鐵打的營盤流水的兵。人員流動，這個呼叫中心常年的話題，生猛地擺在運營經理、招聘經理、中心總監(jiān)，乃至總經理的面前，揮之不去。
在電銷中心，人員流動更為頻繁，電銷代表流失的速度像是與招聘的速度PK，誰也不讓著誰，那勢頭不容小覷。加上當前電話銷售本身難招，簡直就是雪上加霜。
于是，一邊在不停地招人，一邊在不停地走人，電銷中心職場里的人越流”越快！面對人員流動，親，你煩嗎？
分享一句話：主動流起來，核心留下來”。
統(tǒng)一意識：主動流起來，核心留下來”。
無論是招聘主管，還是運營經理，面對人員流動，首先要有統(tǒng)一的意識，即，如何正確地看待流動”？
人員流動不是洪水猛獸，即不要誠惶誠恐”，也不能無動于衷”，這樣對招聘工作與人員保有工作將不會有一點好處，因為在流”與留”之間，需要通過共識來統(tǒng)一方法與行動。這個共識，就是：主動流起來，核心留下來”。
首先，要主動流起來。在流動的選擇上，化員工主動為企業(yè)主動。
管理者要認識到，員工流動起來是件好事，零流動”、零淘汰”是不正常的，特別是在競爭激烈的電銷中心。電銷職場，必須時刻宣灌優(yōu)勝劣汰”這個自然法則，以及搭建能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭環(huán)境。表面上看，這將是帶來人員流動”的一個因素，甚至會是導致很多人流失的主要原因，但要有決心，沒有價值的員工留”下來對企業(yè)沒有任何意義。通過主動選擇，讓不適合的員工流走，優(yōu)秀的留下。這也是要先統(tǒng)一意識的關鍵。
主動流起來”，如果實施得好，有助于建立一個公平、開放的競爭型職場環(huán)境，一旦形成，反而將成為留住人才與吸引人才的最直接有效的方法。
其次，核心要留下來。
企業(yè)的發(fā)展離不開經驗的累積。一個客服中心的服務水平離不開無數次服務經驗的總結，一個電銷中心的業(yè)績離不開銷售團隊一次次的沖刺與刷新。電銷中心的核心人才，是在一通通電話，一次次拒絕中打造出來的。這些核心員工，他們面對客戶的感覺，與客戶交流的氣場，捕捉客戶意向信息的敏銳，與客戶溝通尺度的拿捏，很多都是可意會不可言傳的經驗，將隨著人的流失而流失。
人員流動不怕，但核心要留下來！核心留下來，經驗才留得下來，才能傳承下去。千萬別覺得什么都可以通過培訓，經驗這玩意兒，很多無法速成，誰剛開始的時候都是菜鳥。
第一個關鍵字，流。
如果去了解電銷中心員工為什么離職，可能得到最多的答案會是以下三個選項的單選或多選：
A）鴨梨山大
B）錢不夠多
C）沒發(fā)展
無庸置疑，這基本上是多數呼叫中心特別是電銷中心人員流失的共性原因，沒什么好回避的，直接面對就好，對癥下藥，找到了流”的原因，總能找出留”的方法。我們也就不再浪費筆墨展開羅嗦。
咱們重點說說怎樣主動流起來”。
很多呼叫中心存在這樣的現(xiàn)象：因為怕員工流失，管理者千萬百計哄著員工留下來，生怕員工走了。又或者一個業(yè)績遠低于標準的員工提出離職，也與達標員工一樣，得到同樣陣容”的挽留，一級級的約見談話。殊不知，越是捧在手里越容易摔了，越是含在嘴里越容易化了。最后導致的結果就是員工失去了競爭意識與危機感，業(yè)績受到影響，士氣受到牽連。
主動”流起來，不是坐等員工提出離職，企業(yè)被動接受。而是在越是嚴峻的用工環(huán)境下，企業(yè)就越要有珍惜人才”、重視人才”的態(tài)度。主動”讓員工流起來，就是要表明一種態(tài)度，樹立企業(yè)用人與留人的原則。
除了形成一個正確的人員流動氛圍與機制，在主動讓人員流動起來的過程中，也有一些細節(jié)需要注意：
a，人員流動要控制。
呼叫中心是個人員密集的地方，任何一件小事都可能因為人的基數被放大N倍。
進一批新人，會讓全體員工覺得增加了新鮮血液，企業(yè)在飛速發(fā)展，跟著一起熱血沸騰；但如果一下子走一批老人，會讓很多員工覺得人心浮動，企業(yè)發(fā)展受阻，進而無心工作，甚至跟隨大流，形成人員大規(guī)模流失的局面。
所以，切記，人員流動的數量與頻率是需要控制的，毫無顧忌地放任大規(guī)模人員流動，一旦積聚的流動勢能過高，則一發(fā)不可收拾，招聘經理幾個月的工作努力可能會就此白費。
b，工作交接要重視。
重視流動人員的交接工作，是對來交接的人以及公司的負責，更是對流動員工的尊重。
人員流動時，無論是什么崗位的員工，都要有嚴格全面的交接程序，不要草率的辦理離職手續(xù)，更不可因為是呼叫中心的一線坐席而覺得沒有什么好交接的，即辭即離。
對于重視客戶，重視業(yè)績的公司來講，其實需要認真交接的工作有很多：比如，每一個跟進中的意向客戶，要找合適的人重點跟進；每一個待簽收的訂單，要安排給靠普的人仔細關照；那些之前聊得比較好的客戶，更要仔細叮嚀……如果不做這些交接，員工走后，客戶成了孤客”，訂單成了孤單”，離職的員工也會覺得在公司沒有任何價值，只能讓走的人走得更干脆，想走的人沒有任何責任感。
第二個關鍵字：留。
找到問題是解決問題的第一步。我們已經知道員工流失的三方面主要原因，留下核心員工就必須在這三方面下功夫。
思考三個問題：
A）怎樣為鴨梨山大”的核心員工解壓？
B）怎樣為錢不夠多”的核心員工加薪？
C）怎樣為沒發(fā)展”的核心員工謀發(fā)展？
做電話銷售的，誰人不知道有壓力！誰人不知訂單難做！誰人不知道要天天面對拒絕！有壓力是正常的。而且，很多管理人員并不知道，通常越是核心員工壓力越大，越是銷售冠軍壓力越重，越是冠軍團隊的主管壓力越大。
有壓力是正常的，對抗無可避免的壓力，關鍵是企業(yè)的解壓福利”。為員工解壓，特別是為核心員工解壓，是電銷中心的另外一種福利。
解壓福利一定要納入團建活動中，并且不要只是一味的搞拓展，還應多組織輕松、健康的活動，積極正面的公益活動等。并且，一定要牢記：發(fā)獎狀、發(fā)獎金、搞競賽對于電銷中心來講，要適度，否則員工容易疲倦，效果逐漸變差，同時反而會增加員工的壓力。
錢永遠是從客戶那里掙來的。電銷中心員工的加薪，不是靠企業(yè)增加成本來實現(xiàn)，而是通過提升員工技能、增加員工賺錢機會來實現(xiàn)。覺得錢不夠多”的員工，恰恰是有主動賺錢動力的員工。電銷中心針對這類核心員工，應該創(chuàng)造更多的能力提升機會與更好的銷售機會。如，組織TOP特訓班，為核心人員提供更優(yōu)質的電話名單，將他們調入更有挑戰(zhàn)的項目等措施，都能夠激發(fā)核心員工的潛力，賺到更多錢，把核心的人，留下來。
電銷中心的核心員工，往往是團隊里的標兵，他們理應有更好更多的發(fā)展空間。與覺得錢不夠多”的員工一樣，認為沒發(fā)展”的核心員工已經表明了積極的向上動力，電銷中心應該抓住這一點，抓住這個橄欖枝，提供盡可能多的舞臺。這里舉幾個例子，比如為核心員工組織管理技能培訓，為發(fā)展晉升儲備技能；為核心員工組織個人分享會”，將經驗分享給更多的人；聘請核心員工為績效帶動師”，協(xié)助主管帶動團隊的績效……每個電銷中心的平臺不一樣，可以提供的機會也各不同，但只要去尋求，機會很多。
流”與留”，看電銷中心人員流動，關鍵就在于這個兩字。而實踐，卻需要管理者們動腦，用心。
