另外利潤中心是創(chuàng)造利潤可以提升價值，在這種情況下我要說在這個情況下我讓你來看最終結(jié)果不是成本，這只是一個過程。在座是呼叫中心從業(yè)人員，企業(yè)內(nèi)部呼叫中心呼入一個最典型指標(biāo)呼損率是多少？請問如果我要求做漂亮，即呼損率比較低比如說只有1%會造成成本怎么樣，上升，下一個問題做到多好可以接受，比如說1%以下才接受，這樣的合格線是誰定的。A選擇是呼叫中心，B選擇呼叫中心作為成本中心，定義是它的上級。
有一年我在一家公司做事，有一天我市場營銷同事找到我你是服務(wù)部的，你們現(xiàn)在服務(wù)太不好，呼叫中心呼損率達到多，我說這個服務(wù)確實不能說到好，市場部人員說你們必須做到多好，我說包我身上，讓我做到多好多好給錢，我是什么？成本中心。你要做多好，給錢。他說為什么一定要給錢，成本中心責(zé)任是成本，價值質(zhì)量，如果做不到你殺了我。如果外面有人比我便宜的價錢能做到，說明我成本控制不夠力度，我一定讓你的錢都發(fā)揮效益，但是不給就不會有效益。他說要多少錢？我的責(zé)任是要盡量少的錢，比如說十萬，他說有這十萬，對不起我可以達到接聽率多少，剩下是你的事，我是成本中心，為什么要給我十萬，因為我要做更好，為什么是十萬，不是9.9萬，我盡量降低成本，但是這十萬塊錢最終有多大效應(yīng)，因為我呼損率低了，顧客更愿意買的產(chǎn)品這十萬值不值，他覺得這十萬塊錢請客戶吃飯可能有更大效益，我說沒有關(guān)系我是成本中心。給了十萬接聽率能不提高半個點，我努力，但是十萬做到這件事值或不值，我是成本中心不關(guān)我的事。
后來我們的領(lǐng)導(dǎo)換了，說你們不是成本中心你們是利潤中心，有人來找我，你說服務(wù)部，你要做利潤中心，我對他應(yīng)該怎么講，我說我給你一個菜單，吃青菜十塊，吃肉二十塊，吃龍蝦800塊，你要做多少多少錢，能不能降價，我說對不起你去外面看看，我的價錢有競爭力，他說你明明可以更低成本，對不起領(lǐng)導(dǎo)要考核我，我是利潤中心，我想賺多少錢，我的成本多，我說對不起不關(guān)我事，現(xiàn)在我只要認(rèn)為這個價錢在市場上我有競爭力。至于選擇哪個是市場部您說了算。
當(dāng)另外一個企業(yè)老總在看兩個部門，一個營銷部，一個呼叫中心所謂服務(wù)部，當(dāng)這兩個部門產(chǎn)生爭執(zhí)的時候，領(lǐng)導(dǎo)這個砝碼變得很重要，我是希望在市場上有競爭力的服務(wù)還是希望馬兒又要跑得快還得長的帥，一定要壓榨到最后的服務(wù)看領(lǐng)導(dǎo)怎么控制，但是無論如何讓呼叫中心自己講，報告領(lǐng)導(dǎo)我想做什么是不能對的，讓呼叫中心自己講我要做什么水平，是不對的。有些服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是比較腦子熱，接聽率100%，沒有誰能做到，做不到事情領(lǐng)導(dǎo)偶爾有時候也會要求。
成本中心還是利潤中心？當(dāng)顧客來電咨詢的時候，主動推薦公司的產(chǎn)品，責(zé)任考核，必須嚴(yán)格按照腳本陳述，不可以遺漏相關(guān)內(nèi)容，權(quán)力策略員工招募，培訓(xùn)，排班等。下一個業(yè)務(wù)，包括責(zé)任在線業(yè)務(wù)你還是做服務(wù)，但是服務(wù)中一旦發(fā)現(xiàn)顧客已經(jīng)買了三年電腦要動員他換一個新。這個情況下日均多少個，賣一個給我提成是多少，我有權(quán)獲得我績效之后的利潤結(jié)果。第三業(yè)務(wù)是一模一樣的，可是權(quán)力策略變了，定價促銷我呼叫中心自己決定，中間是利潤中心嗎？營銷學(xué)講競銷4P，價格，產(chǎn)品，還有渠道，還有促銷。渠道這一分鐘不需要解釋，呼叫中心變化就是渠道，但是如果我沒有產(chǎn)品的選擇權(quán)，定價權(quán)，請問這個呼叫中心可以稱為純粹的利潤中心嗎。我作為一個呼叫中心經(jīng)理，我老板說給你一個手表，給你另外一個數(shù)碼相機非常小巧怎么樣，給你一個筆記本怎么樣，非常小。請問定價權(quán)是誰，老板你選擇產(chǎn)品三個我必須賣定價全在于我不叫利潤中心，而應(yīng)該換一個名詞叫收入中心。某種程度上是成本利潤中心的中間狀態(tài)，我攤成本盡量少的錢。我叫做服務(wù)質(zhì)量就是賣出多少個，至于賣是賺還是不賺，不關(guān)我的事。真正利潤中心，如果呼叫中心做這樣利潤中心有困難，稍微放大一點，真正利潤中心應(yīng)該有權(quán)做這樣的選擇。我給您一個建議，筆記本我們正常買賣，不過我建議是價格訂高一點，同時每買一部筆記本送一個手表，領(lǐng)導(dǎo)問一定可以賣成嗎？一個競銷決策人員沒有這樣市場敏銳，他根本不可能做利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)者。
下一個例子，主動致電客戶，提醒顧客“業(yè)務(wù)即將到期”保險公司張先生你好你的買了一份保險保期還有十天，麻煩您續(xù)交今年的年費，到期到電話提醒顧客你有這樣一個業(yè)務(wù)?？己耸鞘裁?？到達量，你們要想法設(shè)法讓更多客戶接到這個通知。下一個成交量，如果最終還有若干顧客不續(xù)費的導(dǎo)致公司利潤降低，你要承諾成效量是若干。下面成交量和成交額，張現(xiàn)在這個東西要國旗了，如果你現(xiàn)在繳費我給你一個打一個8折。
注意責(zé)、權(quán)、利必須統(tǒng)一，成本中心或利潤中心是一個控制概念，什么改控制責(zé)任，他要承擔(dān)責(zé)任的時候不給他權(quán)利可以不可以，如果責(zé)權(quán)不對等問題就更大了。服務(wù)型利潤中心幾種形式，對外服務(wù)，承接外部企業(yè)的外包業(yè)務(wù)，相關(guān)多元化的拓展和一體化的拓展，還有一個是外部企業(yè)的內(nèi)包業(yè)務(wù)，我們把對外服務(wù)賺錢叫綠色的美元，不同部門之間，如果賺錢我們看灰色的美元，美元是綠色，你掙的不是公司實際利潤，但是以這種方式我可以讓對內(nèi)成本承擔(dān)更大責(zé)任。從成本到利潤中心這個過程最大的變化是什么？成本中心你要我做事我要努力，更好我盡量努力，利潤中心考慮是什么，是對內(nèi)在想我做什么，設(shè)計什么樣的產(chǎn)品才能更開心愿意從市場角度付這個錢，從成本到利潤中心有什么不會變，質(zhì)量，效率，還有對公司的整體貢獻，同意嗎？我聽天車隊隊長告訴我，我們現(xiàn)在每天有從青島往上海送貨，隔三差五有青島向杭州送貨，還有青島往蘇州送貨。我們車隊是否應(yīng)該在上海蓋一個配貨中心，如果我8噸擴卡車我用20噸卡車每一噸貨運成本是不一樣的，如果我這里面設(shè)一個中轉(zhuǎn)站我們用50噸卡車送貨，在上海配置一些四噸小卡車，這樣是不是可以提升效率，降低成本，懂了嗎？
我說當(dāng)老總考核這個部門經(jīng)理車隊隊長的時候，考核方式是成本中心的時候，這個車隊隊長打死也會想別出事故，準(zhǔn)時到達，別超載，別讓警察抓到。當(dāng)我考核利潤，他就要考慮這些事情同意嗎。我聽到一個呼叫中心的經(jīng)理，我是聯(lián)想呼叫中心，怎么樣，當(dāng)顧客來電話的時候，我們會很熱情的回答顧客，您的現(xiàn)在是病毒你只要殺毒就好了，或者你這個故障我一定去你們家里修，這就是你的業(yè)務(wù)，他說不對。當(dāng)我判定是病毒的時候，我就不愿意派人，可是如果我的呼叫中心努力跟顧客說我教你怎么殺毒，通話長達20分鐘，只要跟顧客講我明天派一個師傅去你家，通話只要兩分鐘。以前公司考核我是成本中心，領(lǐng)導(dǎo)看我叫什么，每通電話成本。我從來都是向兩分鐘的方向努力，可是現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)考核我是利潤中心，什么意思？他說給我多少錢，是用來提供什么樣服務(wù)，不是每接一個電話多少錢，而是每賣一臺電腦給我50塊錢，懂嗎，我跟現(xiàn)場維修部你們那個部門要付大量的錢給維修工，外面外包的維修工。如果你付出去錢少十塊可不可以分我兩塊。我就努力照20分鐘講，我的錢花得多，那邊過來我有錢賺，車隊隊長會想要設(shè)一個中轉(zhuǎn)站嗎，電話客戶經(jīng)理會想著替另外一個部門省錢嗎，對公司是對還是錯的。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)考核你是成本中心一分鐘你不會想這個事情。所以我們的結(jié)論是有三個是不會變的，但是具體程度怎么樣，還有很多事情可以考慮，選擇管理模式依據(jù)是什么，領(lǐng)導(dǎo)想上你做什么，希望你怎么去做，愿意怎么去控制你，明天我們會有另外一個課程，不是看成本利潤中，只是在談中間一句話效率對成本的關(guān)注，明天課題叫呼叫中心運營效率管理，我希望明天能在教室見到各位，我的演講就到這里謝謝諸位。
