□實習記者 謝鵬
1982年就進入中國市場的TNT一直給人神秘印象。盡管這位巨頭在中國已經(jīng)擁有7個國際快遞口岸、25家分公司，在600多個中國城市設有2000多個服務網(wǎng)點，其行事卻一貫低調(diào)。
2005年11月14日，荷蘭TNT集團CEO彼得·巴克現(xiàn)身北京，與中國遠洋運輸集團總裁魏家福共同宣布結成戰(zhàn)略伙伴關系。這個有中國交通部副部長徐祖遠和荷蘭交通大臣共同出席的新聞發(fā)布會，由于事前嚴格保密，以至于大多數(shù)人誤以為是TNT要宣布對華宇物流的收購消息。
此前曾有傳言，TNT正在對2004年中國物流百強企業(yè)中排名第四位的華宇物流進行資產(chǎn)清查并準備收購。中國國際貨運代理協(xié)會副會長李力謀告訴《商務周刊》：“如果收購成功，TNT可以利用華宇在全國所有的大中城市下設的1100多個操作站點和轉(zhuǎn)運中心，把自己在國內(nèi)的快遞網(wǎng)點連接起來，同時還可進軍國內(nèi)物流?！?/P>
從這個誤會也可以看出TNT最近一年多的市場運作足以令人眼花繚亂，TNT中國公司戰(zhàn)略發(fā)展高級副總裁龐復興在接受《商務周刊》采訪時對該傳聞不加否認，他說：“任何公司都是一面經(jīng)營一面播種，TNT也是一樣?！倍鴥H僅過了一個月，2005年12月6日，TNT中國首席執(zhí)行官肯·麥高稱，TNT將于2006年完成對華宇集團的收購，目前收購意向書已經(jīng)簽定。
奮斗在“12·11大限”之前
與中遠的合作可算是TNT近一年來在中國播下的最大一顆種子。
“在中國這樣的市場中，栽培過程是非常重要的。這樣，好的種子才會在未來收獲豐盛的果實?！盩NT2004年年報中，龐復興有這樣一段關于中國市場的比喻：“2004年，我們在一些重要活動中播下的種子，將會在2005年以及之后的時間里產(chǎn)生顯著的影響?！?/P>
2004年9月10日，彼得·巴克到上海參加TNT中國總部的落成儀式，并正式宣布了“TNT-1”發(fā)展戰(zhàn)略。喜歡飆車的彼得·巴克為加快TNT在中國快遞和物流市場“跑馬圈地”拉開序幕。
彼得·巴克走后，TNT率先入駐北京空港物流基地、贊助博鰲亞洲論壇、獨樹一幟地成立直復營銷公司并推出“億向”數(shù)據(jù)庫、宣布自主運營中歐航線以及在中國首推“朝九、中午限時快遞業(yè)務”，一系列市場行為使這家保守的歐洲公司一時變得激進無比。
對此，龐復興解釋說：“在2005年12月11日到來之前，中國市場上的所有競爭者都在加快腳步，TNT當然更要有所行動。”
根據(jù)中國加入世界貿(mào)易組織的有關承諾，到2005年12月11日，包括公路貨物運輸、貨物租賃，一般貨物的批發(fā)、零售及其物流配送，出入境汽車運輸公司等將取消在地域、股權比例等方面對外資的限制，實現(xiàn)物流領域進一步對外開放。業(yè)內(nèi)人士分析，到2010年中國物流行業(yè)的產(chǎn)值將達到12000億元人民幣，并將每年保持20％的增長速度。
龐復興坦承，TNT中國面臨的競爭壓力越來越大——《華爾街日報》資料顯示，盡管最近幾年保持了年均30%的業(yè)務增長速度，但UPS和FedEx的中國業(yè)務的平均增速分別在35%和40%以上。TNT的最大敵人——DHL是首家進入中國市場的國際專業(yè)快遞公司，這家全球最大的快遞與物流公司以每年高達40%的增長率，占據(jù)了中國36%的市場。
2005年11月初，F(xiàn)edEx將大田快遞在國內(nèi)550個城市的網(wǎng)絡納入囊中。UPS則已在當年9月完成對中外運全國23個城市國際快遞業(yè)務直接掌控權的接收，其亞太地區(qū)總裁肯·托羅高調(diào)承諾：到2006年年底，UPS將改變以合同制方式提供國內(nèi)快遞業(yè)務的方式，開始為中國客戶提供普遍性服務，讓中國80%的城市用戶可以享受包裹次日到達的服務，其余兩成城市客戶的包裹也會在兩日內(nèi)到達。
TNT的歐洲老鄉(xiāng)DHL，在開通上海至東京的隔夜快遞專機的同時，全面升級浦東口岸作業(yè)中心。同時，DHL還悄悄宣布投資2億美元進軍中國備件物流市場。
在四大外資巨頭紛紛搶占灘頭陣地之時，國內(nèi)企業(yè)中外運也在“12.11大限”之前與在長三角市場具有競爭優(yōu)勢的申通快遞達成并購協(xié)議。通過購買后者51%的股權，加上外運E速，中外運與“四大家族”爭食蛋糕的意圖十分明顯。中國郵政旗下EMS通過與中郵物流的合并，競爭力也在不斷提升。本土企業(yè)逐漸形成的競爭“厚勢”，開始讓TNT坐立不安。
1980年代，為了在中國開展國際快遞業(yè)務，四大巨頭先后與中外運進行合作。不同的是，美國的UPS和FedEx與中外運只是進行部分合作。而當時尚沒有被德國郵政收購的DHL，還沒有被荷蘭郵政收購的澳大利亞TNT快件公司，分別與中外運成立了中外運—敦豪和中外運—天地合資公司。雖然中外運一女四嫁，但對四個合作伙伴卻親疏有別。
李力謀認為，中外運對DHL的偏愛是造成TNT在中國發(fā)展緩慢的原因之一。他介紹說：“中外運把很多高級經(jīng)營人才都放到了中外運－敦豪，這讓實力本來就相對弱小的澳大利亞TNT快件公司根本無法追趕對手。”資料顯示，2003年TNT與中外運的合同到期時，中外運—天地在中國只發(fā)展了12家分公司，而此時的中外運—敦豪已經(jīng)有50多家。
為了盡快縮小快遞業(yè)務上與對手的差距，在與中外運的合同到期后，TNT選擇了超馬赫國際運輸代理有限公司作為合作伙伴。兩年來，通過與超馬赫的合作，TNT在中國的分公司擴大到25家。
從2004年開始，上海總部設立合作發(fā)展部，通過“神州聯(lián)盟計劃”的方式吸引符合條件的合作伙伴，這些合作伙伴可以獲得5年的TNT品牌授權，以及TNT快遞經(jīng)營和運作的完整培訓，但申請考察程序十分嚴格。
在二三級城市，TNT用“合作伙伴”的方式快速建網(wǎng)。目前，第一批30個合作伙伴已經(jīng)正式開始營業(yè)。龐復興認為這兩種方法十分有效：“現(xiàn)在我們在所有的一級城市幾乎都有了自己的分公司，而且將更積極地在二三級的城市擴展合作伙伴?！?/P>
不得不面對的壓力
在談到TNT未來的中國策略時，龐復興反復強調(diào)：TNT是一家郵件、物流和快遞三位一體的企業(yè)，這是其他公司無法比擬的。TNT顯然不甘心在中國的落后。為了能夠在新一輪布局中搶得先手，TNT在2005年布下兩枚重要棋子。
2004年，TNT在歐洲的銷售額中有31%來自郵件業(yè)務，在利潤中的貢獻更高達62%。而TNT郵件業(yè)務中的95%屬于直郵業(yè)務。為了發(fā)揮這一優(yōu)勢，TNT將歐洲市場的“殺手锏”——直復營銷引入中國。
直復營銷是通過為企業(yè)提供量身定做的消費群數(shù)據(jù)解決方案，使企業(yè)得以進入其目標細分市場的一種營銷模式。這種營銷方式可以幫助客戶尋找對其產(chǎn)品和服務感興趣的特定消費者，并通過直郵一對一地進行信息傳遞。
龐復興介紹說，TNT已經(jīng)在歐洲做了25年的直復營銷，并且已經(jīng)將它與快遞和物流業(yè)務很好結合在一起了。當然，在中國要進行這種“一對一的信息傳遞”，繞不過的一道坎就是中國郵政。按照中國《郵政法》，國內(nèi)信函遞送業(yè)務牢牢掌握在中國郵政手中。
所幸的是，TNT與中國郵政的關系一直都算融洽。早在1999年，TNT就不顧中外運的反對，與中國郵政建立了長期合作關系。2004年9月25日，TNT宣布和中國郵政在上海合作建立中速國際快件處理中心。
憑借著與中國郵政的親密關系，2005年4月，TNT在上海成立了上海天地直復營銷策劃服務公司。8月，新公司宣布建成了具有10萬條信息的“億向”數(shù)據(jù)庫，并正式在中國啟動直復營銷業(yè)務。在進行數(shù)據(jù)收集時，中國郵政作為TNT的重要合作伙伴，專門負責了其問卷信函的門到門遞送業(yè)務。
“直郵將是TNT在中國的主要發(fā)展方向之一?！饼嫃团d對《商務周刊》介紹說，TNT計劃在3年內(nèi)向中國的10個一二線城市推行這項業(yè)務，鎖定的客戶同樣是TNT傳統(tǒng)的高收入人群。
然而，中國郵政同樣看好這塊據(jù)說有千億美元的市場。國家郵政局局長劉東安在2005年全國郵政局長座談會上就表示，要“積極擴展商函市場”。
“為什么中國郵政一直拒絕與TNT建立直郵合資公司？”北京工商大學教授何明珂對《商務周刊》分析說，“直郵市場是塊處女地，市場潛力TNT看到了，中國郵政也看到了。放棄了這塊市場就等于放棄了專營權?！?/P>
事實上，從國家郵政局對新《郵政法》中關于專營權劃分的強硬態(tài)度來看，與別人來分享這塊大蛋糕的“可能性極小”。
但看起來TNT還是希望憑借與中國郵政多年積累的友誼繞開政策壁壘。“如果做事情都要追求百分之一百正確的話，那么這個市場也就沒有你的機會了，在中國尤其如此?！?龐復興說。
出牌方式比別人多是我們的優(yōu)勢
——TNT中國公司戰(zhàn)略發(fā)展高級副總裁龐復興談TNT的中國市場策略
《商務周刊》：此前，特許加盟模式在中國有許多失敗案例。通過這種方式來發(fā)展國內(nèi)業(yè)務，是否會對TNT的品牌形象和收益帶來負面影響？
龐復興：你說的這些問題我們確實有過考慮，但我要強調(diào)，我們的“神州聯(lián)盟計劃”是不同于特許加盟的一種新型商業(yè)模式。在特許加盟領域，特許商騙了加盟商的錢，或者加盟商騙了特許商的錢的情況時有發(fā)生。但我們不能因此就給特許加盟扣上一頂帽子，包括星巴克和麥當勞在內(nèi)的很多跨國公司都是采用特許加盟的方式來發(fā)展自己的網(wǎng)絡。
《商務周刊》：是的，我們知道TNT是一家很有創(chuàng)新精神的公司。從汽車物流到直郵都是由TNT首先引入中國市場，但對于一個并不成熟的、尤其是信用體系不夠健全的市場，有些創(chuàng)新——尤其是營銷模式的創(chuàng)新，很可能是一種冒險。
龐復興：不知你是否聽過一個賣電梯的故事。20年前，有兩家電梯公司到中國來考察市場，其中一家看到中國高層建筑很少，就斷定這里沒有電梯市場，另外一家則認為這正說明市場潛力巨大，將來肯定需要電梯——TNT屬于后者。
當大家還在討論中國汽車物流市場到底有沒有成熟的時候，我們已經(jīng)開始投資了。直郵在中國也是一個還沒有被完全證明過的市場，但是我們也開始進來做這個事情。也許正因為這樣，有人認為我們是不按牌理來出牌，但我認為出牌方式比別人多正是我們的優(yōu)勢。
《商務周刊》：不按常理出牌是TNT公司的性格嗎？
龐復興：這是相對于中國市場而言的。在國外，從沒有人認為TNT不按常理出牌。在中國，大家總喜歡給制造競爭的人扣上“擾亂市場秩序”的帽子。但是市場就是市場，市場本身沒有亂與不亂的區(qū)分。我們在國外是一家行業(yè)領先的企業(yè)，已經(jīng)算是身經(jīng)百戰(zhàn)了，對市場競爭我們并不太擔心，我們有自己的優(yōu)勢。我一直說，TNT中國公司是一個整體三個單元，這就像一個總參謀部下面有很多參謀，三個業(yè)務的方向是在一個整體的公司管理結構下來運作，通過管理團隊的密切溝通來進行協(xié)調(diào)。
我有信心TNT能夠成為中國最好的行業(yè)領先企業(yè)，這也是我們的目標。任何企業(yè)都有自己的劣勢和短板，但是既然我們定了這么大的一個目標，就已經(jīng)做好在發(fā)展中解決問題的打算。很多人說TNT有很多特性不適合在中國發(fā)展，但是如果我們有這樣的特性而我們又改不了的話，那么我們就不可能走到今天。我們決心在中國大干一場，所以如果我們有不適合中國發(fā)展的問題，我們就會把它改掉。
我們都知道，改革開放曾經(jīng)也是一件不確定的事情，但是鄧小平卻往前走了。對于一個企業(yè)而言，如果做事情總是追求100%正確的話，那么這個市場也就沒有你的機會了。TNT對中國市場的不確定性當然會有自己的考慮，但不要忘了還有另外一個需要考慮的因素——機會。TNT善于判斷出好的市場機會并采取行動，這就是這個公司比較有特色的地方。
來源：《商務周刊》
