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對客服中心來說，一方面屬于情緒勞動，而且工作相對單調(diào)重復(fù)，容易產(chǎn)生各種消極情緒；另一方人員密集，產(chǎn)生的情緒容易擴(kuò)散。因此更要通過多種激勵手段的組合，讓員工產(chǎn)生積極的情緒，這即是對員工負(fù)責(zé)，也是對組織負(fù)責(zé)。

有以下幾種方式可以在客服中心的管理實踐中參考：

工作重塑
如前所述，工作要素的組合方式會提高或者降低員工的努力程度，領(lǐng)導(dǎo)者可以分別從工作特質(zhì)的五個要素（技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和恰當(dāng)反饋）中的一個或多個著手去重新設(shè)計員工的工作。對于客戶中心來說，員工每天都在做重復(fù)性的工作，實際運(yùn)營中有以下的幾種方式可供參考：

第一種，工作輪換。客戶中心通常的做法是將主要的幾種技能進(jìn)行復(fù)合，如呼入技能、呼出技能和文字客服的復(fù)合，這個復(fù)合可以結(jié)合員工的選擇和員工在該技能上的表現(xiàn)綜合考慮，并制定規(guī)范來執(zhí)行，確保公平。也可以考慮其他崗位與一線崗位的互動體驗，但對于客戶中心來說非一線崗位較少，可以根據(jù)績效來作為體驗輪換的依據(jù)來操作。工作輪換也有缺點，主要是培訓(xùn)費(fèi)用高、給原有團(tuán)隊帶來干擾、主管要額外花費(fèi)精力進(jìn)行管理。

第二種，工作豐富化。包括角色的豐富化，關(guān)系的豐富化和意義的豐富化。角色豐富化是在自己的團(tuán)隊中的各種角色間進(jìn)行輪換（團(tuán)隊角色參考第五單元）。關(guān)系豐富化包括三個方面，一是與客戶建立聯(lián)系，定期邀請客戶走進(jìn)客戶中心，通過客戶的嘴來認(rèn)識到自己工作的價值；二是建立各類興趣小組和社團(tuán)，讓員工和與自己有共同愛好的同事建立關(guān)系；三是與直接上級的關(guān)系，有客戶中要求所有的管理者與自己的直接下屬每兩個星期面對面溝通一次，時間為15分鐘以上，溝通的內(nèi)容包括工作進(jìn)度，需要什么幫助或者其他下屬認(rèn)為需要討論的東西。意義的豐富化一方面是要員工認(rèn)知到自己的工作對客戶的意義，另一方面是要讓員工確實覺得他們今天在客戶中心的工作是在為他們未來的職業(yè)生涯打下堅實的基礎(chǔ)，是在增加他們可以存儲的價值，包括個人能力和個人品牌兩個方面。

第三種，工作自主性。通過讓員工選擇工作的時間、地點、方式等來滿足員工的個性需求。如，彈性工作時間、遠(yuǎn)程辦公，電腦開機(jī)畫面和上班服裝等，甚至簡單的二選一也會給員工一種滿足感。盡管對于客戶中心來說，排班都是根據(jù)話務(wù)來決定的，但是由于人多，這就為根據(jù)員工的需求和績效水平，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整排班帶來了可能。比如可以安排固定時間的班次，固定晚班的班次等等。

員工參與
員工參與可以減少員工的消極動機(jī)，增加積極動機(jī)。當(dāng)員工可以自己決定如何工作，增加他們對其工作的自主權(quán)和控制程度，知道如果自己績效好可以有更多選擇時，就會更有積極性。對于一些本來沒有任何選擇的狀況，也可以通過增加員工在決策過程中的參與程度，開放更多的信息，讓員工認(rèn)知到為什么要這樣做來增加他們積極性，員工參與必然會導(dǎo)致他們的生產(chǎn)效率地提升，工作滿意度地提高，進(jìn)而提高客戶的滿意度。

對于一些不與績效掛鉤的福利選擇，要盡可能采用讓員工自己可以進(jìn)行選擇的方案。如某客戶中心的員工保險是在一定額度內(nèi)讓員工自己選擇不同的保險范圍，有只給自己的，有包括自己和配偶的，也有包括自己和孩子的。

對于團(tuán)隊也是如此，如果團(tuán)隊對他們的工作有更多的掌控感，團(tuán)隊的士氣和業(yè)績一定會得到提高。

正向激勵和負(fù)向激勵結(jié)合
正向激勵是對人的行為進(jìn)行正向強(qiáng)化，使人以一種愉快的心情繼續(xù)其行為，并進(jìn)一步調(diào)動其積極性，一般會產(chǎn)生外激勵動機(jī)或內(nèi)激勵動機(jī)；負(fù)向激勵則是對人的行為進(jìn)行負(fù)向的強(qiáng)化，采用批評、責(zé)怪、處罰等強(qiáng)制性、威脅性的方式，杜絕某類行為的發(fā)生，員工會產(chǎn)生被迫性動機(jī)。

人們對正向激勵和負(fù)向激勵的看法正在發(fā)生重大變化，作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側(cè)面對人的行為起強(qiáng)化作用。正、負(fù)激勵是互為保障的，且在不同情況下激勵的作用程度和效果不同，只有正激勵和負(fù)激勵相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。過度強(qiáng)調(diào)正向激勵的作用而忽視負(fù)向激勵的約束作用，與過分注重負(fù)向激勵的威懾力，不注重發(fā)揮正向激勵的積極效應(yīng)一樣，都是不正確的、片面的管理方法，不利于團(tuán)隊能力的有效發(fā)揮。

正向激勵可以極大地鼓舞員工的士氣，并起到榜樣的作用。而負(fù)向激勵，是控制員工行為的一條隱性“止步線”，超過這條線，員工必將受到懲罰。正向激勵和負(fù)向激勵的作用很容易理解，但實際操作中卻較難達(dá)到協(xié)調(diào)的效果。執(zhí)行過程中有以下幾點需要注意。

第一，規(guī)范要制定在前，確保對標(biāo)準(zhǔn)和方案沒有異議，執(zhí)行時要堅決和及時，確保公平。對已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行獎勵和懲罰的效果通常都不好（非物質(zhì)的獎勵可以在事后做，但要注意不能剝奪對方的掌控感），獎勵和懲罰都要公開，只有少數(shù)人知道的激勵會失去它的價值，甚至?xí)粓F(tuán)隊成員鄙視，產(chǎn)生相反的效果。要確保獎勵的是正確的行為，員工做正確的事就應(yīng)當(dāng)受到獎勵，不要考慮結(jié)果如何，當(dāng)不斷的獎勵正確的行為時，最終一定會產(chǎn)生正確的結(jié)果。

第二，以正向激勵為主，負(fù)向激勵為輔。正向激勵可以物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合，對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，正向激勵要涉及到每一個成員，精神獎勵要隨時用；負(fù)向激勵盡量少用。客戶中心可以設(shè)立年度性大獎，表彰年度在某方面有杰出貢獻(xiàn)的員工，激勵當(dāng)事人的同時也為員工樹立榜樣。

第三，正向激勵需要多變化，負(fù)向激勵要少變化。不變的正向激勵可能會造成邊際遞減的效果，變化可以有效緩解這種遞減。負(fù)向激勵相反，經(jīng)常變化會讓員工無所是從，徒增記憶成本，本身也會增加反面效果。

第四，多給員工選擇。如果可能，正向激勵和負(fù)向激勵都可以提前讓員工自行選擇，如現(xiàn)在很流行的沒有達(dá)成業(yè)績的自選方案：暴走、戒煙、剃光頭等。

第五，加強(qiáng)溝通。正向激勵和負(fù)向激勵都不是目的，強(qiáng)化或糾正員工的行為才是，行為需要態(tài)度配合才會得到強(qiáng)化或改變，恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ答佊欣趹B(tài)度的強(qiáng)化和轉(zhuǎn)變。

競爭激勵
我每周會跑步3-4次，每次5公里，都是一個人去附近的公園里環(huán)湖跑，我跑得最快的一次是參加公司的5公里比賽，成績大大的超出了我平時一個人跑的水平，而且不覺得累。自己在公園跑步時，每當(dāng)我遇到其他在跑步的人，都會不由自己主的跑快些。

我們可以回想一下自己在某個方面最好的成績是在什么情況下取得的，與身體、精神狀態(tài)有關(guān)，還有一個因素就是處于競爭狀態(tài)。競爭是一種動物性的本能：要得到更多更好的食物，要把自己的基因更多的遺傳下去。

在組織中，可以是團(tuán)隊間的捉對競爭，可以是團(tuán)隊內(nèi)成員間的相互競爭，還可以是員工自己和自己的競爭（過往的成績或確定的目標(biāo)），在有競爭的情況下，相當(dāng)于建立了一個動態(tài)的目標(biāo)，競爭伙伴間的每個人都在嘗試不斷縮小這個動態(tài)目標(biāo)與現(xiàn)實之間的差距，從而恢復(fù)自己的心理平衡。

競爭狀態(tài)是外激勵動機(jī)在發(fā)生作用，就是“為了超過XX，我要更努力，更快（好）些?！笨纯聪旅娴陌咐梢詫Ω偁幵诮M織中的作用有更清晰的理解。

【案例：起死回生的鋼鐵廠】
這是美國一家瀕臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經(jīng)理，花費(fèi)了巨大的財力人力物力后，對于如何挽救鋼鐵廠使它免于破產(chǎn)，大家已經(jīng)黔驢技窮、一籌莫展，員工士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣布破產(chǎn)清算。

新到任的總經(jīng)理似乎也拿不出什么好的辦法來，但他卻在幾次員工會議上發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，公司的每次決策制度公布時，大家似乎都不愿意提出反對意見，管理者說什么就是什么，以前怎么做就接著怎么做，會議總是死氣沉沉。

因此這位總經(jīng)理果斷做出了一個決定，以后會議，不分層級，每個人都有平等發(fā)言的權(quán)利，如果發(fā)現(xiàn)問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負(fù)責(zé)人，公司給予相應(yīng)的權(quán)限和獎勵。

新制度出臺后，以往靜悄悄的會議逐漸出現(xiàn)了熱烈的場面，大家踴躍發(fā)言，爭相對別人的提案進(jìn)行反駁，有時為爭論某個觀點，爭論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會議室之前，都會達(dá)成一個解決問題的共識，不管是同意還是反對，都要統(tǒng)一按照達(dá)成的共識去做。

過了一段時間后，奇跡出現(xiàn)了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年后進(jìn)入了美國最優(yōu)秀的四大鋼鐵廠之列。

團(tuán)隊間和團(tuán)隊內(nèi)部的競爭有利于團(tuán)隊的發(fā)展和獲得更好的業(yè)績，在競爭中員工可以獲得能力的提升。但這僅限于良性的競爭，無論是團(tuán)隊間還是團(tuán)隊成員間通過相互下絆子，撤梯子等惡性競爭手段，都會產(chǎn)生不和諧的人際關(guān)系，最終在影響團(tuán)隊業(yè)績的同時損害到團(tuán)隊中每個人的未來。

綜合使用激勵方法
管理中，不會有一種激勵方法可以一勞永逸的使用，需要領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)實際情況和員工的具體需求，將多種激勵方法綜合使用，才能達(dá)到激勵的效果。

【案例：布置景觀】
某客戶中心為了美化環(huán)境，打算在院子里建兩座花壇景觀，于是，從園藝公司訂了800盆盆花。第二天，景觀的鐵架和800盆花都運(yùn)到了公司的院里，但是由于與園藝公司的溝通出了問題，負(fù)責(zé)搬運(yùn)的將盆花卸下車后卻不負(fù)責(zé)擺放，反復(fù)協(xié)商一直沒有結(jié)果。園區(qū)物業(yè)要求必須盡快處理這些花，園藝公司不肯來擺放，錢已經(jīng)花了，又不能把花扔掉，處理辦法只有一個——自己擺放盆花。可無故增加員工的工作量，而且是這種又臟又累的活，強(qiáng)行攤派，員工必然不滿，而后很可能把這種負(fù)面情緒帶給客戶。

最后商議出了一個辦法：找剛下早班下午沒有班次的幾個班組在吃完午飯后開了一個非正式會議——各抒己見，設(shè)計盆花景觀怎么擺放。大家的參與熱情都很高，有建議擺成字的，也有建議擺成企業(yè)標(biāo)識的等等。按事前商定好的計劃，兩位副總把大家的意見引導(dǎo)成兩套方案，一個支持A套方案，另一個則支持B套方案。兩套方案各有擁護(hù)者，而后根據(jù)員工的選擇分成兩隊，就具體方案進(jìn)行討論。說干就干，兩支隊伍按照制定的計劃開始搭建各自的盆花景觀，中心領(lǐng)導(dǎo)也親自上陣，大家更是干勁十足。

工作完成得非常順利，完工后，員工們紛紛在自己的“作品”前拍照留念，中心工會為領(lǐng)導(dǎo)和員工準(zhǔn)備了豐盛的聚餐，皆大歡喜。因為這兩座盆花景觀是大家的作品與勞動成果，工作之余員工們經(jīng)常去保養(yǎng)這些花。

在這個案例中應(yīng)用了多種激勵方法：首先是進(jìn)行了工作重塑，本來找人來布置景觀這件事，通過一系列的設(shè)計變成了員工來布置；其次，景觀是員工自己參與設(shè)計的，把自己的設(shè)想親手變?yōu)楝F(xiàn)實是每個人都有的沖動，這樣一來，把苦差事轉(zhuǎn)化為了一種有趣的參與活動；第三，領(lǐng)導(dǎo)者參與其中，對員工是有效的精神激勵；第四，盆花的擺放有兩個方案，計劃也是要擺兩座花山，此時又產(chǎn)生了戰(zhàn)勝對手的競爭性動力。最終達(dá)到了目標(biāo)：工作內(nèi)容沒變（擺盆花），但員工的想法變了（不認(rèn)為是苦差事，而是有趣的活動），工作的動力、效率、質(zhì)量都發(fā)生了改變。員工干勁足，興趣大，因為參與了規(guī)劃和設(shè)計，在實施時對工作也都清晰明確。

如何讓激勵對員工發(fā)生作用，產(chǎn)生積極動機(jī)，對組織來說非常重要。如果員工認(rèn)為他們的個性得到了認(rèn)可，能夠有更多的參與和選擇權(quán)，是在從事適合自己的工作，同時可以為未來積累能力，他們就有動力并且能夠發(fā)揮出自己的最好水平，這無疑是一個對客戶，對員工自身和對組織三贏的結(jié)果。

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