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變革時(shí)期的呼叫中心管理挑戰(zhàn)

我們這里談及的“變革”是指呼叫中心行業(yè)環(huán)境的變化和新技術(shù)應(yīng)用帶來的改變，而挑戰(zhàn)則是基于這些變革帶來的“呼叫中心價(jià)值展現(xiàn)”、“管理變動(dòng)常態(tài)化”和“技術(shù)員工的管理”三個(gè)部分。

本文的關(guān)注點(diǎn)是“技術(shù)員工的管理”將從“定位”、“任務(wù)”、“質(zhì)量”、“自主”四個(gè)方面進(jìn)行闡述，其中的“定位”是最重要的一點(diǎn)，也是這四個(gè)方面的基礎(chǔ)。
一、定位

1、呼叫中心座席是技術(shù)員工

這里所說的技術(shù)員工不是平時(shí)概念中從事IT技術(shù)、大數(shù)據(jù)、人工智能的人員，而是呼叫中心的座席。

我們知道管理是有假設(shè)條件的，任何一項(xiàng)制度、流程、規(guī)范在制定時(shí)都有當(dāng)時(shí)社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)條件、公司戰(zhàn)略、部門要求等等約束，這些約束構(gòu)成了管理的假設(shè)條件，那么呼叫中心管理的假設(shè)條件是什么呢？

呼叫中心作為企業(yè)服務(wù)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)，毋庸置疑屬于服務(wù)行業(yè)。這些年發(fā)展過來，行業(yè)環(huán)境也在逐漸發(fā)生改變。

把時(shí)間往回推十幾二十年，當(dāng)時(shí)形容呼叫中心，經(jīng)常說是低成本、勞動(dòng)密集、體力勞動(dòng)。許多人認(rèn)為在這樣的行業(yè)里做下去沒有前途，甚至很多人就是因?yàn)楫厴I(yè)不好找工作而在呼叫中心隨便上上班，當(dāng)個(gè)過渡，一旦有好的機(jī)會(huì)就毫不留戀立即走人。說實(shí)話，在二十年后的今天這種想法依然很普遍，這也是行業(yè)流失率居高不下的原因之一。

當(dāng)時(shí)讓筆者比較困惑而現(xiàn)在仍然需要探討的一個(gè)問題是呼叫中心究竟屬于那個(gè)產(chǎn)業(yè)？是勞動(dòng)密集型？是資本密集型？還是知識(shí)密集型？同樣，呼叫中心座席的勞動(dòng)是體力勞動(dòng)，還是腦力勞動(dòng)？
為什么要探尋這樣的問題？因?yàn)檫@有助于我們對(duì)呼叫中心、對(duì)座席的準(zhǔn)確定位，而這種定位是管理實(shí)踐的理論源泉。

在常見的產(chǎn)業(yè)類型劃分中比較確定的一點(diǎn)就是呼叫中心不屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。通常認(rèn)為勞動(dòng)強(qiáng)度很大的鋼鐵、機(jī)械、石油均屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)動(dòng)輒投資幾十億、上百億，沒有充沛的資金就根本玩不轉(zhuǎn)。

勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)是指在投入的勞動(dòng)力（也就是人力）和資本這兩種要素中勞動(dòng)力所占比重大、物質(zhì)資本所占比重小，其特點(diǎn)是主要依靠大量使用勞動(dòng)力。按照這種說法，呼叫中心就是個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。這里還有一個(gè)概念，勞動(dòng)密集型不等于人多，況且呼叫中心人員在企業(yè)中占比未必多，呼叫中心看起來人很多的原因是因?yàn)楣ぷ鞯攸c(diǎn)物理集中度高，所以給人的感覺人很多，事實(shí)上呼叫中心只是單位面積的人口密度大！要判斷呼叫中心服務(wù)人員在企業(yè)員工中占比是高還是低，可以用千名客戶配置服務(wù)人員的數(shù)量來衡量，這就好比統(tǒng)計(jì)醫(yī)療水平，會(huì)看千人擁有的病床數(shù)量；看治安管理水平，會(huì)參考千人配置的警察數(shù)量等。

知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)是需要用到復(fù)雜、先進(jìn)的知識(shí)技術(shù)才能進(jìn)行工作的生產(chǎn)部門和服務(wù)部門，它的知識(shí)密集程度往往同自動(dòng)化程度成正比、同手工操作人數(shù)成反比。設(shè)備、流程建立在先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)上，則資源消耗低；知識(shí)型員工在職工中所占比重較大，則勞動(dòng)生產(chǎn)率高；產(chǎn)品知識(shí)性能復(fù)雜，則更新?lián)Q代迅速。

我們?cè)賮砜春艚兄行牡墓ぷ?。呼叫中心接觸的每一位客戶都是有思想、有感情的活生生的“人”，或許他們需要解決的問題有共同點(diǎn)，但對(duì)每一次服務(wù)的感受可能天差地別，這就意味著即便我們?cè)诹鞒?、制度、?guī)范上解決了所有問題，但若是在向客戶傳遞的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差，客戶的感知就可能和公司的期望相差甚遠(yuǎn)。這是服務(wù)差距問題，會(huì)在下文中詳談。

這一傳遞環(huán)節(jié)，就是座席對(duì)知識(shí)加工、創(chuàng)造、傳播的過程，這個(gè)過程需要快速并準(zhǔn)確地建立情感共鳴，并在此基礎(chǔ)上迅速解決客戶訴求，所以座席一天工作下來應(yīng)該腦子累、心累，因?yàn)樗拿恳淮螠贤ǘ际且淮为?dú)特的體驗(yàn)，這需要用心、用腦來充分溝通；同時(shí)因?yàn)橛袊?yán)格的考核指標(biāo)，故此座席要保持高強(qiáng)度的工作狀態(tài)，其體力付出也很大。

呼叫中心既有勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，也有知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人員是體力勞動(dòng)者還是腦力勞動(dòng)者？筆者認(rèn)為兩者都是。按照彼得·德魯克提出的概念，這類群體屬于技術(shù)型員工，指的是既做腦力勞動(dòng)，也做體力勞動(dòng)（如醫(yī)生、呼叫中心座席）。

以上是從產(chǎn)業(yè)分類來說，現(xiàn)在從馬斯洛需求層次理論來看客戶和座席在溝通時(shí)的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)（如圖1）。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)然，我們現(xiàn)在來看各層需要之間并不是完全的遞進(jìn)關(guān)系，會(huì)有很大程度的交叉和重疊?？蛻袈?lián)系呼叫中心時(shí)主要有兩個(gè)層次的需要，即“安全需要”和“尊重需要”；而座席在同一時(shí)刻，也有“安全需要”和“尊重需要”。

圖1.客戶和座席在溝通時(shí)的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)
在“尊重需要”層面，客戶和座席關(guān)注點(diǎn)基本上是一致的，要求的是“被他人尊重”；但在“安全需要”層面客戶關(guān)注的健康保障、財(cái)產(chǎn)所有性等和他購(gòu)買的產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容，而座席關(guān)注的則是工作職位保障。從這方面講，雖然都在馬斯洛需求的同一個(gè)層面，但關(guān)注點(diǎn)截然不同，這也就是呼叫中心管理中經(jīng)常遇到的問題，座席在和客戶溝通中沒有共鳴，不知道客戶想要的是什么。

過去的管理歷程中為了解決這個(gè)問題，在管理中不斷完善流程、制度、話術(shù)、質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)等等，試圖通過這些措施將座席的關(guān)注點(diǎn)和客戶的關(guān)注點(diǎn)連接起來，但這種連接是硬連接，而溝通其實(shí)是柔性的過程，故此當(dāng)我們把呼叫中心的管理歸為勞動(dòng)密集型模式的時(shí)候制定的流程、話術(shù)是剛性的，座席可以發(fā)揮的空間很小。

由此可見，過往呼叫中心的管理是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的體力勞動(dòng)者管理模式，結(jié)果就是我們現(xiàn)在看到的呼叫中心管理中有關(guān)人的各種問題。當(dāng)我們用高度制度化的方式去管理那些需要在溝通中對(duì)知識(shí)進(jìn)行加工創(chuàng)造的技術(shù)型員工，其結(jié)果可想而知。

2、呼叫中心行業(yè)管理要求

呼叫中心屬于服務(wù)行業(yè)，現(xiàn)在我們來看服務(wù)行業(yè)的要求（如圖2）。
圖2.服務(wù)行業(yè)的要求
科學(xué)定義中，服務(wù)指的是為了實(shí)現(xiàn)客戶需要，商品提供者和客戶相互溝通的行為及提供者內(nèi)部行為的產(chǎn)物。

服務(wù)具有四個(gè)基本特征：

（1）無形性：指服務(wù)在很大程度上是抽象的和無形的，這主要針對(duì)商品的有形性而言，對(duì)呼叫中心來說更好理解。

（2）異質(zhì)性：指服務(wù)品質(zhì)很難保持一致。這一點(diǎn)和呼叫中心的要求其實(shí)是沖突的，呼叫中心一直希望通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化來實(shí)現(xiàn)服務(wù)的一致性，即不論客戶什么時(shí)間來電、客戶的態(tài)度如何、接聽電話的是新員工還是老員工，給客戶的體驗(yàn)都是一樣的，但從服務(wù)的異質(zhì)性特征來說，要達(dá)到這個(gè)要求很難。

（3）生產(chǎn)與消費(fèi)的同步性：指的是服務(wù)在一定水平上會(huì)讓生產(chǎn)與消費(fèi)共同出現(xiàn)，并且客戶要在某種水平上參加生產(chǎn)活動(dòng)。在呼入類呼叫中心中，客戶參加服務(wù)的生產(chǎn)過程是必須的，即如果客戶不來電話，可能就沒有這次服務(wù)。

（4）不可存儲(chǔ)性：指的是服務(wù)不會(huì)和實(shí)體產(chǎn)品一樣能夠借助存貨來實(shí)現(xiàn)客戶的多元化需要，它會(huì)伴隨生產(chǎn)活動(dòng)的完結(jié)而結(jié)束。如電話一掛斷，服務(wù)就完成，我們保存的錄音、工單僅僅是該次服務(wù)的記錄，如果在這次服務(wù)中客戶體驗(yàn)不好，我們并不能通過修改錄音、工單而讓客戶的體驗(yàn)好起來。

知道了服務(wù)的特性功能，下面再研究一下在做好服務(wù)這件事情上我們和客戶之間的“差距”，這就要用到“服務(wù)質(zhì)量差距模型”，該模型主要闡述了服務(wù)質(zhì)量的產(chǎn)生過程，它包括了五種差距：

差距1：管理者認(rèn)識(shí)的差距。管理者不能科學(xué)地認(rèn)識(shí)到客戶期望，換句話說就是沒有深入調(diào)查、沒有數(shù)據(jù)支撐。對(duì)于客戶期望來說，這是管理者所認(rèn)為的客戶期望。

差距2：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差距。服務(wù)政策制定部門不能把管理者認(rèn)識(shí)到的客戶期望轉(zhuǎn)化成有效的服務(wù)規(guī)范。

差距3：服務(wù)交易差距。服務(wù)部門不能根據(jù)相關(guān)規(guī)范進(jìn)行服務(wù)活動(dòng)，就是有政策不執(zhí)行或者執(zhí)行不好。這一點(diǎn)和呼叫中心關(guān)系密切。

差距4：營(yíng)銷溝通差距。銷售活動(dòng)給出的承諾和具體供應(yīng)的服務(wù)不同。這也是呼叫中心很頭疼的一個(gè)問題。

差距5：感知服務(wù)質(zhì)量差距?？蛻舾惺艿姆?wù)和自身預(yù)期的服務(wù)存在差別。

差距5本質(zhì)上是其他差距的整體體驗(yàn)，要改善差距5，就要改善差距1、2、3、4。和呼叫中心關(guān)系最密切的是差距3，而在服務(wù)交易差距中有幾種情況會(huì)導(dǎo)致差距3即在服務(wù)傳遞中出現(xiàn)問題：

（1）標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜或太苛刻；

（2）員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有不同意見；

（3）標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)有的企業(yè)文化發(fā)生沖突，喊著以客戶為中心解決客戶問題，在實(shí)際操作中解決的是客戶；

（4）服務(wù)生產(chǎn)管理混亂，這是呼叫中心管理的問題；

（5）內(nèi)部營(yíng)銷不充分或根本不開展內(nèi)部營(yíng)銷，對(duì)于公司的所有營(yíng)銷活動(dòng)，服務(wù)部門往往是最后知道的，而呼叫中心又是服務(wù)部門中最后知道的；

（6）技術(shù)和系統(tǒng)沒有按照標(biāo)準(zhǔn)為工作提供支持。

3、呼叫中心行業(yè)環(huán)境和管理要求的變化

服務(wù)業(yè)一路發(fā)展過來，行業(yè)環(huán)境也在逐漸發(fā)生改變，改變發(fā)生在什么地方？最基礎(chǔ)性的變化是“個(gè)人需求”，就是客戶的要求越來越高，不再滿足企業(yè)提供的統(tǒng)一的服務(wù)，而要求“差異化”。也就是說，服務(wù)在從標(biāo)準(zhǔn)化逐步向差異化過渡。

說到差異化，首先必須提到標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化包括流程標(biāo)準(zhǔn)化、語言標(biāo)準(zhǔn)化、態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)化、過程標(biāo)準(zhǔn)化、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化。呼叫中心的管理，一向是以標(biāo)準(zhǔn)化而著稱的。

隨著消費(fèi)技術(shù)發(fā)展，現(xiàn)在的客戶需求向個(gè)性化、差異化方向發(fā)展，每個(gè)人都希望與眾不同，希望得到與其他人不一樣的待遇，尤其是那些認(rèn)為自身給企業(yè)帶來更多價(jià)值的客戶。企業(yè)也發(fā)生了改變，最初對(duì)客戶是一視同仁，后來有各種類型的VIP，再到現(xiàn)在，部分企業(yè)開始分析客戶價(jià)值。在一些行業(yè)中，客戶價(jià)值是比較好判斷的，如航空業(yè)，頭等艙的客戶價(jià)值要比經(jīng)濟(jì)艙高，這很好判斷，頭等艙客戶的票價(jià)是經(jīng)濟(jì)艙的幾倍；但在另一些行業(yè)則不太好判斷，如保險(xiǎn)，我們很難直觀地界定說交1萬保費(fèi)的客戶就比交3千保費(fèi)的客戶價(jià)值高，這還涉及銷售、賠付等一系列情況。

話題轉(zhuǎn)回來，無論對(duì)于客戶還是企業(yè)來說，現(xiàn)在的趨勢(shì)就是提供差異化的服務(wù)，但標(biāo)準(zhǔn)化和差異化并不對(duì)立，差異化是在基本服務(wù)原則的標(biāo)準(zhǔn)化之下的差異，它取決于細(xì)分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)后對(duì)同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)仍需要標(biāo)準(zhǔn)化。

想要分析座席如何向客戶提供差異化服務(wù)，還需要再看另一個(gè)問題，即我們對(duì)座席的期望在變化。

通常人們對(duì)座席的初始要求是這樣的：聲音溫柔、甜美、禮貌、親切、是良好的傾聽者，就像一個(gè)鄰家小妹。

當(dāng)這樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化以后，客服的要求也升級(jí)了，服務(wù)要高效、準(zhǔn)確、一致，鄰家小妹升級(jí)為知心姐姐了。

之后，服務(wù)要求又升級(jí)了，要打不還手、罵不還口、業(yè)務(wù)嫻熟、流程精通、客戶虐我千百遍我待客戶如初戀！知心姐姐變成白領(lǐng)、骨干、精英！

到最后，對(duì)座席的要求是什么樣呢？綜合前三部分，還要能夠透徹掌握和深入了解公司產(chǎn)品以及公司的一切問題，能快速準(zhǔn)確地給客戶提供全面解決方案，在面對(duì)客戶的時(shí)候是公司形象代言人！這完全是總裁要干的活！

剛才講了一些呼叫中心工作中的心聲，筆者之所以把這些現(xiàn)象展現(xiàn)出來，對(duì)座席有如此多的要求，其實(shí)換一個(gè)角度思考，這就是呼叫中心和座席定位發(fā)生改變的先兆！因?yàn)橛幸蟛艜?huì)有改變，做客服的人都明白什么樣的客戶是最難服務(wù)好的？不提要求的客戶。因?yàn)橹灰嵋缶陀型黄瓶?，就知道接下來的努力方向在哪里。同樣的思路放在改變座席定位的工作推?dòng)中，同樣適用。

4、新技術(shù)應(yīng)用推動(dòng)管理變革

據(jù)說世界上第一臺(tái)蒸汽機(jī)是由古希臘數(shù)學(xué)家希羅在公元1世紀(jì)發(fā)明了汽轉(zhuǎn)球，這是蒸汽機(jī)的雛形。到了1679年，法國(guó)物理學(xué)家丹尼斯·巴本在觀察蒸汽從高壓鍋跑出來之后制造了第一臺(tái)蒸汽機(jī)的工作模型。英國(guó)人薩維利在1698年、紐可門在1705年各自獨(dú)立發(fā)明了蒸汽機(jī)，用于礦井抽水，當(dāng)時(shí)的效率很低。到了1765年，瓦特在修理紐可門蒸汽機(jī)的基礎(chǔ)上對(duì)蒸汽機(jī)做出了重大改進(jìn)，大大提高了蒸汽機(jī)的效率。到19世紀(jì)末期，蒸汽動(dòng)力才取代人力、畜力。這一過程大概經(jīng)歷了200多年。

人工智能是計(jì)算機(jī)學(xué)科的一個(gè)分支，二十世紀(jì)七十年代以來被稱為世界三大尖端技術(shù)之一，我們看看它的起源，1950年，阿蘭?圖靈出版了《計(jì)算機(jī)與智能》；1956年夏季，達(dá)特茅斯學(xué)院舉辦的會(huì)議上首次提出“人工智能”這一術(shù)語，它標(biāo)志著“人工智能”這門新興學(xué)科的正式誕生；時(shí)間到了1997年5月，IBM公司研制的深藍(lán)計(jì)算機(jī)戰(zhàn)勝了國(guó)際象棋大師加里?卡斯帕羅夫；2016年3月，阿爾法圍棋（AlphaGo）打敗了圍棋世界冠軍李世石。

技術(shù)在持續(xù)進(jìn)步，雖然人工智能和大數(shù)據(jù)的結(jié)合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能取代人類，但已經(jīng)在逐漸改變我們的工作模式，提升我們的工作效益。

蒸汽機(jī)時(shí)代，從1820-1890年，英國(guó)七十年間的生產(chǎn)總量增加了 60倍，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了20倍（60倍和20倍之間好像不對(duì)等，再加上人口增加了3倍）。

大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的應(yīng)用能不能把勞動(dòng)生產(chǎn)率再提高20倍？也許可能！但也許提高的不是效率，而是把座席從簡(jiǎn)單重復(fù)的勞作中解放出來后作為技術(shù)員工提升的高品質(zhì)服務(wù)給公司帶來的效益。

技術(shù)的發(fā)展、服務(wù)要求的提升導(dǎo)致呼叫中心行業(yè)本身定位在發(fā)生進(jìn)步，對(duì)座席人員的定位也隨之發(fā)生變化，不再是單純地從事體力勞動(dòng)。服務(wù)是技術(shù)活兒！客服人員，屬于技術(shù)型員工！這是“技術(shù)人員的管理挑戰(zhàn)”的第一個(gè)觀點(diǎn)。

二、任務(wù)

如果我們把座席定義為技術(shù)型員工，那么本質(zhì)性的問題就是“他們的任務(wù)是什么”？對(duì)呼叫中心來說這看似一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，但實(shí)際上隨著客戶訴求和公司要求的提高以及新技術(shù)的應(yīng)用，呼叫中心的員工到底需要做什么就成了一個(gè)值得思考也必須思考的問題。

過往的呼叫中心管理從根本上來說是基于泰勒的《科學(xué)管理》理論而發(fā)展出來的，流水線上的工人按照標(biāo)準(zhǔn)操作流程進(jìn)行操作，每個(gè)動(dòng)作都必須符合規(guī)范，因?yàn)樗鎸?duì)的對(duì)象是沒有思想的物品，他不用去根據(jù)操作對(duì)象的反饋而來調(diào)整自己的動(dòng)作；但座席面對(duì)的是有思想的人，同樣一個(gè)問題，客戶回答的語氣不同，這表明客戶內(nèi)心的想法是有差異的。在過去千篇一律的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式下不去關(guān)注客戶的這種內(nèi)心差異，只是按照呼叫中心制式的話術(shù)回應(yīng)客戶，從概率來說絕大部分客戶也不會(huì)有問題，但在這個(gè)過程中就忽略了客戶的真實(shí)想法和感受。我們想要通過服務(wù)增加客戶黏性，留住我們的客戶，除了解決他們的表面需求之外還要更多地關(guān)注他們的感受和體驗(yàn)，讓每一次客戶接觸都是一次很好的服務(wù)體驗(yàn)，這就是座席作為技術(shù)型員工的價(jià)值所在。

三、質(zhì)量

客服人員的工作質(zhì)量是什么？在呼叫中心有明確、精細(xì)化的品質(zhì)指標(biāo)。從狹義的質(zhì)量定義來說，有服務(wù)態(tài)度差錯(cuò)率、業(yè)務(wù)差錯(cuò)率、合規(guī)差錯(cuò)率、客戶滿意度等；從廣義上來講，有平均通話時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)、工單升級(jí)準(zhǔn)確率、工單流轉(zhuǎn)準(zhǔn)確率等。以上這些都是構(gòu)成服務(wù)品質(zhì)的組成部分，但當(dāng)前面臨的現(xiàn)實(shí)是各類硬性指標(biāo)看上去都挺好，但客戶感受不一定好。質(zhì)量到底是什么？從服務(wù)質(zhì)量來說，筆者認(rèn)為就是客戶切實(shí)的服務(wù)體驗(yàn)以及由這種體驗(yàn)而表現(xiàn)出來的情緒。

情緒會(huì)隨著外部環(huán)境和內(nèi)在狀態(tài)的改變而改變，因此從本質(zhì)上來說它是不可標(biāo)準(zhǔn)化的。當(dāng)然，這并不是說在呼叫中心的管理中不需要標(biāo)準(zhǔn)化。筆者曾經(jīng)是堅(jiān)定的標(biāo)準(zhǔn)化推廣者、執(zhí)行者，而現(xiàn)在的觀點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化是必要的，但標(biāo)準(zhǔn)化的作用是讓我們不至于把服務(wù)質(zhì)量干得太差而無法讓我們把事情做得更好！要把服務(wù)質(zhì)量做好，就需要讓服務(wù)人員在每一次和客戶的溝通中都用心投入，把非業(yè)務(wù)知識(shí)（同理心、溝通理解能力、表達(dá)能力等）和業(yè)務(wù)知識(shí)結(jié)合起來，在重新加工創(chuàng)造后再呈現(xiàn)給客戶。這就像是廚師，同樣的食材、同樣的配料甚至同樣的時(shí)間，不同廚師做出來的菜口味是有差別的，甚至可能天差地別。

四、自主

技術(shù)型員工要有一定的自主權(quán)。

我們常說要賦能、要授權(quán)，這一點(diǎn)在呼叫中心的管理中其實(shí)挺難。過往的管理措施的假設(shè)前提是呼叫中心員工是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中的體力勞動(dòng)者，故此很多管理的方法遵循的是泰勒“科學(xué)管理”中關(guān)于體力勞動(dòng)者的效率管理模式，但我們把座席定義為技術(shù)型員工時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)原來的模式把這些人的手腳都綁住了，根本無法發(fā)揮他們的能量，所以在這件事情上要做的是“松綁”，而且是有組織、有計(jì)劃地松綁，但這對(duì)管理團(tuán)隊(duì)來說具有很大難度，首先是思想上的，總會(huì)擔(dān)心座席能不能承擔(dān)起賦予的責(zé)任，會(huì)不會(huì)亂，甚至出現(xiàn)失控的局面；其次是行為上，敢不敢邁出第一步，能不能堅(jiān)持下去。這一挑戰(zhàn)，筆者認(rèn)為更多是針對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)而言的。

綜上所述，技術(shù)型員工的管理挑戰(zhàn)概述起來就是：定位、任務(wù)、質(zhì)量、自主。

希望通過我們的共同努力來重新定位客服崗位，給予座席自主權(quán)，讓他們能夠聚焦在真正的工作任務(wù)上，從而提供高質(zhì)量的服務(wù)，在整個(gè)價(jià)值鏈條中為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值！

標(biāo)簽：長(zhǎng)春商洛衡陽武威錫林郭勒盟衡陽貴港鞍山

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變革時(shí)期的呼叫中心管理挑戰(zhàn)

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