編者按：面向有限地區(qū)提供服務和同時面向多個國家或全球提供服務有什么不同？隨著近兩年呼叫中心集中化運營的風行，隨著更多企業(yè)國際化腳步的加快，很多呼叫中心或客戶服務部門的管理者都在關(guān)注這樣的問題。今天我們采訪了惠普公司大連全球呼叫中心總經(jīng)理劉樺先生，請他就惠普公司服務全球化過程中面臨的問題和收獲的經(jīng)驗談一談他的看法?；蛟S會對更多立志面向世界提供服務的管理者提供借鑒。
劉樺檔案：
1990 年加入中國惠普公司，曾領(lǐng)導覆蓋全國150 多個城市的惠普金牌服務網(wǎng)； 早年畢業(yè)于上海工業(yè)大學，并獲計算機工程學士學位；現(xiàn)任HP全球客戶服務中心（大連）總經(jīng)理。
《客戶世界》：惠普公司在大連建立這樣大規(guī)模呼叫中心是基于惠普全球化戰(zhàn)略的背景嗎？
劉樺：是的。兩年前，HP在就開始了全球化戰(zhàn)略，英文叫“globe delivery”。全球化戰(zhàn)略有一個很復雜，很體系的方案，下面有很多分項，分項一、分項二、分項三，有財務的全球化，有現(xiàn)場服務的全球化，有設計的全球化等等。其中呼叫中心全球化是第四分項，是其中的一個重要內(nèi)容。之前惠普在面向全球提供服務時大部分是以國家為單位的，而“globe deivery”是從全球角度著眼。
惠普原來在全球有超過上百個呼叫中心，我們要把這些呼叫中心集合成大的6個。行內(nèi)人士可能都了解，其實不僅僅是呼叫中心有集中化運營的趨勢，數(shù)據(jù)中心也是。電信公司、銀行的呼叫中心，原來可能是各個省都有，后來分成華南、華北等區(qū)域。對于惠普，考慮的不是在一個國家范圍內(nèi)的分區(qū)集中，而是全球范圍的區(qū)域集中。我們把呼叫中心設在那些重要的戰(zhàn)略點。目前我們設了六個點，中國中心，印度中心，哥斯達黎加中心，這三個點是可以面向全球進行服務。另外三個是愛爾蘭中心，突尼斯中心，保加利亞中心，他們各自根據(jù)自己的語言優(yōu)勢為臨近區(qū)域服務。
《客戶世界》：大連惠普呼叫中心的規(guī)模和服務范圍是怎樣的呢？
劉樺：大連呼叫中心目前大約有1200名員工，發(fā)展還是挺快的。我們的服務所支持的范圍目前主要包括北亞六個國家和地區(qū)，包括日本、韓國、中國大陸、美國、臺灣地區(qū)、香港地區(qū)等，服務語言包括日語、韓語、廣東話、英語、普通話。
在向客戶售出各種產(chǎn)品之后，我們要提供服務實施和運營支持，惠普硬件產(chǎn)品線包括，高端UNIX服務器、數(shù)據(jù)存儲設備、網(wǎng)絡設備、工業(yè)標準服務器、PC機筆記本、打印機、繪圖儀。惠普還有手機產(chǎn)品。從高端到低端，只要商業(yè)用戶或企業(yè)用戶用到的IT設備，惠普都有。而我們做的基本上都是技術(shù)支持?？蛻糍徺I我們產(chǎn)品之后，在安裝或使用過程中遇到技術(shù)問題，他們會打電話來，我們負責提供技術(shù)支持。除了這些，惠普還給我們的企業(yè)客戶提供外包服務。
今年9月客戶世界機構(gòu)在上海舉辦了呼叫中心高峰論壇，有演講者提到，呼叫中心在整個服務體系當中，已經(jīng)由原來的電話中心，逐漸轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略平臺，成為一個重要的商業(yè)工具。在端到端的服務過程中，它起著指揮塔的作用。我們的呼叫中心目前在惠普的整個服務過程當中就是扮演這樣一個角色，它是一個指揮塔。
《客戶世界》：現(xiàn)在有很多企業(yè)都越來關(guān)注服務的競爭，特別在IT行業(yè)里面，您是怎么看的？服務全球化之后會不會進一步成為企業(yè)的核心競爭能力？
劉樺：我覺得在一個企業(yè)中，核心競爭力可能會有很多不同的方面，服務應該是其中之一。有的企業(yè)把高科技、產(chǎn)品性能作為核心競爭力，有些企業(yè)是靠市場宣傳，還有一些靠價格。把服務作為核心競爭力的企業(yè)也有，比如海爾。一個企業(yè)要成功，就必須具備幾個核心競爭力中的一個甚至多個，他才能有機會。實際上，惠普除了在產(chǎn)品性能、科技含量、價格等方面具備很強競爭力，從經(jīng)營理念和企業(yè)文化方面來看，惠普一直非常重視客戶對服務的體驗。在惠普六十多年的歷史中，我們一直把“TCE（Totle Customer Experience）”作為我們的一個重要戰(zhàn)略來做的。包括前面所講的“Global Delivery”，也是在從一個大的方面來考慮。怎樣讓客戶有更好的體驗。這永遠是我們的追求目標。
《客戶世界》：那么縱觀中國整個IT行業(yè)的服務現(xiàn)狀，您怎么評價呢？
劉樺：中國的IT業(yè)，近幾年服務水平的提升速度還是非?？斓?，在眾多行業(yè)中，我覺得IT業(yè)水平還是處于領(lǐng)先位置的。當然，電信、銀行等行業(yè)在中國加入WTO之后服務水平提升也很迅速，但我覺得IT行業(yè)的服務在服務領(lǐng)域中應該算是先鋒。在其他行業(yè)還沒有真正重視服務的時候IT行業(yè)已開始重視服務，包括服務品牌戰(zhàn)略實施。惠普五年之前就已經(jīng)在中國開始做服務品牌。你應該聽說過，叫“金牌服務”。IBM有“藍色快車”，聯(lián)想有“陽光雨露”。聯(lián)想服務品牌的推出比惠普晚了大概兩到三年，“藍色快車”是緊接惠普之后推出的。那時候，你看其他行業(yè)，基本還看不到專門的服務品牌。從這個角度來看，IT業(yè)在服務觀念方面一直是領(lǐng)先的。當然，近幾年其他行業(yè)在服務方面也在迅速跟進。以前提供服務，是因為你賣出去產(chǎn)品，解決后續(xù)問題是你的責任和義務，但是現(xiàn)在他們也逐漸意識到，服務也是一種商業(yè)機會，這是觀念在改變。雖然其他行業(yè)在服務方面迅速跟進，IT業(yè)也在不斷創(chuàng)新，包括把整個服務體系進行整合，讓不同渠道、不同客戶接觸點表現(xiàn)的更加完美和協(xié)調(diào)。
《客戶世界》：除了服務的地域范圍更廣之外，與戴爾、聯(lián)想的服務相比，惠普的服務還有什么不同？
劉樺：有很多不同的地方。首先我們看聯(lián)想。聯(lián)想正處于立足中國，走向世界的交接點上。在中國做服務和在全球做服務到底有什么不同，他們還在探索過程中。聯(lián)想還需要經(jīng)過這樣一個考驗。而且，聯(lián)想是以電腦、筆記本、工業(yè)標準服務器為主，當然他們也有企業(yè)客戶，但主要還是在商用層面上。企業(yè)最關(guān)鍵部位的MISSION CRITICAL 服務不是太多。再看戴爾公司。戴爾是一個國際公司，他們的產(chǎn)品主要也是在電腦、PC筆記本、服務器層面上，他們的客戶基本上是在企業(yè)內(nèi)部的個人或在“部門級”應用水平上。相比之下，從產(chǎn)品覆蓋上，惠普函蓋了從高端UNIX服務器、大型數(shù)據(jù)存儲設備、網(wǎng)絡產(chǎn)品到PC服務器，電腦、筆記本、打印機、繪圖儀、掌上電腦。相應的服務類型會從基本的產(chǎn)品保修到高端的高可用性服務?？偨Y(jié)起來說，區(qū)域因素，客戶類型因素，決定了惠普和他們的服務是不同的。
《客戶世界》：惠普在保證客戶體驗和服務質(zhì)量方面的做法，能舉一些具體的例子嗎？
在惠普服務全球化的大的戰(zhàn)略框架之內(nèi)，我們有很多資源，這些資源的整合利用會讓我們做的更好。剛才我講，我們原來在一百多個國家有呼叫中心，他們原來都有各自的做法，現(xiàn)在把他們整合起來，把各個地方的經(jīng)驗進行整合，努力做到標準化。這種標準化的基礎(chǔ)是把分散在各個國家的做法借鑒過來，比如流程的標準化，我們在選點方面，在質(zhì)量體系管理方面，都使用了最先進的理念、技術(shù)和管理方法。這些是讓客戶在不同的時空下都能獲得我們所設定服務水平的保證。
《客戶世界》：據(jù)我了解，呼叫中心面向全球提供服務，也會面臨一些難題，比如，對地方客戶提供服務時會遇到地方口音、語言習慣或文化習俗問題，您是怎么解決的？
劉樺：你說的很對，確實我們也面臨這些問題，但這些問題也是在我們預期之中的。這世界上沒有一種完美的管理模式，我們在對集中管理和分散管理的優(yōu)劣勢進行權(quán)衡之后，認為集中管理是比較好的選擇，而且遇到的問題也并不是沒有辦法解決。比如你剛才所說到的地方口音問題、地方習俗問題，我們在面向日本客戶提供服務時就明顯遇到。為此，我們專門配備了文化教員。我想，看到“文化教員”這樣的名稱，那么他的具體職能也不難理解。因為印度使用的是英語，所以一般人認為印度呼叫中心向美國提供服務是沒有問題的，其實這是一個誤區(qū)。僅從語言來看，有很多客戶的地方口音非常重，雖然講的是同一種語言，但你甚至理解不了。而文化方面的差異更加大。比如在日本，和朋友或者和長輩講話是不一樣的，有很多語言要求。有很多人說的話，能夠被別人聽懂，但是別人聽了會很不舒服，可能是你說話方式，也可能是因為你的用詞不妥。所以我們看到很多中國本地學生，他說的外語可以被別人聽懂，也能聽懂別人，但是講話方式是不對的。有可能，他以朋友之間的說話方式和日本客戶溝通，在中國這很正常，也容易被接受，但是在日本，這就不容易被接受。在文化差異的消除方面，我們有很多新員工進來之后，會接受一系列的培訓課程，包括怎么使用商業(yè)語言，包括文化培訓，之后會有測試，上崗之后還有監(jiān)控。監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問題我們還會根據(jù)具體情況采取“一對一”或者“一對多”的方式進行糾正。
《客戶世界》：在呼叫中心的集中化運營過程中，除了遇到上述問題，還遇到其它問題嗎？
劉樺：為了解決前面說的文化方面的問題，我們呼叫中心有30％－40%的員工是直接招的日本人。其實在大連設立呼叫中心，我們當初的一個重要考慮因素是大連有很多日語人才，但是懂日語和利用日語提供優(yōu)質(zhì)服務是兩回事。為了保證質(zhì)量，提供良好的客戶體驗，我們才直接招了很多日本員工。我們剛開始招了40%到60% 的日本員工，他們完全了解日本的語言和文化，中國員工和他們一起工作、交流、生活，為中國員工創(chuàng)造進一步學習語言了解文化的機會，在漸進的過程中提升服務水平。
大連惠普呼叫中心有來自很多國家的員工，日本的，韓國的，美國的，菲律賓的，就像一個小聯(lián)合國一樣。不同國家背景的員工在一起工作，如何把他們的文化融合在一起，這對我們來說也是一個挑戰(zhàn)。關(guān)于文化沖突方面我可以給你舉一個例子。我們以前組織過拓展訓練，很多員工在一起做活動，其中有一個人蒙著眼睛，一個人扶著另外一個人，或者幾個人把一個人舉起來。我們都認為這很正常，但其中一位員工感到很震驚，她覺是不可接受的。不同文化背景的人對同樣事情看法的差距之大，你甚至很難想象。
《客戶世界》：你們在未來的發(fā)展方面有什么考慮嗎？或者有什么樣的愿景？
劉樺：06年快結(jié)束了，對于未來，我們有明確的愿景。我們希望在未來幾年，順利完成惠普“服務全球化”進一步整合的目標，進一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，更加重要的是，不斷完善全球運營中心的運營體系，使惠普全球客戶享受到來自中國大連的卓越的服務體驗。同時，我們要不斷的培養(yǎng)各種不同類型的國際化人才，尤其是國際化的管理人才，使我們能在惠普全球化服務體系中，保持長久的、健康的發(fā)展。
本文刊載于《客戶世界》2006年12月刊；資料整理：曹劍。
