以客戶為中心，無論是在嘴上說的還是理念宣傳上的，都被企業(yè)奉為企業(yè)管理不二的信條。沒有企業(yè)說它的成功不是建立在以客戶為中心的基礎(chǔ)上的。雖然我們已經(jīng)把客戶的范圍外延到企業(yè)的員工，但在制訂人力資源管理制度的時(shí)候，很少人知道去思考如何滿足員工的需要。在制訂企業(yè)的薪酬上，這點(diǎn)表現(xiàn)尤其明顯。企業(yè)往往陷入以自我為中心的誤區(qū)，而不是考慮到員工的需要。這集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
在理念上雇主認(rèn)為支付員工薪酬是一個(gè)成本。而事實(shí)上，薪酬應(yīng)該被看作是一種企業(yè)的投資。如果把薪酬看成是一種成本的話，雇主首先考慮到的是對成本的控制，落實(shí)到很多具體政策制訂的時(shí)候，薪酬便沒起到對員工的激勵(lì)的作用，而這點(diǎn)恰是薪酬制訂的出發(fā)點(diǎn)。
在薪酬制訂上，往往以職位為中心確定工資及報(bào)酬基準(zhǔn)，誰的官大，誰的工資就多。這在一定程度上沒有錯(cuò)，但它沒有體現(xiàn)員工工作對企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。員工感覺不到企業(yè)對它工作的承認(rèn)，故會(huì)挫傷員工的工作積極性。
在薪酬結(jié)構(gòu)上，現(xiàn)在很多企業(yè)都是劃一的，比如由固定工資、業(yè)績工資及一些法定的福利與津貼構(gòu)成。對員工的生活質(zhì)量缺少必要的關(guān)懷，如果外派一名分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，而他有家庭與子女教育，公司應(yīng)該在待遇上如何處理？相信這個(gè)問題很多企業(yè)都沒能制訂出一個(gè)滿意的解決辦法來，或者，他們根本就沒有想過。
公司如何制訂一個(gè)滿意的薪酬制度，大體可以從以下三點(diǎn)考慮：
改善工作結(jié)構(gòu)。當(dāng)我們說到報(bào)酬的時(shí)候，很多人第一反應(yīng)就是錢。其實(shí)，一個(gè)員工工作會(huì)有很多原因，并不單純?yōu)榱隋X。在工作中獲得成就感，應(yīng)該也被看作是報(bào)酬的一部分。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，公司首先要做的是改善工作的結(jié)構(gòu)，只有好的工作，才會(huì)有滿意的員工。什么是好的工作？工作對員工來說有意義，有完整性。如果公司強(qiáng)迫員工做他們不感興趣或讓員工覺得他決定權(quán)不足的工作，那么就算是有好的工資，他個(gè)人也得不到滿足，就更不用說工資還在市場平均線之下了。
確立以價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬管理制度。這主要體現(xiàn)在兩方面，一是以價(jià)值衡量員工崗位的價(jià)值以確定其基本工資，二是以價(jià)值衡量員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)的業(yè)績，這部分可以叫獎(jiǎng)金，也可以叫業(yè)績工資。很多企業(yè)僅憑員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)確定員工的薪酬，這樣很容易造成工作上的形式主義，也會(huì)挫傷一部分員工的工作積極性。因?yàn)椋瑢W(xué)歷與工作經(jīng)驗(yàn)并不能擔(dān)保該員工就能為企業(yè)創(chuàng)造出價(jià)值。
自助式薪酬。這種做法現(xiàn)在開始在外國流行。其核心理念是把員工當(dāng)成客戶。不同員工因?yàn)槠鋫€(gè)人條件、家庭環(huán)境等因素對工作報(bào)酬有不同的要求，企業(yè)應(yīng)該盡量滿足不同員工的不同需求。所以，企業(yè)在薪酬的指引下劃分不同的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，并在同一薪酬類別下設(shè)置多個(gè)選項(xiàng)，讓員工根據(jù)自己的實(shí)際需要進(jìn)行挑選。這樣的做法是考慮到員工的需要，并讓員工自己確定薪酬結(jié)構(gòu)，員工的參與感增強(qiáng)，同時(shí)對工作的滿意度也會(huì)相應(yīng)增加。
我們在咨詢過程中碰到很多老板，當(dāng)說到管理改革的時(shí)候，非常積極。但說到要為員工加薪，那是很困難的事。他們認(rèn)為，員工薪酬增加就意味著成本的增加。但有一點(diǎn)可能他們沒有想到的就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。滿意的顧客是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。所以，為了企業(yè)的未來，請善待你的員工。
來源：《管理方法》
