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Coaching-提升客戶服務(wù)中心服務(wù)品質(zhì)的必經(jīng)過程

幾乎從人類出現(xiàn)在地球之日起，coaching—訓(xùn)練就存在了。在過去大約15年的時(shí)間里，基于心理學(xué)和教育學(xué)原理的新的訓(xùn)練模式正逐漸替代傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，這些新模式和干預(yù)措施正逐漸滲透到小企業(yè)、大公司和公共機(jī)構(gòu)。由于這種方式在技能提高、價(jià)值觀澄清、健康生活的養(yǎng)成等方面所具有的特殊優(yōu)勢，也被越來越多的客戶服務(wù)中心 (call-center)廣泛采用，成為提高客戶服務(wù)中心服務(wù)品質(zhì)的必需手段。

一、客戶服務(wù)中心（call-center ）如何認(rèn)識(shí)coaching
一個(gè)高品質(zhì)的客戶服務(wù)中心必須要不斷提高個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的工作熱情、鼓舞士氣,從而提高績效和生產(chǎn)效率，而員工流動(dòng)率高則是困擾客戶服務(wù)行業(yè)的主要問題。有資料顯示該行業(yè)的員工流失率在20%—40%之間，有的組織甚至更高。一個(gè)新手成為熟練工需要幾個(gè)月的時(shí)間，企業(yè)為此付出了昂貴的培訓(xùn)費(fèi)用。即便如此，員工在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)卻并沒有完全轉(zhuǎn)化到工作中，企業(yè)所需要的員工對企業(yè)的忠誠度和責(zé)任感也并沒有通過培訓(xùn)有效獲得，培訓(xùn)成本被無形提高，以致很多企業(yè)開始懷疑培訓(xùn)過程的合理性。目前，作為提高培訓(xùn)效果減少成本的合理方式，以coaching作為一般性培訓(xùn)的補(bǔ)充和延續(xù)，已經(jīng)被很多企業(yè)尤其是國外的企業(yè)所采用，其有效性和合理性已經(jīng)得到了充分的事實(shí)證明。
coaching意即中文的“訓(xùn)練”、“教練”。但是應(yīng)用到企業(yè)中，很多人往往會(huì)簡單地把它理解為另一個(gè)意義相近的詞training—培訓(xùn)。顯然這是一種混淆。區(qū)別于一般意義上的培訓(xùn)，coaching—訓(xùn)練具有其特殊一面。
其一，coaching是在一種建設(shè)性的、結(jié)果導(dǎo)向的氛圍中進(jìn)行的。訓(xùn)練者和受訓(xùn)者通過相互之間的交談，使受訓(xùn)者獲得自己需要的信息。也許很多問題的答案就存在于受訓(xùn)者自身之中，訓(xùn)練者只是在幫助、支持、鼓勵(lì)他們找到這些答案。
其二，coaching和學(xué)習(xí)過程密切相關(guān)。訓(xùn)練者不是簡單地等同于培訓(xùn)師，甚至可能他們自身并不比受訓(xùn)者具有更多的技能，但是訓(xùn)練者通過觀察各種類型的榜樣，設(shè)計(jì)活動(dòng)環(huán)節(jié)，然后和受訓(xùn)者在一起將這個(gè)新的、更為成功的行動(dòng)付諸實(shí)施。訓(xùn)練過程貫穿著聆聽、反省、詢問等學(xué)習(xí)技巧，而受訓(xùn)者從中學(xué)會(huì)了能夠自我糾正和自我成長，在組織中建立起學(xué)習(xí)性的氛圍。
其三，coaching的過程是一個(gè)進(jìn)行恰當(dāng)提問，而非簡單提供答案的過程。在這個(gè)過程中，訓(xùn)練者和受訓(xùn)者結(jié)成一個(gè)合作同盟，共同澄清和建立目標(biāo)，最終建立一個(gè)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的計(jì)劃。
同體育訓(xùn)練不同，現(xiàn)代意義上的coaching，可以區(qū)劃為生活技能、管理技巧、業(yè)務(wù)提高幾個(gè)的方面。客戶服務(wù)中心（call center）的主要任務(wù)就是為客戶提供服務(wù)。因此，客戶服務(wù)中心的工作人員，既需要掌握業(yè)務(wù)知識(shí)同時(shí)還要具有高超的溝通技巧和人際交往技巧。利用coaching來充實(shí)員工培訓(xùn)的內(nèi)容，將充分開發(fā)和增強(qiáng)員工各方面的競爭力，確保組織從培訓(xùn)中獲取最大的收益。

二、coaching使培訓(xùn)更加實(shí)用
在被人們稱為學(xué)習(xí)社會(huì)和網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的今天，適應(yīng)市場競爭的變化，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是每個(gè)客戶服務(wù)中心都應(yīng)該做的事情。每年世界各地的客戶服務(wù)組織為了使員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作中的價(jià)值觀得到改善和提高，花費(fèi)了數(shù)億美元在培訓(xùn)上。但是，調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在這些培訓(xùn)中僅僅有8%--12%的培訓(xùn)課程所傳授的技能和指示給組織帶來了可以測量的進(jìn)步。究其原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的培訓(xùn)課程過分重視宣講，學(xué)員無法將所學(xué)的東西向?qū)嶋H轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)過后，并沒有建立一個(gè)有效的支持和反饋系統(tǒng)。片面的宣講使員工缺乏實(shí)際的感受；缺乏支持系統(tǒng)，很容易讓員工在培訓(xùn)過后放棄努力回歸到原有的水平。
培訓(xùn)對企業(yè)來說實(shí)質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資。系統(tǒng)化的要求需要企業(yè)進(jìn)行的培訓(xùn)是一個(gè)深入各方面和層次的過程。coaching 的應(yīng)用彌補(bǔ)了一般性宣講式的培訓(xùn)的不足，并帶有其顯著的特點(diǎn)：
其一，一般性培訓(xùn)的日程是由培訓(xùn)教師規(guī)定或固定下來的，而在coaching過程中，日程是彈性的，可以根據(jù)受訓(xùn)者的情況或者其環(huán)境的變化進(jìn)行改變。
其二，一般性的培訓(xùn)依靠外部力量對受訓(xùn)者施加影響，而在coaching過程中，教練和受訓(xùn)者一起來澄清世界觀等問題，進(jìn)而帶來受訓(xùn)者內(nèi)部動(dòng)機(jī)的實(shí)質(zhì)性變化。
其三，一般性的培訓(xùn)針對的是大多數(shù)人，從中受益的往往只是一部分人，與此相比，coaching會(huì)考慮到所有被訓(xùn)練者的需要和愿望，更具實(shí)用性。
其四，很多人在接受一般性培訓(xùn)的時(shí)候，是被動(dòng)地接收指派，很難激發(fā)學(xué)習(xí)熱情，而coaching往往利用互動(dòng)的方式，受訓(xùn)者會(huì)樂于自愿接受訓(xùn)練。
其五，一般性培訓(xùn)在組織過程中往往采用層級式的傳統(tǒng)管理模式，而coaching更重視一個(gè)民主合作的過程，在訓(xùn)練過程中可以不斷接受反饋并持續(xù)學(xué)習(xí)，給受訓(xùn)者帶來持久的思考方式和行動(dòng)形式上的變化。
總之，對于合理利用了coaching的客戶服務(wù)中心（call-center）來說，受訓(xùn)員工因此而獲得了獨(dú)立性和自我選擇、激發(fā)了自我開發(fā)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、產(chǎn)生了開發(fā)的創(chuàng)造力并最終提高了工作技能是最大的收益。

三、客戶服務(wù)中心（call center）在訓(xùn)練的文化中受益
經(jīng)驗(yàn)證明，許多客戶服務(wù)中心的經(jīng)理都認(rèn)識(shí)到需要充分發(fā)揮員工的潛能，有些組織也進(jìn)行了一些“訓(xùn)練”，但顯然其中很大一部分并不是真正意義上的coaching。更多時(shí)候，管理者是在問題出現(xiàn)之后，站在補(bǔ)救的立場上，簡單的告訴員工去干什么，而不是開發(fā)他們在學(xué)習(xí)和行動(dòng)方面的能力。管理者存在著一種普遍的矛盾心理即開發(fā)員工潛能與追求客戶服務(wù)中心的生產(chǎn)率有很大的沖突。
一般意義上的客戶服務(wù)中心（call center）通常是用談話時(shí)間（以分或秒計(jì)算）、綜合處理時(shí)間等指標(biāo)來衡量生產(chǎn)效率，由此而導(dǎo)致這樣一種管理模式：該模式設(shè)定一個(gè)最低的（生產(chǎn)率）標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到這一標(biāo)準(zhǔn)的員工將面臨降薪乃至失業(yè)的威脅。然而研究表明，這樣制定的標(biāo)準(zhǔn)并不能達(dá)到真正提高生產(chǎn)效率的目的。實(shí)際上，因?yàn)槿鄙偬岣哌@一標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在動(dòng)力，很多客戶服務(wù)中心的員工的生產(chǎn)率往往是在組織設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)附近徘徊。同時(shí)，這種管理方式不僅會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率低下，同時(shí)還會(huì)導(dǎo)致員工士氣低沉、流失率增高、客戶滿意率降低。
因此只有采取一種開發(fā)和提高潛能的管理模式，才能真正提高生產(chǎn)效率。組織對生產(chǎn)率的衡量不僅僅要考慮每分鐘有多少呼叫的問題，而且要考慮到客戶與公司之間的相互影響而產(chǎn)生的價(jià)值增量。在客戶服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)將質(zhì)量而不是數(shù)量作為生產(chǎn)率的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然這種管理模式的建立必須依靠員工能夠進(jìn)行自我指導(dǎo)、自我激勵(lì)和自我負(fù)責(zé)才會(huì)得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行員工訓(xùn)練，構(gòu)建訓(xùn)練的文化便是組織實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)必經(jīng)過程，在這個(gè)過程中，企業(yè)將會(huì)獲得其他培訓(xùn)手段難以帶來的好處。
首先，很多組織十分重視新員工的招聘，但是一旦這些新員工進(jìn)入了組織，卻很少有人重視開發(fā)他們的潛能。訓(xùn)練（coaching）過程將激勵(lì)和引導(dǎo)這些個(gè)體成為績效最佳者，使其達(dá)到成功的最佳水平，最終提高生產(chǎn)效率。
其次，訓(xùn)練保證了對有限且珍貴的資源的合理利用。訓(xùn)練既重視個(gè)體又關(guān)注團(tuán)體，并幫助員工發(fā)現(xiàn)自己行為的動(dòng)機(jī)，使他們投入到一系列的學(xué)習(xí)、變革和技能的提高中，最終也會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高。
再次，訓(xùn)練將培養(yǎng)出自我指導(dǎo)的、有責(zé)任心的、忠誠的雇員，他們將不需要管理者過多的關(guān)注，從而使這些管理人員可以更好的完成其他工作職責(zé)。
最后，通過訓(xùn)練可以在企業(yè)中創(chuàng)造一個(gè)更為和諧、輕松的環(huán)境，從而激勵(lì)和促使員工工作的更為出色。

標(biāo)簽：衢州烏魯木齊寧德洛陽合肥達(dá)州浙江唐山

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