2008年2月，通過對淮安呼叫中心管理模式的探秘，我們發(fā)現(xiàn)淮安中心在建設高效能的員工隊伍方面確實有自己的獨到之處，從流程、培訓、文化和創(chuàng)新等多個方面創(chuàng)造了業(yè)界輝煌的成就，也鑄就了優(yōu)秀的員工隊伍。（見《客戶世界》09年第二期文章《淮安呼叫中心管理模式探秘系列報道一——奔跑而不知疲倦的員工隊伍》）。那么，接下來我們就要問：這種奔跑的活力來自哪里？創(chuàng)新的動力是什么？一直強調(diào)文化管理，文化管理的實質(zhì)是什么？管理背后有哪些理念和方法在支撐整個“淮安模式”的運作？在管理各項要素中，作為最活躍、最具有能動性的管理人員，他們身上有哪些獨到的“管理秘笈”呢？鑄就淮安呼叫中心如此成功的內(nèi)在機制到底是什么？
我們可以發(fā)現(xiàn)：各組織間的不同，根本不是結果（KPI）和方法的不同，其本質(zhì)是各組織思維方式和所關注管理問題的不同?；窗仓行木驮诳紤]和別人不一樣的問題，因此，他的答案和結果自然和別人不一樣。正如張總（張立春）所說：答案是什么并不重要，重要的是問題是什么？真正的問題是什么？不要化精力去處理“偽問題”。
下面就讓我們通過和淮安中心人員的對話，來發(fā)現(xiàn)他們的思維模式和別人有什么不同，他們考慮的問題與別人有什么不同吧！
時間：2009年2月8日——10日
地點：淮安呼叫中心九樓會議室
場景：管理人員訪談錄
訪談對象1：趙翔（淮安呼叫中心運營支撐室主任）
葛舜卿：請您談談淮安中心的管理現(xiàn)狀？
趙翔：總體來說，我覺得中心的各項基礎管理是扎實有效的，員工隊伍的技能與心理成熟度也相當整齊。這主要得益于中心每年目標明確的管理提升活動： 05年是針對員工心智模式轉變，建立積極心態(tài)；06年推廣全員質(zhì)量管理，提高一線員工實際解決問題能力；07年通過素質(zhì)模型提升員工素質(zhì)；08年則通過有效的培訓和EAP的實施提升管理人員管理技能，加強所有員工的心理能量。
我們一系列的管理動作都是針對員工的發(fā)展與成長，在員工得到鍛煉成長的同時完善了中心的基礎管理，如流程手冊的編寫、培訓體系的建立、素質(zhì)模型的開發(fā)等等。
葛舜卿：您是怎樣理解管理工作的？
趙翔：我想談談班組長的管理工作。班組長在團隊中的角色可以包括：教練、信息傳遞者、困難處理專家和沖突化解者等。對于班組長等一線管理人員，我們一直強調(diào)責任和價值。
責任是中國移動企業(yè)文化的核心要素，管理人員對團隊成員負責任，可以分為3個方面：一是事前，行動前要能夠幫助員工做出正確有效的決策；二是事中，在工作進行中，能夠做好跟蹤、提醒，保證過程順暢、結果可控；三是事后，假若發(fā)生了不好的事情、產(chǎn)生不理想的結果，這時候管理人員就應該主動地與成員一起尋找解決措施來彌補，主動地與團隊成員一起承擔責任。
價值是指作為管理人員不能事事循規(guī)蹈矩、因循守舊，而是去要做增值的事情，這需要具有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的勇氣、主動創(chuàng)新的意識、創(chuàng)造價值的能力。平常，我們鼓勵一線班組長向員工、向工作流程的上下游協(xié)作伙伴收集需求，開動腦筋，改進工作，實現(xiàn)增值。
葛舜卿：這個要求挺高的，如何保證呢？
趙翔：中心領導張總平時對我們的要求就很高，呵呵！
我們講責任和價值，不代表任何一件事情都需要那么復雜，但我們希望每一件事情都可以做好。而這是一種工作的態(tài)度和追求，也可以理解為一種追求卓越的工作態(tài)度。其主要通過3個方面來保證：
一是通過反復溝通，爭取價值上的認同。我們通過各類會議討論、培訓和日常的溝通等多種途徑讓大家認同并接受這個要求；同時，我們個人在平常要以身作則，在責任和價值兩方面做出表率。
二是設計與之相適應的管理制度，鼓勵符合這兩項要求的行為。例如，我們要求組長的月度績效中，要至少有一件屬于增值范圍的工作。通過剛性的要求和適度的引導，培養(yǎng)這方面的意識。
三是組織有效培訓，提升管理人員能力。中心針對班組長組織了非常多的培訓，像08年每個班組長基本上都參加了3～4場的外聘培訓，包括心理管理、班組長基礎管理技能、管理教練等內(nèi)容，并且都在工作中有不同程度的應用。
這些措施的實施，既提高了管理人員的能力，又促進了業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，提升了中心整體的管理水平。
訪談對象2：閻文靜（淮安呼叫中心專席主管）
葛舜卿：呼叫中心作為一個勞動密集型行業(yè)，有著人員多、流動性大的特點，就我了解團隊的管理工作難度很大，您是如何看待這個問題的？
閻文靜：在淮安中心，管理只做兩件事：文化+流程。文化解決人的問題，即保證員工思維和行為方式的一致性；流程解決事的問題，即保證生產(chǎn)方式的一致性和有效性。您提到的團隊管理在我看來就是要解決好人的問題，而團隊文化建設是解決好這個問題的關鍵。呼叫中心以往主要是考核管理，只能治標，不能治本，殊不知，認同文化的員工，即使沒有監(jiān)督同樣可以積極行動，促進目標的達成。
葛舜卿：那么，您是如何讓員工認同您的團隊文化？
閻文靜：首先，團隊文化的建設不是墻上的標語，也不是手冊中的規(guī)范，而是一種“認同”，是一種“融合”?？贪?、傳統(tǒng)的管理只能使得員工機械式的執(zhí)行，剝奪了員工創(chuàng)新進取的積極性，降低了員工的認同感。
舉個例子，員工以前一談到“培訓”就認為培訓是管理者的事，“新產(chǎn)品服務實驗室”的建立徹底改變了這一現(xiàn)狀，員工成為培訓的主導者。由員工自主策劃并實施實驗室內(nèi)的所有工作，在這里游戲即培訓，培訓即游戲，讓員工充分體驗到這種培訓文化所帶來的輕松和愉悅。同時，培訓效果也得到了很大的提升。
這些類似的經(jīng)歷都讓員工感受到自己被關注，且潛能被充分地激發(fā)，加深了員工對團隊文化的認同，提高員工的歸屬感。
葛舜卿：那么，您在您的團隊里扮演的是怎樣的角色？
閻文靜：古語有云：“無代馬走，使盡其力！無代鳥飛，使臂其翼！”這句話讓我深刻地體會到，管理者應該更多引導和啟發(fā)員工的潛能，而并非一味的管理、束縛員工。要相信每一個人都是有智慧的獨一無二的個體，每個人都會為自己做出最好的選擇，每個人都愿意做出改變，當一個人被完全了解,即能快速進展。
在日常管理中，我時常告訴大家“觀念沒有對錯，只有不同”，更多地鼓勵員工說出自己的想法，要交給員工一把鑰匙，而不是送他們一把輪椅。讓他們在體驗中感悟，因為我相信“當激情與夢想共舞時，凡人也可以成為英雄！”
同時，我認為作為一個管理者，“榜樣”的作用也是不容忽視的。身教勝過言教，與其講太多的空頭理論，不如落實于行動，事實勝于雄辯，只有自己身體力行，才能體察所遇到問題的本質(zhì)，才能更好、更快的解決問題。正所謂：“其身正，不令而從，其身不正，雖令不從”。
訪談對象3：張洪潔（淮安呼叫綜合室主任）
趙溪：聽說淮安呼叫中心在2008年推進了一個新員工培訓的創(chuàng)新模式——新員工融入計劃，請您談談實施情況，創(chuàng)新效果如何？
張洪潔：對于每個呼叫中心來說，新員工的培訓都是要首先要面對的，但是也有很多中心在實際中會碰到很多問題，甚至產(chǎn)生不少的困惑。其實，這個問題如果能夠理解新員工培訓的實質(zhì)，就可以較好地解決了。
我們認為：新員工面臨的主要問題是轉變和適應的問題，而不僅僅是業(yè)務知識的問題。針對新員工來說，業(yè)務不是主要問題。如果不能跳出業(yè)務層面來思考，就很容易在業(yè)務和技術層面打轉，很難從根本上解決這個問題。
因此，2008年我們在新員工的培訓體系和培訓方式上都做了創(chuàng)新性的探索，我們通過新員工融入計劃，讓員工了解和認可組織，幫助員工做好角色轉變、接受公司規(guī)范制度，提升業(yè)務技能，展開自我探索，使新員工從認知、角色、價值觀、業(yè)務全面融入組織，使員工真正成為公司的人。在培訓方式上面，也作了一系列新的探索，我們創(chuàng)新設立了導師制度、課程定制化、工會講座、自助式學習和資深教練員帶隊等多種培訓方式，保證融入計劃的有效性。
2008年，通過推進新員工融入計劃，使新員工能夠很快融入組織，認同組織，淮安中心培訓期（入職前三個月）員工流失率降低到2%左右。
“員工融入計劃使得中心員工的社會認知能力、自我管理能力以及心理能力得到了全面發(fā)展，從而員工的業(yè)務知識水平和業(yè)務技能的提升是水到渠成的必然結果”。
趙溪：除了新員工培訓創(chuàng)新外，你們對于在職員工的管理和培訓是如何進行的？
張洪潔：我們在職員工培訓主要圍繞提升“兩個能力”來進行的：
1、提升員工心理管理能力；
2、提升員工工作業(yè)務能力。
趙溪：在提升員工心理管理能力方面，你們具體是如何實施的？
張洪潔：在提升員工心理管理能力方面，我們建立了員工心理健康管理體系。
員工心理管理體系建設包含兩方面內(nèi)容：在管理者層面我們通過培訓合適的心理管理工具，使管理人員掌握一些基本的心理管理工具，具備基本的心理輔導能力，這樣一線管理人員在輔導話務員時，可以做到“心中有數(shù)”，知道針對各種情況可以用什么樣的工具來實施管理。在員工層面，我們通過員工心理知識普及培訓，使員工認識到心理健康的重要性，理解壓力的來源和掌握基本減壓方法。心理健康管理體系的建設，大大提升了中心員工心理健康指標?！犊蛻羰澜纭窂?008年第一期起連續(xù)多期對此作了專題報道。
趙溪：那么提升員工心理管理能力項目實施，你覺得員工學到最重要的東西是什么呢？或者你覺得讓員工感悟最深的是什么呢？
張洪潔：這個問題我可以用兩句話來概括：“打開員工眼界，開闊員工心智！”
其實，我們的心理管理體系建設也好，社會體驗活動也好，并不是要證明我們這個企業(yè)比別人好，我們其實是想讓員工看到社會上企業(yè)包括我們移動本身都有好和不好的地方，我們讓員工參觀企業(yè)、勞模座談、明星面對面等等，是要讓員工客觀全面地看待世界，從而打開員工眼界。
員工眼界開闊了，能夠客觀看待世界和工作，就能夠心態(tài)平和地接受工作和生活中的不足之處，做到“心能容物”，從而也能夠更好地處理工作中遇到的問題，也就做到了開闊員工心智。
趙溪：還有一個項目是什么呢？
張洪潔：2008年，我們針對在職員工組織了一系列的社會體驗、服務體驗和交流訪談項目，來讓員工了解社會、組織、他人和自我，從而提升管理自我、經(jīng)營自我的能力。
趙溪：在提升員工心理管理能力方面，還有什么其它的措施嗎？
張洪潔：具體地講，在2008年，我們組織員工參觀社會上其他企業(yè)，譬如通過市總工會牽頭，組織員工走進江蘇淮鋼集團、清棉集團、光華廠等其他企業(yè)體驗參觀，使員工通過不同性質(zhì)企業(yè)，了解不同工作環(huán)境，增強對社會的體驗了解，加深對本職工作的認識。該種崗位體驗活動迄今已組織5場次，參與員工258人次，是中心參與人數(shù)最多、見效最快、員工感觸最深的一種社會化體驗方式。
再譬如在2008年10月，中心組織了“成功的故事”服務明星經(jīng)驗分享工作坊。我們還通過征文、座談會、訪談等形式，收集員工對于各類體驗活動的感受與想法，供更多的員工閱讀、啟迪和感悟。
淮安呼叫中心通過持續(xù)不斷地開展員工再社會化活動,促進員工在實踐中體驗，在體驗中成長，在成長中發(fā)展，使員工成為合格的社會人、職業(yè)人。
趙溪：嗯，我明白你們的主要觀點了，就是“心智成長是員工成長的關鍵基礎”。
張洪潔：對！還是我們在訪談開頭所談到的首要理念是：“培訓管理使得中心員工的社會認知能力、自我管理能力以及心理能力得到了全面發(fā)展，從而員工的業(yè)務知識水平和業(yè)務技能的提升是水到渠成的必然結果”。
趙溪：您對管理的有什么樣的體會？
張洪潔：借用老子《道德經(jīng)》里面的一句話：“大上，下知有之”。就是說，對于好的上級，下屬只知道其存在，不知他在干啥，管理的最高境界是臻于無形的，用現(xiàn)代管理學的觀點講就是：“管理的主要工作是支持員工、激發(fā)員工！”
其實員工不是需要時時刻刻進行控制考核的人，而是具有獨立選擇的、有自發(fā)潛能的個體，其實員工比我們管理者更愿意把工作做好。所以我們管理的主要工作是支持員工、激發(fā)員工。管理的最高境界，是做個幕后的推手，就是“大上，下知有之”。
訪談對象4：劉潔（淮安呼叫中心綜合室綜合文秘）
鄭鑫：聽說08年中心組織了“組織管理和學習”優(yōu)勢調(diào)查問卷測試，請問這是一個什么樣的調(diào)查？
劉潔：是的，這個調(diào)查稱為“QL24”測試問卷調(diào)查，其中Q12是進行“組織管理優(yōu)勢”調(diào)查，反映的主要是組織管理和文化實施的現(xiàn)狀，L12是“組織學習優(yōu)勢”調(diào)查，反映的是組織學習環(huán)境和氛圍。
鄭鑫：那么調(diào)查結果如何呢？
劉潔：應該說調(diào)查結果還是不錯的，總體得分較高，在同行業(yè)中都是偏高的得分。這也反映了中心的組織管理和組織學習方面存在較多優(yōu)勢，尤其在完善員工心智、促進成長方面取得了一定的成績。具體地說，中心員工間的相互支持系統(tǒng)較好，員工人際關系和諧；員工學習能力和意愿較強，并且已經(jīng)形成較好的學習文化和氛圍。
鄭鑫：那么是否有短板呢？
劉潔：是的，調(diào)查結果也顯示，我們在有些項目上面得分還是相對偏低的，主要是在員工管理上對員工要求較多，表揚較少，還有在員工個體學習和個體輔導方面的管理支撐也不夠，而這也是我們下一步需要努力改進的方向。
鄭鑫：下一步,你們管理的重點工作將是哪些?
劉潔：通過QL24測量,我們不僅發(fā)現(xiàn)了我們的管理和組織學習環(huán)境取得的成效,同時發(fā)現(xiàn)了我們管理工作改善的著力點,所以接下來,我們會針對測量中發(fā)現(xiàn)的問題開展一系列的管理動作,我們下一步的工作重點將從組織系統(tǒng)的層面轉向員工個體的層面，重點是員工能力的提升，和人才培育,尤其是管理人員的一對一輔導能力,同時,我們還將在同心全面推行欣賞式文化, 讓員工感受到來自組織、領導、同事的關注和重視，使員工更有凝聚力和向心力，使團隊氛圍更趨向于和諧。
訪談對象5：苗楓（淮安呼叫中心綜合室黨團培訓）
鄭鑫：請問在呼叫中心這樣壓力較大的行業(yè)里，如何有效的調(diào)動員工的積極性，使員工主動參與中心的各項管理工作和各類活動？
苗楓：除卻傳統(tǒng)的精神層面和物質(zhì)層面的激勵之外，我們認為更重要的是對員工思維認知層面上的完善。我們的企業(yè)文化旨在激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵環(huán)境和激勵機制。而這種環(huán)境和機制勝過任何行政指揮和命令，它可以使其成為一個組織過程，從而將被動行為轉化為自覺行為。
對于同一件事，如果你認為這是一種負擔，那么它將會成為一種負擔；你認為是一次機會，那么它就會變成一次機會，一個提升自己影響力，展示自己的平臺，一次提升自己綜合能力的機會，一次參加中心管理的機會。在有限的組織資源中，如何讓自己能夠更快更好的脫穎而出是值得廣大員工思考的。所以當這樣的理念在中心廣泛傳播和被認同后。中心管理工作和各類活動都得到中心全體員工的積極參與和支持。而員工通過參與活動，也得到了極大的成長。
鄭鑫：那么通過參與活動，員工能獲得什么樣的成長呢？
苗楓：個體的成長包含兩個方面：技能的提升和心理能量的增強。技能提升可以使員工掌握更多的業(yè)務技能和知識，從而面對工作任務時更加從容、游刃有余，而心理能量的增強會讓員工建立正確的價值體系，認同自己的身份，學會系統(tǒng)的思考和做決策。
當組織的環(huán)境能夠給予員工這兩方面的能力的培養(yǎng)，并給予員工欣賞和信任時，員工必然會全力以赴。應該說在這兩者之間，心理能量的增強更為重要，因為心理能力增強了，才能擁有正確、完善的認知和健全的人格。正性的思維會產(chǎn)生正性的體驗，會使個體的幸福感增強，人是一個有機的整體，人會將這樣的幸福感，也就是正性體驗，延伸到各個領域，從而實現(xiàn)更加積極快樂的人生。
鄭鑫：那么有什么具體的好的做法嗎？
苗楓：針對這一主旨，中心管理層率先轉身，將目光從KPI指標轉向?qū)€體成長的關注，我們相信：人如果人格完善、身心和諧，KPI更好的達成是必然的，從而實現(xiàn)管理的終極目標——無為而治。
因此，中心今年推出了“幸福2009——成長的旅程”系列活動。今年1月首先舉辦了第一期“幸福旅程”活動，活動完全由員工自主策劃、組織、實施，自主報名，氣氛寬松。
活動以“幸?！睘橹黝}，大家交流工作和生活中的體驗與感受，就“幸?！边M行全方位的探討，大家紛紛講述了自己在生活中的幸福故事和成長的感受，同時表達了對幸福的見解，交流了獲得幸福的方法。在活動中員工們不談工作，所有人直呼其名，包括中心領導張立春先生。
活動引了巨大反響，員工反映活動讓自己通過他人的體驗,學到了快樂幸福的智慧，加快了自我成熟，促進了家庭幸福，許多人提出下次想要把家屬也帶過來參加，一起進行交流，達到共同成長。
針對員工的需求,我們于近期策劃了第二期由家屬一起參加的“幸福2009—成長的旅程”探索活動,在2月14日情人節(jié)拉開帷幕。如果您也有空也歡迎參加哦！
訪談對象6：鮮媛（淮安呼叫中心全球通室主管）
王輝：都說班組管理中遇到的問題很多很雜，感覺永遠處理不完,您是如何看待的？
鮮媛：這個問題的關鍵在于你處理的是“真問題”還是“偽問題”。思維模式的改變很重要，很多問題看上去是問題，但實際上不是根本問題。問題往往存在于我們的視野之外，如果不能跳出傳統(tǒng)思維模式，把問題想清楚，而是就著問題本身而去解決浮于表面的事情，那么最終的結果肯定是忙成一團，問題依然不斷。
王輝：您能舉個例子嗎？
鮮媛：當然可以。我們經(jīng)常會說 “員工業(yè)務的回答不準確不熟練”，這看似是員工業(yè)務知識不熟練的問題 ，要加強培訓、嚴加考核?？墒墙?jīng)過聽錄音，與員工溝通后，卻發(fā)現(xiàn)這背后很多時候都是我們管理人員支撐的問題。如果我們不能轉換思維，跳出問題本身，僅僅去考核員工，那么問題將從根本上得不到有效的解決。發(fā)現(xiàn)問題總是得不到解決時，可以問問自己，我在解決的“問題”是不是浮在表面的“偽問題”。
王輝：那么您在員工能力提升方面是如何做的呢？
鮮媛：員工的能力不需要提升,因為每位員工都是富有能力的, 每位員工都有足夠的智慧找到她自己的最佳答案,我們要做的是將員工潛在的能力釋放、展現(xiàn)出來。
以前，我也經(jīng)常會認為員工找不到正確的方法和答案，所以在幫助她們時，不自覺地把自己的想法直接傳遞給他們，可發(fā)現(xiàn)適得其反，員工其實不會按我的方法去做，有自己的方法，于是班組里出現(xiàn)一些“不聽話”、“不服管”的員工。我們需要改變原先對員工的“糾錯式”管理，不要去“命令”員工，也不要直接告訴她們錯在哪兒，正確的答案是什么，而是啟發(fā)員工引導員工，將自己的能力充分的發(fā)揮出來。
王輝：如何讓員工能夠?qū)⒆约焊挥械哪芰Πl(fā)揮出來呢？是提升員工業(yè)務知識還是服務技巧？
鮮媛：我認為提升員工的心智比提升業(yè)務知識和服務技巧更重要，我們需要關心員工心智模式的成長。
實際工作中面臨的困難和困惑，看上去是能力的問題，但其實是心智的問題，當心智模式改變以后，一切都會改變，問題不再是問題，困惑不再是困惑。例如像我們，當面對上級，需要我們承擔負責克服困難時，可以將自己放高一級，多站在領導的角度去看待問題，這會使我們的視野變得更加開闊，跳出固有的思維，找到更優(yōu)的辦法；當我們面對下屬時，可以將自己放低一級，多從員工實際的工作出發(fā)考慮，會使我們更加理解員工,找到操作簡單、行之有效的辦法；所有的改變都是從先自己開始，從心智開始，改變了心智，你就富有了能量，就能夠發(fā)揮出潛在的能力。
王輝：那么促進員工心智成長最重要的是什么？
鮮媛：引用一句古話“天雨大，不潤無根之草”，天上下的雨再大，也無法澆灌沒有根的草。員工的成長源自健康的心智模式，心智模式就像樹的根，健康的根主動吸取營養(yǎng)，大樹才會枝繁葉茂；員工擁有了健康的心智模式，有了主動要求成長的渴望，才會在工作上對自己嚴格要求，努力學習、不怕吃苦、正確面對挑戰(zhàn)。當員工內(nèi)心對待工作根本不積極、不想去做的時候，外界的任何推動都是無用的。員工的心智模式健康了，才會正常發(fā)展，員工能力才能得到快速提升。
后記：
通過訪談我們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心管理“淮安模式”與傳統(tǒng)呼叫中心管理最大的不同是管理理念和思維模式的不同，他們看到了和別人看不到的問題，也許是別人認為不是問題的問題，如他們對員工欣賞的態(tài)度，對文化的基礎作用的發(fā)揮，對員工心智成長不遺余力的推動，他們不僅在研究管理，更在研究什么樣的組織是不要管理的。傳統(tǒng)意義上管理從KPI、業(yè)績切入是比較普遍的做法，在淮安中心看來，KPI和業(yè)績從來就不是“真正的問題”，而對“人”的尊重和關注，則成為淮安中心管理的出發(fā)點。管理從“控制”入手有可能導致領導較忙，員工較累；從“放開”入手，則有可能導致員工自動自發(fā)，讓管理慢慢走向無為而治！在這樣的理念和思維下，淮安中心取得卓越成就的事實是有目共睹的，他們的管理實踐已經(jīng)進入了一個全新的發(fā)展階段，他們的管理已：登臨絕頂，走入無人之境。
