在許多公司里，呼叫中心只是一種單純的聯(lián)系方式。許多傳統(tǒng)的呼叫中心度量只側(cè)重于縮短通話時(shí)間來(lái)盡量降低成本，而沒(méi)有充分利用每次通話機(jī)會(huì)來(lái)改善或提高客戶關(guān)系的價(jià)值。
譬如數(shù)月前我曾致電給衛(wèi)星電視公司，詢問(wèn)為什么無(wú)法接受到一些高清頻道。當(dāng)時(shí)坐席人員很有效地在一分鐘之內(nèi)就解答了我的問(wèn)題，稱這些頻道將于三個(gè)月后推出。此后我也沒(méi)有再跟這家公司聯(lián)絡(luò)過(guò)，因此這名坐席的績(jī)效度量，比如他的首次呼叫解決率(FCR)和平均處理時(shí)間(AHT)都會(huì)很出色，對(duì)他來(lái)說(shuō)，這是一次成功的呼叫處理。
然而，這些傳統(tǒng)的度量方式卻讓公司損失了一次縱向或橫向銷售的黃金機(jī)會(huì)。如果坐席具備適當(dāng)?shù)墓ぞ摺⑴嘤?xùn)和績(jī)效度量，那么他應(yīng)把我當(dāng)成一個(gè)可以升級(jí)收視服務(wù)的理想對(duì)象。
為什么這名坐席沒(méi)有嘗試向我展開(kāi)縱向銷售?如同前面所提及，他可能是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)的呼叫中心度量方式，如AHT和FCR的制約，因此不注重每次呼叫的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。此外，他也很可能沒(méi)有適當(dāng)?shù)墓ぞ邅?lái)識(shí)別我的收視服務(wù)升級(jí)潛力，或者缺乏銷售技能或信心來(lái)向我進(jìn)行推薦。在呼叫中心里，管理人員將他視作為一個(gè)成本中心，而不是創(chuàng)造利潤(rùn)的渠道。
如今，已有不少同類最佳的呼叫中心完成了從一味追求成本節(jié)省，到向他們的坐席人員提供更多的信息和更好的培訓(xùn)，以鼓勵(lì)他們把握每次客戶互動(dòng)機(jī)會(huì)的飛躍。分析數(shù)據(jù)顯示，許多信用卡公司就通過(guò)這類方式，使他們的呼叫中心貢獻(xiàn)了25%以上的新利潤(rùn)。而在電信公司，這一數(shù)字更可達(dá)到60%。然而，這并不意味著這種轉(zhuǎn)換是輕松的。其中會(huì)面臨不少的變革，包括：
自上而下的意識(shí)轉(zhuǎn)變–高級(jí)管理層，包括CEO、CFO和負(fù)責(zé)市場(chǎng)、銷售和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的副總裁等，必須意識(shí)到更高的呼叫中心預(yù)算邊際可帶來(lái)更高的客戶價(jià)值。
文化變革–呼叫中心經(jīng)理與主管人員必須共同創(chuàng)建一種工作環(huán)境文化，在這一文化內(nèi)，坐席被鼓勵(lì)去主動(dòng)觸發(fā)對(duì)話，并傾聽(tīng)客戶心聲，而不是簡(jiǎn)單地一問(wèn)一答。
技能變革–對(duì)坐席進(jìn)行培訓(xùn)，不僅要讓他們能夠與客戶之間建立友善的縱向與橫向銷售關(guān)系，同時(shí)也要培養(yǎng)他們對(duì)公司產(chǎn)品及服務(wù)的了解。這樣，他們才能識(shí)別哪些客戶最適合哪些產(chǎn)品組合。
績(jī)效評(píng)測(cè)變革–須以一種結(jié)合了多種度量的平衡型記分卡來(lái)評(píng)測(cè)坐席績(jī)效：比如針對(duì)不同客戶而制定不同的AHT目標(biāo)。對(duì)那些銷售潛力較高的呼叫放寬通話時(shí)間的限制，以增加縱向與橫向銷售的成功率。
資金投入–坐席培訓(xùn)、延長(zhǎng)AHT、及其它變革，都需要資金的支持。公司高級(jí)管理層須投入這些成本，并認(rèn)識(shí)到這些成本投資可在短期和長(zhǎng)期內(nèi)同時(shí)提高客戶價(jià)值。
分析驅(qū)動(dòng)型呼叫中心績(jī)效管理(CCPM)系統(tǒng)是一種能讓坐席平衡服務(wù)、質(zhì)量和銷售目標(biāo)的有效方式。該系統(tǒng)可顯示哪些坐席在新的呼叫中心文化中表現(xiàn)出色，而哪些坐席則需要進(jìn)行更深入的培訓(xùn)來(lái)符合新的預(yù)期。通過(guò)調(diào)整CCPM，公司不僅能改善銷售的成功率，而且還能顯著降低重復(fù)呼叫次數(shù)，并推動(dòng)FCR的提高。通過(guò)采用以客戶為中心的方式，專注于個(gè)體坐席的績(jī)效，并提供價(jià)值指導(dǎo)，公司可將每次呼叫都轉(zhuǎn)變?yōu)樘N(yùn)含回報(bào)的客戶體驗(yàn)。
