī)避了上面的風(fēng)險(xiǎn)，并且取得了一系列成績(jī)。
通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，分行還改進(jìn)了柜臺(tái)業(yè)務(wù)流程，使服務(wù)更加快捷和高效，從而提高了他們?cè)诳蛻粜哪恐械钠放频匚?。理?cái)服務(wù)的不斷創(chuàng)新和提升也加大了分行對(duì)客戶的影響力。此外，通過將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進(jìn)行溝通和分解，并在部門和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議指標(biāo)，從而大大提高了分行的創(chuàng)新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業(yè)銀行收入的損失，因此ABC銀行可以輕松地應(yīng)對(duì)政府宏觀調(diào)控政策帶來的影響。
通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，行里的管理團(tuán)隊(duì)不但學(xué)會(huì)了平衡計(jì)分卡這個(gè)工具，更學(xué)會(huì)了一種管理方法。他們的整體管理和領(lǐng)導(dǎo)能力得到大幅提升，并且開始運(yùn)用這一方法來解決其它管理問題。 隨著平衡計(jì)分卡應(yīng)用的日益深入，ABC銀行逐漸將戰(zhàn)略執(zhí)行形成一種核心能力，整個(gè)組織也形成了一種執(zhí)行文化?，F(xiàn)在大家談到組織的重大經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和方向時(shí)，均會(huì)用“是否已經(jīng)涵蓋在分行的計(jì)分卡中”或者“是否已充分得到落實(shí)”這樣的句子。這意味著戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)通過平衡計(jì)分卡這個(gè)工具和平臺(tái)體現(xiàn)到了分行日常工作中。
ABC銀行的成功不是一蹴而就的，而是通過每年不斷改進(jìn)取得的：
1.在實(shí)施平衡計(jì)分卡的第一年(2004年)，ABC銀行還處在第三類"運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)型"組織和第四類”組織發(fā)展型"組織的層面。他們?cè)谝恍┙M織發(fā)展的軟性環(huán)境方面取得了進(jìn)步，比如團(tuán)隊(duì)合作，溝通，建立共識(shí)等方面。此外也在一些驅(qū)動(dòng)指標(biāo)上取得了明顯的進(jìn)步，比如客戶關(guān)系管理，服務(wù)質(zhì)量，和客戶滿意度等方面。
2.在實(shí)施平衡計(jì)分卡的第二年(2005年)，ABC銀行已經(jīng)取得了第二類“業(yè)績(jī)突破型”組織與第一類“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的成果：
a)對(duì)私業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展，儲(chǔ)蓄存款跨越10個(gè)億，增長(zhǎng)幅度在銀行系統(tǒng)內(nèi)排名第一。
b)電子銀行業(yè)務(wù)取得突破進(jìn)展，網(wǎng)上銀行交易量超過100億，從系統(tǒng)內(nèi)第十八位提升到第三位
3.在實(shí)施平衡計(jì)分卡的第三年(2006年)，分行在繼續(xù)取得第二類組織與第一類組織的成果。
這里我想引用ABC銀行行長(zhǎng)的話來對(duì)他們平衡計(jì)分卡的應(yīng)用作一個(gè)總結(jié)：
“實(shí)施平衡計(jì)分卡使我們更符合科學(xué)的發(fā)展觀，它提示我們要均衡發(fā)展，不能只從一個(gè)緯度而需要從幾個(gè)緯度同時(shí)來衡量一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，而且平衡計(jì)分卡所體現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)幫助我們更好的進(jìn)行決策和分析。通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，我們的日常工作也更有針對(duì)性和計(jì)劃性?！?
ABC銀行對(duì)最佳實(shí)踐的應(yīng)用
ABC銀行的平衡計(jì)分卡實(shí)施取得了成功，是因?yàn)樗麄冊(cè)趫?zhí)行過程中應(yīng)用了最佳實(shí)踐。然而，他們的進(jìn)步是通過不斷努力得來的。雖然他們?cè)趯?shí)施的第一年應(yīng)用了戰(zhàn)略中心型組織的前四項(xiàng)原則，但是他們?cè)诘谖屙?xiàng)原則――將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程――方面相對(duì)薄弱。到了2005年，他們意識(shí)到了需要在這一方面進(jìn)行改進(jìn)，因此又請(qǐng)了我們協(xié)助提升這一領(lǐng)域。到目前為止，他們已經(jīng)完全采用了戰(zhàn)略中心型組織的五項(xiàng)原則，我們這里一一例舉：
SFO原則1 – 高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革
ABC銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)把平衡計(jì)分卡開發(fā)和實(shí)施作為一個(gè)重要的戰(zhàn)略舉措，他們不僅親自參與平衡計(jì)分卡的開發(fā)，而且始終關(guān)注平衡計(jì)分卡的實(shí)際結(jié)果，并及時(shí)提供反饋。因此，整個(gè)組織對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)施和管理始終都處在一個(gè)良好的氛圍中。行長(zhǎng)本人為大家樹立了一個(gè)很好的榜樣。
SFO原則2 – 將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中
ABC銀行的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡是基于分行的戰(zhàn)略重點(diǎn)制定的，充分體現(xiàn)了對(duì)文化變革的全力支持。一旦戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)生改變，戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡也會(huì)作相應(yīng)調(diào)整。例如，ABC銀行的戰(zhàn)略圖就反映出了他們戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整。2004年分行的戰(zhàn)略是將客戶價(jià)值定位從產(chǎn)品領(lǐng)先改為客戶親密度，我們不僅在財(cái)務(wù)和客戶角度制定了具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還在流程角度也設(shè)置了相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如建立客戶關(guān)系管理流程。
到2004年底，ABC銀行的客戶滿意度得到大幅提高，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)又一次實(shí)現(xiàn)了突破。2005年分行管理層決定對(duì)一些戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，加進(jìn)一些新的目標(biāo)，例如“風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制的完善與落實(shí)企業(yè)環(huán)境建設(shè)”等。于是他們重新修訂了05年的戰(zhàn)略圖。
每年戰(zhàn)略圖出來以后，他們就開始為每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)。在所有指標(biāo)中，70%以上都是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。之所以關(guān)注這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，是因?yàn)檫@些指標(biāo)反映了要實(shí)施戰(zhàn)略所必須采取的驅(qū)動(dòng)性的關(guān)鍵流程。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都配備了相應(yīng)的行動(dòng)方案，以幫助分行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。以對(duì)私業(yè)務(wù)為例，這個(gè)目標(biāo)對(duì)于“為目標(biāo)客戶提供完整金融方案”的戰(zhàn)略十分重要，因此他們?cè)O(shè)置了3個(gè)行動(dòng)方案以快速開拓市場(chǎng)。
SFO原則3 – 圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織
ABC銀行通過平衡計(jì)分卡把分行的戰(zhàn)略分解到了所有的支行和部門，以確保組織協(xié)同。部門和支行在開發(fā)自己?jiǎn)挝挥?jì)分卡時(shí)以分行計(jì)分卡作為指導(dǎo)，從而保證了縱向協(xié)同；部門和支行之間也相互作需求分析，加強(qiáng)了橫向協(xié)同。實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，部門之間總有一些矛盾，但是通過平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定流程，他們有效地解決了這一問題。
SFO原則4 – 讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作
ABC銀行還制定了個(gè)人計(jì)分卡開發(fā)流程，以引導(dǎo)個(gè)人在開發(fā)計(jì)分卡時(shí)與部門和分行計(jì)分卡相鏈接。通過把戰(zhàn)略分解到部門和個(gè)人層面，全行范圍內(nèi)的所有員工都對(duì)戰(zhàn)略有了更好的理解和認(rèn)同。個(gè)人的績(jī)效采用浮動(dòng)薪酬體系，與分行和部門的計(jì)分卡成績(jī)相掛鉤。此外，在咨詢顧問的幫助下，他們還設(shè)計(jì)了能力模型，例如“以客戶為中心”的能力，每項(xiàng)能力定為5個(gè)等級(jí)。能力模型有效地幫助了分行進(jìn)行員工發(fā)展和文化變革。
SFO原則5 – 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程
在管理流程方面，ABC銀行制定了年度治理日程表，包括季度業(yè)績(jī)回顧會(huì)議，半年度戰(zhàn)略回顧會(huì)議，以及年度戰(zhàn)略回顧和改進(jìn)會(huì)議。在這些會(huì)議上，平衡計(jì)分卡成為討論的重點(diǎn)主題。 他們還為不同層面作了不同的會(huì)議安排。例如，分行層面有每月的行務(wù)會(huì)議，每個(gè)部門有各自的每周學(xué)習(xí)例會(huì)，以學(xué)習(xí)和分享各自的經(jīng)驗(yàn)和心得。事實(shí)上，他們已經(jīng)意識(shí)到需要設(shè)立一個(gè)“戰(zhàn)略管理辦公室”，來負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行，并制定了計(jì)劃，不久就開始實(shí)施。ABC銀行還實(shí)施了平衡計(jì)分卡軟件。管理團(tuán)隊(duì)可以有效地運(yùn)用平衡計(jì)分卡來跟蹤各級(jí)績(jī)效，包括分行、各個(gè)支行和部門，并運(yùn)用這一系統(tǒng)有效地管理和溝通組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
對(duì)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議
前面提到，平衡計(jì)分卡的目的是幫助組織成功執(zhí)行戰(zhàn)略，取得理想的業(yè)績(jī)突破。BSCol的調(diào)查結(jié)果顯示，組織在管理這些實(shí)踐方面的優(yōu)異程度越高，其取得的收益也就越大。成功的公司把平衡計(jì)分卡用作其整體管理方法的一部分，而且這一方法有一系列最佳實(shí)踐來支持。因此我們對(duì)中國(guó)的銀行成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的建議也就是，應(yīng)用SFO的五大原則，實(shí)施全球最佳實(shí)踐。
實(shí)施平衡計(jì)分卡的銀行只要像ABC銀行那樣勤于應(yīng)用這些全球最佳實(shí)踐，堅(jiān)持不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，就一定會(huì)取得突破性成果。然而，在中國(guó)，有些組織只是把平衡計(jì)分卡用作績(jī)效考核系統(tǒng)，沒有和戰(zhàn)略掛鉤，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與, 也沒有和管理流程掛鉤。他們沒有將平衡計(jì)分卡作為提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織的有力工具。所以他們的實(shí)施是失敗的。
目前，全球運(yùn)用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)的“明星組織”榜單上，已經(jīng)有諸如“Bank of Tokyo ”(東京三菱銀行)，“Chemical Bank”(化學(xué)銀行)，“Mellon Bank”等世界知名跨國(guó)銀行。入選“明星組織”的企業(yè)可以參加BSCol一年一度的平衡計(jì)分卡峰會(huì)和頒獎(jiǎng)典禮，并接受卡普蘭和諾頓博士親自頒獎(jiǎng)。同時(shí)BSCol會(huì)在媒體上公布獲獎(jiǎng)企業(yè)名單，并在與哈佛商學(xué)院合作出版的刊物“平衡計(jì)分卡報(bào)告”(BSR)中發(fā)表獲獎(jiǎng)企業(yè)案例。這些舉措將大大提升獲獎(jiǎng)企業(yè)的國(guó)際知名度，成為國(guó)際知名的戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)秀企業(yè)。今年亞太地區(qū)的峰會(huì)和頒獎(jiǎng)典禮將于9月5－7日首次在中國(guó)上海舉行。
我們希望已經(jīng)實(shí)施或正在考慮實(shí)施平衡計(jì)分卡的銀行能夠持之以恒地應(yīng)用平衡計(jì)分卡全球最佳實(shí)踐，我們也相信你們一定能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)的突破，成為“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的一員。
中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)
