布拉德院長給了一個(gè)不同的核心理念，他認(rèn)為一個(gè)好的呼叫中心，就是讓客服人員在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，做適當(dāng)?shù)氖虑椤?/DIV>
哪兩個(gè)指標(biāo)，測量了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)氖虑椋?/DIV>
布拉德院長的答案是：遵時(shí)率和質(zhì)量管理。
布拉德院長顯然認(rèn)為呼叫中心的源頭指標(biāo)就是這兩個(gè)─遵時(shí)率和質(zhì)量管理，他認(rèn)為只要客服代表遵照排班師排出的班表，準(zhǔn)時(shí)上班，準(zhǔn)時(shí)休息，然后有一套強(qiáng)大的質(zhì)檢作業(yè)，強(qiáng)大的輔導(dǎo)辦法，呼叫中心的管理就一定會(huì)上軌道。
他在他那本有名的書─呼叫中心管理速成里面，詳細(xì)闡述了為何他選了這兩個(gè)指標(biāo)，當(dāng)作呼叫中心最核心的指標(biāo)。
問題又來了，請(qǐng)問你有測量遵時(shí)率嗎？什么是遵時(shí)率，就是排班遵守率，遵照班表在作息。
遵時(shí)率跟考勤是有一些區(qū)別的，它把考勤轉(zhuǎn)化為一個(gè)數(shù)字，讓一個(gè)遲到50分鐘的人，和一個(gè)遲到10分鐘的人，在數(shù)字有體現(xiàn)了區(qū)別。
我那個(gè)煩人的問題又來了：
你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？
談到質(zhì)量管理，我發(fā)現(xiàn)歐美呼叫中心最近最紅的科技發(fā)展叫做語音識(shí)別，也就是計(jì)算機(jī)突然之間懂了人說的話，可以用計(jì)算機(jī)分析跟客戶對(duì)話的錄音檔。
本來在2005年只有25家呼叫中心使用了這項(xiàng)技術(shù)，但在2007年瞬間超過了1242家，年增長率超過驚人的268％。
這些呼叫中心用語音識(shí)別的主要目的不是檢查客服代表的質(zhì)量問題，而是找出客戶不滿的共同原因，找出一次沒解決的電話當(dāng)中有什么共同特征。
語音識(shí)別幫助這些呼叫中心改造了流程，改變了組織，因?yàn)樗麄冑|(zhì)檢作業(yè)的重點(diǎn)不再是處罰客服代表，而是讓流程進(jìn)步，讓組織進(jìn)步。
你質(zhì)檢作業(yè)的重點(diǎn)，是改造流程，改造組織嗎？
如果不是，那你并不孤單，我發(fā)現(xiàn)中國呼叫中心90％以上質(zhì)檢作業(yè)的重點(diǎn)，還是在處罰客服代表。
你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？
如果我還沒有說服你，我在拿另外一個(gè)著名組織COPC的剝洋蔥理論來考驗(yàn)一下大家：
底下這問題，是微創(chuàng)大宇宙常務(wù)副總裁徐欣在上海一場大會(huì)的演講內(nèi)容，微創(chuàng)大宇宙是微軟跟大宇宙合資的外包公司，徐欣雖然不是COPC的成員，但他早期獲得COPC的協(xié)調(diào)員認(rèn)證，曾經(jīng)大力推廣過COPC的理念。
徐欣問說，他們主管每天上班會(huì)關(guān)注下面四層的關(guān)鍵因素，我發(fā)現(xiàn)前三層基本描述了影響服務(wù)水平最重要的前三大源頭指標(biāo)，請(qǐng)問這前三層是什么？
第一層，我們所有的運(yùn)營人員以及管理人員，會(huì)關(guān)注的是_____。
第二層要關(guān)注的是_____，他在在那兒，有沒有產(chǎn)生足夠多的工作時(shí)間，就是在電話的忙線時(shí)間等等。
第三層我們看一下，它的____。每天的產(chǎn)量不管是電話的call量，以及email處理量等等。
第四層就是在所有前三層洋蔥剝的很漂亮的情況下，要?jiǎng)兊粢恍牡难笫[皮，就是管理績效的異常者。大家的平均事件處理率，我們做一個(gè)長期的跟蹤和服務(wù)，把處理績效在后20％的人，通過種種的辦法提高上來。
徐欣給出的答案，第一層是排班契合度，第二層是在線繁忙度，第三層是各種利用率。
又來了一個(gè)讓我們看了眼花的指標(biāo)─排班契合度，這盡然是微創(chuàng)大宇宙的主管每天最關(guān)注的指標(biāo)。
這又是什么鬼東西？
排班契合度就是排班師排出的班務(wù)，是不是人力排放的跟來電量趨勢相同，電話量高，人力多，電話量少，人力少。
你身為呼叫中心的主管，你有重點(diǎn)關(guān)注過排班契合度嗎？
你知道除了畫兩條線用肉眼來看之外，要怎么計(jì)算排班契合度嗎？
你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？
徐欣給的第二層是在線繁忙度，所謂的在線繁忙度在許多呼叫中心叫做人員值機(jī)比，就是客服代表坐在值機(jī)臺(tái)上進(jìn)行服務(wù)的時(shí)間比率，其實(shí)也就是把簽入系統(tǒng)時(shí)間去掉了小休時(shí)間。
控管在線繁忙度等于控管了小休率。
你有控管小休率嗎？
我利用我手中的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，影響呼叫中心成本最深的源頭指標(biāo)的確是人員利用率，就是客服代表講電話和話后處理的時(shí)間比率，而影響人員利用率最深的源頭指標(biāo)有兩個(gè)，一個(gè)是排班契合度，另外一個(gè)就是小休率。
客服代表如果小休率高，一般人員利用率就不高，如果坐在位子上，飯也不吃，尿也不尿，人員利用率就高。
小休率需要控管的理由不只是它影響了人員利用率，還有一個(gè)重要的理由，就是著名的愛爾蘭現(xiàn)象。
荷蘭工程師愛爾蘭發(fā)現(xiàn)，呼叫中心只要有少數(shù)人員的變動(dòng)，服務(wù)水平馬上就會(huì)有劇烈的影響，現(xiàn)場就算有100多人，只要有3個(gè)人同時(shí)之間離開座位，很可能服務(wù)水平就會(huì)從70掉到了40。
小休率顯然是呼叫中心成本的源頭的源頭指標(biāo)，而且還會(huì)嚴(yán)重影響服務(wù)水平，是指標(biāo)中的重中之重，但你有控管客服代表的小休率嗎？
你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？
你會(huì)告訴我說，小休率很難控管啊，尿尿是人的基本人權(quán)，只要控管的過嚴(yán)，很容易引起客服代表強(qiáng)烈反彈的。
但重要的事情，他的特征不就是很難想到辦法嗎？
考驗(yàn)?zāi)闶欠袷呛玫墓芾碚?，不就是在很難的事情里面，找到聰明的辦法嗎？
如果我上面這三個(gè)題目，讓你稍微感覺到你的確花了太多功夫在緊急的事情，而不是重要的事情，那什么是重要的事情？
重要的事情，就是事情的因，而不是事情的果。
事情的果是沒有辦法管理的，因?yàn)槟鞘锹浜笾笜?biāo)，你要改變一件事情，唯一能改的，就是事情的因，因?yàn)橹挥惺虑榈囊蚋淖兞?，事情的果才?huì)改變。
事情的因就是源頭指標(biāo)。
那呼叫中心的源頭指標(biāo)有哪些？
要如何識(shí)別這個(gè)指標(biāo)是源頭指標(biāo)呢？
服務(wù)水平是不是源頭指標(biāo)？
人員處理量是不是源頭指標(biāo)？
我經(jīng)過這一年多來的思考，發(fā)現(xiàn)了識(shí)別源頭指標(biāo)的一個(gè)重要法則，而且屢試不爽。
我發(fā)現(xiàn)識(shí)別源頭指標(biāo)，只要用下面這三個(gè)特征來識(shí)別就行，只要這三個(gè)特征出現(xiàn)其中兩個(gè)以上，基本上就是源頭指標(biāo)。
源頭指標(biāo)的三大特征是：
不容易測量，通常沒人管它，而沒管它好像也沒事。
服務(wù)水平是不是源頭指標(biāo)？
服務(wù)水平當(dāng)然不是，因?yàn)樗苋菀诇y量，全世界的人都在管它，而只要服務(wù)水平不好，所有人都很想要跳樓。
我演講時(shí)常常會(huì)問，男人結(jié)婚了一段時(shí)間以后，女人很想要再去度一次蜜月，男人會(huì)把帶老婆在去度一次蜜月，當(dāng)作源頭指標(biāo)，還是事后指標(biāo)？
答案一定是：源頭指標(biāo)！
你很驚訝嗎？你以為是事后指標(biāo)嗎？
你只要把源頭指標(biāo)的后兩項(xiàng)特征套用進(jìn)去，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一定是源頭指標(biāo)。
因?yàn)槟腥藭?huì)覺得帶老婆在去度蜜月，好像不用什么管它，而且沒管這件事，好像也沒有什么事。
但男人們，你不把這件事放在心上，女人真的沒有什么事嗎？
有了這個(gè)識(shí)別法則之后，那呼叫中心的源頭指標(biāo)到底有哪些？
我把源頭指標(biāo)分成了兩大類，外部影響和內(nèi)在因素，而內(nèi)部因素又分成質(zhì)量、效率和員工素質(zhì)這三類。
這是我列出的源頭指標(biāo)：
外部影響：
1.話務(wù)模型可靠性
2. 話務(wù)高峰低谷比
3.來電量趨勢值
內(nèi)在因素：
質(zhì)量
4. 一次解決率
5.組織學(xué)習(xí)能力
6.質(zhì)檢分?jǐn)?shù)可靠性
效率
7.排班契合度
8.遵時(shí)率
9.小休率
10.人員利用率
員工素質(zhì)
11.素質(zhì)的穩(wěn)定度
12.學(xué)習(xí)能力
這些指標(biāo)是什么，我們?cè)谑虑肮芾韺W(xué)的大結(jié)語，也就是最后一篇中來談。
