要想知道全球最大的個人電腦制造商何以會面臨多年來最為嚴(yán)重的危機，只需看看克里斯•康羅伊(Chris Conroy)最近是怎么購買他的新款筆記本電腦的，你就全明白了。
現(xiàn)年31歲的康羅伊為華盛頓一家科學(xué)雜志出版商工作，他首先登陸到戴爾公司(Dell Inc.)的網(wǎng)站上瀏覽了一番電腦產(chǎn)品。但是，由于他原來的筆記本電腦很快就不能正常運行了，因此他想，在互聯(lián)網(wǎng)上購買電腦、然后再送貨上門，這樣花費的時間太長了。
于是在6月末，康羅伊就去了一家Circuit City Stores Inc.商店，那里并沒有任何戴爾電腦出售。他在店內(nèi)隨便看了看幾款筆記本電腦，然后就選中了一臺價值1,200美元的惠普(Hewlett-Packard Co.)電腦。“最重要的是，我當(dāng)時就能親身體驗，無須再去擔(dān)心送貨的問題，”康羅伊說。
康羅伊的經(jīng)歷表明戴爾目前面臨著一個根本的問題。多年來，以電話和網(wǎng)上直銷著稱的戴爾憑借面向企業(yè)的大宗銷售(其中多為臺式電腦)而長盛不衰。借助這種直銷業(yè)務(wù)模式，戴爾成為了業(yè)內(nèi)倍受推崇的高效運營典范，因為其價格較惠普和Gateway Inc.等對手更具有競爭力。
但是，過去幾年來，電腦界的購買行為發(fā)生了轉(zhuǎn)變。電腦需求的增長大多來自于消費者，而不是戴爾關(guān)注的企業(yè)市場。此外，有意購買新電腦的消費者越來越多地轉(zhuǎn)向了筆記本電腦。而這個領(lǐng)域正是戴爾的弱項：其電腦款式缺乏競爭對手擁有的花哨樣式和功能。尤其是就筆記本電腦而言，消費者更愿意在商店里體驗和測試各種型號，但是戴爾的電腦卻不在商店出售。根據(jù)NPD Group的資料，今年第一季度，筆記本電腦銷量56%出自商店，較兩年前的50%有所上升。
雖然戴爾表示它仍然視消費者為一個重要的市場，但實際上，戴爾還是忽視了消費者市場的興起。該公司一度雇傭兼職工人接聽有意購買電腦的消費者的電話，這些工人的流動率每年高達300%。戴爾為諸如打印機、存儲系統(tǒng)和電腦服務(wù)器等企業(yè)類產(chǎn)品投入了巨資。它拒絕了零售商希望在商店出售戴爾電腦的建議。在2004年的一次會議上，戴爾的首席執(zhí)行長凱文•羅林斯(Kevin Rollins)甚至宣稱，“我們從未將消費者當(dāng)作一個企業(yè)予以重視?！?/P>
與此同時，惠普、Gateway和蘋果電腦(Apple Computer Inc.)等競爭對手則在消費電腦市場高歌猛進。特別是，惠普為了與戴爾相抗衡，不斷削減成本，更開始與零售商緊密合作，并加大了營銷方面的投入。在戴爾降價的同時，惠普在絞盡腦汁地為其筆記本電腦增添用戶友好功能。借助激光裝置，惠普電腦可以在具有特別涂層的音樂CD上刻錄有關(guān)藝術(shù)家和主題的標(biāo)簽，用戶不必再另做記號。而且，消費者無需啟動電腦就可以在惠普的筆記本上觀看電影，戴爾電腦現(xiàn)在倒是也具備這個功能了。
過去五個季度以來，戴爾有三個季度都沒能達到銷售或收益預(yù)期。最近一個季度的利潤更是銳減了51%。最近戴爾再次遭受重創(chuàng)，該公司宣布召回410萬臺筆記本電腦的電池，原因是這些電池會變得過熱以至于著火。今年早些時候，戴爾的增長低于美國電腦市場的整體水平，這可是十多年來的首次。根據(jù)Sanford C. Bernstein & Co.的數(shù)據(jù)，在最近一個財政年度，戴爾來自消費者業(yè)務(wù)的收入僅僅占其559億美元年收入的15%，而在惠普867億美元的年收入當(dāng)中，消費者業(yè)務(wù)的貢獻達到了30%左右。
現(xiàn)今，戴爾的股價較2000年3月22日時的最高收盤價58.13美元下跌了60%以上。相比之下，惠普的股價同期則上漲了30%左右。這樣疲弱的表現(xiàn)對于戴爾來說是一種極大的退步，要知道，在90年代，戴爾的股票可是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的領(lǐng)頭羊。
戴爾目前正忙于彌補公司遭受的損失。該公司正在全面改進網(wǎng)站，理順定價策略，并推出了新的消費者廣告攻勢，口號是“Purely You”。與此同時，戴爾還首次開設(shè)了一家零售商店，并計劃在今年晚些時候再新開一家?？傮w來說，戴爾為了改善其公司形像，已經(jīng)投入了1.5億美元的巨資。今年5月份，戴爾還面向美國電腦消費者推出了一系列新產(chǎn)品。
羅林斯于2004年7月接替創(chuàng)始人邁克爾•戴爾(Michael Dell)成為公司首席執(zhí)行長。羅林斯稱消費者業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，并表示這是公司的次要關(guān)注點。不過私下里，他已經(jīng)承認(rèn)有所失誤。在5月份的一次會議上，羅林斯與戴爾總部的50名員工探討了公司方向轉(zhuǎn)變的問題，他承認(rèn)，“過去，我們沒有對消費者業(yè)務(wù)投入足夠的精力，給予足夠的重視。而我們的一些競爭對手卻這樣做了?！?/P>
盡管戴爾麻煩不斷，但羅林斯作為首席執(zhí)行長的地位似乎相當(dāng)牢固。邁克爾•戴爾仍是公司董事長，截至6月份，他持有公司9.88%的股份，價值近50億美元。邁克爾•戴爾已經(jīng)回絕了替換羅林斯的建議。他表示，他對公司的問題同樣負(fù)有責(zé)任，并稱羅林斯是一位優(yōu)秀的首席執(zhí)行長。公司發(fā)言人指出，羅林斯在7月份的股東大會上獲得了98%的股東的支持。
盡管如此，一些華爾街人士仍在敦促邁克爾•戴爾更多地參與公司的實際運營。投資者對戴爾公司最近收購邁阿密高端視頻游戲電腦制造商Alienware Corp.的舉動表示贊賞。戴爾公司已經(jīng)表示，這項交易推動了其面向消費者的產(chǎn)品，是在邁克爾•戴爾的個人推動下達成的。
幾年前，臺式電腦市場開始降溫，原因是許多公司放慢了電腦升級的步伐。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的資料，去年，臺式電腦占全球電腦發(fā)貨量的65.5%，低于2000年的78.8%。
與此同時，隨著筆記本電腦價格下降，加之新的無線技術(shù)令筆記本電腦無論是在家還是在途的使用性更強，消費者逐漸轉(zhuǎn)向了筆記本電腦。在企業(yè)需求還集中在對員工現(xiàn)有的臺式電腦更新?lián)Q代的同時，消費者卻在添置第二臺、第三臺、第四臺家用電腦，因為媽媽、爸爸和孩子們要聽數(shù)字音樂、分享數(shù)碼照片，還要玩游戲。
IDC表示，2005年，家用筆記本電腦的發(fā)貨量較2000年增長了逾一倍，由2,640萬臺增到了6,530萬臺。這家研究公司預(yù)測，到2010年，消費者對筆記本電腦的需求可能將超過企業(yè)。
即便這些轉(zhuǎn)變已經(jīng)發(fā)生了，戴爾仍不為所動。1984年，邁克爾•戴爾在他位于德克薩斯大學(xué)(University of Texas)的宿舍里創(chuàng)立了戴爾公司。憑借其直銷模式，戴爾公司在80年代和90年代的科技繁榮期迅猛發(fā)展。1993年，時為Bain & Co.顧問的羅林斯建議戴爾退出零售市場，因為通過商店銷售電腦的利潤較低。1996年，羅林斯加入戴爾。
2003年，科技行業(yè)走出了低谷，但戴爾繼續(xù)削減成本，并把精力集中在如何提高效率上。差不多也就在那個時候，戴爾的管理人士決定雇傭臨時工人接手公司在美國的5個呼叫中心，而不是聘用成本更高的全職員工。到2005年，戴爾的呼叫中心員工(負(fù)責(zé)接聽有意購買電腦的消費者的電話)當(dāng)中有75%為臨時工人。三年前，這些員工中的絕大多數(shù)還是全職員工。
這樣做產(chǎn)生了意想不到的惡果。到2005年末，戴爾發(fā)現(xiàn)其美國消費者業(yè)務(wù)的銷量開始停滯不前。當(dāng)時，被要求就此事進行調(diào)查的戴爾高級副總裁羅•帕拉(Ro Parra)就把矛頭指向了呼叫中心。他發(fā)現(xiàn)，呼叫中心臨時工人得不到升職，他們都希望能轉(zhuǎn)成全職員工。這里每年的人員流動率從2002的30%猛增到了300%。
帕拉說，“我們是很有效率，我們做出的決定在短期內(nèi)很有作用，但從長期來看，它們實際上卻造成了破壞?！?/P>
2004年末，戴爾消費者業(yè)務(wù)的盈利狀況開始惡化。戴爾向華爾街表示，其競爭對手正在降價，不惜以利潤換取市場占有率。戴爾同時還稱，公司的重點是高端電腦消費者。不過，戴爾也加入了價格戰(zhàn)，臺式電腦的價格最低被降到了299美元。
就在戴爾遭遇一連串麻煩的同時，惠普卻重新煥發(fā)了生機。2002年斥資190億美元收購康柏電腦(Computer Corp.)后，惠普意識到必須削減成本才能與戴爾競爭?；萜障M臺式電腦業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)制造和供應(yīng)鏈的副總裁拉里•伍爾茲(Larry Wuerz)說，在2002年5月至2003年期間，惠普將生產(chǎn)其品牌電腦的合同廠商數(shù)量從24家減少到了10家。
2005年初，惠普董事會罷免了促成收購康柏交易的首席執(zhí)行長卡麗•費奧瑞娜(Carly Fiorina)。她的繼任者馬克•赫德(Mark Hurd)迅速制定了進一步削減成本的計劃。赫德將惠普的打印業(yè)務(wù)與個人電腦業(yè)務(wù)分離，并聘請了手持電腦制造商palmOne Inc.的前任首席執(zhí)行長托德•布拉德利(Todd Bradley)執(zhí)掌個人電腦業(yè)務(wù)?；萜兆屝酒圃焐谈呒壩⒃O(shè)備(Advanced Micro Devices Inc.)和英特爾(Intel Corp.)互相競爭，自己則從中漁利，獲得了更低的芯片價格。(戴爾最近表示，也將開始采用AMD的芯片。)
惠普還與零售商建立了更加緊密的合作關(guān)系。2005年5月，惠普聯(lián)合沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)，在沃爾瑪位于阿肯色州羅杰斯的商店開辦了一項“自己動手組裝電腦”(build-your-own-PC)的活動，并由此推廣至其它商店。在2005年的返校季節(jié)期間，惠普還首次將55個地區(qū)經(jīng)理派往零售商店巡視，幫助顧客選購電腦。
據(jù)一位知情人士表示，隨著公司消費者業(yè)務(wù)日漸疲軟，戴爾也曾討論過通過零售商店展示電腦，以把顧客吸引到公司的直銷業(yè)務(wù)上來。
這位知情人士稱，2004年末，戴爾曾與零售商CompUSA Inc.舉行會談。雙方幾乎要簽署分銷協(xié)議，讓戴爾在CompUSA商店出售電腦。這位知情人士稱，雙方的管理人士既討論了直接通過店內(nèi)展示亭銷售電腦、也討論了CompUSA在店內(nèi)保留戴爾存貨的問題。不過，這位知情人士說，會談最終因為雙方在CompUSA可獲得的利潤分成問題上發(fā)生分歧而破裂。
戴爾證實確實與零售商進行過談判，但表示，并未考慮在任何商店留下存貨。戴爾的發(fā)言人杰西•布拉克本(Jess Blackburn)說，“我們尚未發(fā)現(xiàn)一種比直銷更好的模式來服務(wù)我們的客戶”。CompUSA的發(fā)言人則拒絕置評。
為了吸引消費者，戴爾還推出了一些新產(chǎn)品。2004年10月，戴爾首次推出了等離子電視機、數(shù)字音樂播放器，還有可預(yù)覽照片的的新款照片打印機。但是一些消費者對于購買這些產(chǎn)品非常謹(jǐn)慎，其一，戴爾在消費者的眼里并非一家消費電子產(chǎn)品制造商，其二，消費者無法親眼見到這些產(chǎn)品。
2005年11月，戴爾宣布消費者業(yè)務(wù)收入下降。為了進一步削減成本，該公司宣布將美國消費者業(yè)務(wù)并入其整個美洲區(qū)業(yè)務(wù)。
戴爾的好幾位管理人士相繼離職。他們包括：2005年7月加入戴爾的首席信息長蘭迪•莫特(Randy Mott)；戴爾的美國消費者業(yè)務(wù)總經(jīng)理邁克•喬治(Mike George)，他于去年10月份離職，現(xiàn)任Liberty Media Corp.旗下QVC購物網(wǎng)絡(luò)的首席執(zhí)行長。戴爾亞太地區(qū)和日本業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人威廉•阿梅里奧(William Amelio)也于12月份離職，擔(dān)任聯(lián)想集團(Lenovo Group Ltd.)的總裁。
2005年11月，戴爾朝著改變其消費者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向邁出了小小的一步，該公司首次通過零售商Costco Wholesale Corp.出售電腦。戴爾表示，之所以和Costco合作，是因為其產(chǎn)品周期即將結(jié)束，可以將一小部分電腦留在Costco的商店內(nèi)出售。戴爾稱，此次的店內(nèi)銷售只是一次性的。Costco的高級副總裁金尼•勒格林(Ginnie Roeglin)說，如果戴爾感興趣，Costco愿意進一步和戴爾合作。
上個月，戴爾在達拉斯的購物中心NorthPark Center開設(shè)了第一家零售商店。消費者可以體驗各種電腦型號，然后下單預(yù)訂、等待發(fā)貨，但他們還是不能立即把電腦搬回家。這是戴爾在零售方面走得最遠(yuǎn)的一步了，雖然該公司已經(jīng)在全美開設(shè)了170多個店內(nèi)展示亭，消費者可以現(xiàn)場訂購戴爾的多個產(chǎn)品。戴爾的銷售總監(jiān)吉姆•斯凱丁(Jim Skelding)表示，公司決定在今年開設(shè)銷售全線產(chǎn)品的商店──另一家預(yù)計今年晚些時候在紐約開設(shè)──因為店內(nèi)展示亭的合適地點已經(jīng)沒有了。他說，戴爾的管理人士現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識到，消費者在購買之前希望眼見為實，親眼看到筆記本電腦和其它產(chǎn)品。
今年5月份，戴爾許諾將投資1億美元改善其“消費者體驗”，包括聘用2,000余名負(fù)責(zé)美國市場銷售和支持工作的新員工。其中1,300人將是專門為戴爾的呼叫中心招募的全職銷售人員。為此，戴爾追加了5,000萬美元投資。戴爾的內(nèi)部資料顯示，此舉已經(jīng)減少了顧客的呼叫以及呼叫轉(zhuǎn)接的數(shù)量。
現(xiàn)年31歲的康羅伊為華盛頓一家科學(xué)雜志出版商工作，他首先登陸到戴爾公司(Dell Inc.)的網(wǎng)站上瀏覽了一番電腦產(chǎn)品。但是，由于他原來的筆記本電腦很快就不能正常運行了，因此他想，在互聯(lián)網(wǎng)上購買電腦、然后再送貨上門，這樣花費的時間太長了。
于是在6月末，康羅伊就去了一家Circuit City Stores Inc.商店，那里并沒有任何戴爾電腦出售。他在店內(nèi)隨便看了看幾款筆記本電腦，然后就選中了一臺價值1,200美元的惠普(Hewlett-Packard Co.)電腦?！白钪匾氖?，我當(dāng)時就能親身體驗，無須再去擔(dān)心送貨的問題，”康羅伊說。
康羅伊的經(jīng)歷表明戴爾目前面臨著一個根本的問題。多年來，以電話和網(wǎng)上直銷著稱的戴爾憑借面向企業(yè)的大宗銷售(其中多為臺式電腦)而長盛不衰。借助這種直銷業(yè)務(wù)模式，戴爾成為了業(yè)內(nèi)倍受推崇的高效運營典范，因為其價格較惠普和Gateway Inc.等對手更具有競爭力。
但是，過去幾年來，電腦界的購買行為發(fā)生了轉(zhuǎn)變。電腦需求的增長大多來自于消費者，而不是戴爾關(guān)注的企業(yè)市場。此外，有意購買新電腦的消費者越來越多地轉(zhuǎn)向了筆記本電腦。而這個領(lǐng)域正是戴爾的弱項：其電腦款式缺乏競爭對手擁有的花哨樣式和功能。尤其是就筆記本電腦而言，消費者更愿意在商店里體驗和測試各種型號，但是戴爾的電腦卻不在商店出售。根據(jù)NPD Group的資料，今年第一季度，筆記本電腦銷量56%出自商店，較兩年前的50%有所上升。
雖然戴爾表示它仍然視消費者為一個重要的市場，但實際上，戴爾還是忽視了消費者市場的興起。該公司一度雇傭兼職工人接聽有意購買電腦的消費者的電話，這些工人的流動率每年高達300%。戴爾為諸如打印機、存儲系統(tǒng)和電腦服務(wù)器等企業(yè)類產(chǎn)品投入了巨資。它拒絕了零售商希望在商店出售戴爾電腦的建議。在2004年的一次會議上，戴爾的首席執(zhí)行長凱文•羅林斯(Kevin Rollins)甚至宣稱，“我們從未將消費者當(dāng)作一個企業(yè)予以重視?！?/P>
與此同時，惠普、Gateway和蘋果電腦(Apple Computer Inc.)等競爭對手則在消費電腦市場高歌猛進。特別是，惠普為了與戴爾相抗衡，不斷削減成本，更開始與零售商緊密合作，并加大了營銷方面的投入。在戴爾降價的同時，惠普在絞盡腦汁地為其筆記本電腦增添用戶友好功能。借助激光裝置，惠普電腦可以在具有特別涂層的音樂CD上刻錄有關(guān)藝術(shù)家和主題的標(biāo)簽，用戶不必再另做記號。而且，消費者無需啟動電腦就可以在惠普的筆記本上觀看電影，戴爾電腦現(xiàn)在倒是也具備這個功能了。
過去五個季度以來，戴爾有三個季度都沒能達到銷售或收益預(yù)期。最近一個季度的利潤更是銳減了51%。最近戴爾再次遭受重創(chuàng)，該公司宣布召回410萬臺筆記本電腦的電池，原因是這些電池會變得過熱以至于著火。今年早些時候，戴爾的增長低于美國電腦市場的整體水平，這可是十多年來的首次。根據(jù)Sanford C. Bernstein & Co.的數(shù)據(jù)，在最近一個財政年度，戴爾來自消費者業(yè)務(wù)的收入僅僅占其559億美元年收入的15%，而在惠普867億美元的年收入當(dāng)中，消費者業(yè)務(wù)的貢獻達到了30%左右。
現(xiàn)今，戴爾的股價較2000年3月22日時的最高收盤價58.13美元下跌了60%以上。相比之下，惠普的股價同期則上漲了30%左右。這樣疲弱的表現(xiàn)對于戴爾來說是一種極大的退步，要知道，在90年代，戴爾的股票可是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的領(lǐng)頭羊。
戴爾目前正忙于彌補公司遭受的損失。該公司正在全面改進網(wǎng)站，理順定價策略，并推出了新的消費者廣告攻勢，口號是“Purely You”。與此同時，戴爾還首次開設(shè)了一家零售商店，并計劃在今年晚些時候再新開一家。總體來說，戴爾為了改善其公司形像，已經(jīng)投入了1.5億美元的巨資。今年5月份，戴爾還面向美國電腦消費者推出了一系列新產(chǎn)品。
羅林斯于2004年7月接替創(chuàng)始人邁克爾•戴爾(Michael Dell)成為公司首席執(zhí)行長。羅林斯稱消費者業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，并表示這是公司的次要關(guān)注點。不過私下里，他已經(jīng)承認(rèn)有所失誤。在5月份的一次會議上，羅林斯與戴爾總部的50名員工探討了公司方向轉(zhuǎn)變的問題，他承認(rèn)，“過去，我們沒有對消費者業(yè)務(wù)投入足夠的精力，給予足夠的重視。而我們的一些競爭對手卻這樣做了?！?/P>
盡管戴爾麻煩不斷，但羅林斯作為首席執(zhí)行長的地位似乎相當(dāng)牢固。邁克爾•戴爾仍是公司董事長，截至6月份，他持有公司9.88%的股份，價值近50億美元。邁克爾•戴爾已經(jīng)回絕了替換羅林斯的建議。他表示，他對公司的問題同樣負(fù)有責(zé)任，并稱羅林斯是一位優(yōu)秀的首席執(zhí)行長。公司發(fā)言人指出，羅林斯在7月份的股東大會上獲得了98%的股東的支持。
盡管如此，一些華爾街人士仍在敦促邁克爾•戴爾更多地參與公司的實際運營。投資者對戴爾公司最近收購邁阿密高端視頻游戲電腦制造商Alienware Corp.的舉動表示贊賞。戴爾公司已經(jīng)表示，這項交易推動了其面向消費者的產(chǎn)品，是在邁克爾•戴爾的個人推動下達成的。
幾年前，臺式電腦市場開始降溫，原因是許多公司放慢了電腦升級的步伐。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的資料，去年，臺式電腦占全球電腦發(fā)貨量的65.5%，低于2000年的78.8%。
與此同時，隨著筆記本電腦價格下降，加之新的無線技術(shù)令筆記本電腦無論是在家還是在途的使用性更強，消費者逐漸轉(zhuǎn)向了筆記本電腦。在企業(yè)需求還集中在對員工現(xiàn)有的臺式電腦更新?lián)Q代的同時，消費者卻在添置第二臺、第三臺、第四臺家用電腦，因為媽媽、爸爸和孩子們要聽數(shù)字音樂、分享數(shù)碼照片，還要玩游戲。
IDC表示，2005年，家用筆記本電腦的發(fā)貨量較2000年增長了逾一倍，由2,640萬臺增到了6,530萬臺。這家研究公司預(yù)測，到2010年，消費者對筆記本電腦的需求可能將超過企業(yè)。
即便這些轉(zhuǎn)變已經(jīng)發(fā)生了，戴爾仍不為所動。1984年，邁克爾•戴爾在他位于德克薩斯大學(xué)(University of Texas)的宿舍里創(chuàng)立了戴爾公司。憑借其直銷模式，戴爾公司在80年代和90年代的科技繁榮期迅猛發(fā)展。1993年，時為Bain & Co.顧問的羅林斯建議戴爾退出零售市場，因為通過商店銷售電腦的利潤較低。1996年，羅林斯加入戴爾。
2003年，科技行業(yè)走出了低谷，但戴爾繼續(xù)削減成本，并把精力集中在如何提高效率上。差不多也就在那個時候，戴爾的管理人士決定雇傭臨時工人接手公司在美國的5個呼叫中心，而不是聘用成本更高的全職員工。到2005年，戴爾的呼叫中心員工(負(fù)責(zé)接聽有意購買電腦的消費者的電話)當(dāng)中有75%為臨時工人。三年前，這些員工中的絕大多數(shù)還是全職員工。
這樣做產(chǎn)生了意想不到的惡果。到2005年末，戴爾發(fā)現(xiàn)其美國消費者業(yè)務(wù)的銷量開始停滯不前。當(dāng)時，被要求就此事進行調(diào)查的戴爾高級副總裁羅•帕拉(Ro Parra)就把矛頭指向了呼叫中心。他發(fā)現(xiàn)，呼叫中心臨時工人得不到升職，他們都希望能轉(zhuǎn)成全職員工。這里每年的人員流動率從2002的30%猛增到了300%。
帕拉說，“我們是很有效率，我們做出的決定在短期內(nèi)很有作用，但從長期來看，它們實際上卻造成了破壞?！?/P>
2004年末，戴爾消費者業(yè)務(wù)的盈利狀況開始惡化。戴爾向華爾街表示，其競爭對手正在降價，不惜以利潤換取市場占有率。戴爾同時還稱，公司的重點是高端電腦消費者。不過，戴爾也加入了價格戰(zhàn)，臺式電腦的價格最低被降到了299美元。
就在戴爾遭遇一連串麻煩的同時，惠普卻重新煥發(fā)了生機。2002年斥資190億美元收購康柏電腦(Computer Corp.)后，惠普意識到必須削減成本才能與戴爾競爭。惠普消費臺式電腦業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)制造和供應(yīng)鏈的副總裁拉里•伍爾茲(Larry Wuerz)說，在2002年5月至2003年期間，惠普將生產(chǎn)其品牌電腦的合同廠商數(shù)量從24家減少到了10家。
2005年初，惠普董事會罷免了促成收購康柏交易的首席執(zhí)行長卡麗•費奧瑞娜(Carly Fiorina)。她的繼任者馬克•赫德(Mark Hurd)迅速制定了進一步削減成本的計劃。赫德將惠普的打印業(yè)務(wù)與個人電腦業(yè)務(wù)分離，并聘請了手持電腦制造商palmOne Inc.的前任首席執(zhí)行長托德•布拉德利(Todd Bradley)執(zhí)掌個人電腦業(yè)務(wù)?；萜兆屝酒圃焐谈呒壩⒃O(shè)備(Advanced Micro Devices Inc.)和英特爾(Intel Corp.)互相競爭，自己則從中漁利，獲得了更低的芯片價格。(戴爾最近表示，也將開始采用AMD的芯片。)
惠普還與零售商建立了更加緊密的合作關(guān)系。2005年5月，惠普聯(lián)合沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)，在沃爾瑪位于阿肯色州羅杰斯的商店開辦了一項“自己動手組裝電腦”(build-your-own-PC)的活動，并由此推廣至其它商店。在2005年的返校季節(jié)期間，惠普還首次將55個地區(qū)經(jīng)理派往零售商店巡視，幫助顧客選購電腦。
據(jù)一位知情人士表示，隨著公司消費者業(yè)務(wù)日漸疲軟，戴爾也曾討論過通過零售商店展示電腦，以把顧客吸引到公司的直銷業(yè)務(wù)上來。
這位知情人士稱，2004年末，戴爾曾與零售商CompUSA Inc.舉行會談。雙方幾乎要簽署分銷協(xié)議，讓戴爾在CompUSA商店出售電腦。這位知情人士稱，雙方的管理人士既討論了直接通過店內(nèi)展示亭銷售電腦、也討論了CompUSA在店內(nèi)保留戴爾存貨的問題。不過，這位知情人士說，會談最終因為雙方在CompUSA可獲得的利潤分成問題上發(fā)生分歧而破裂。
戴爾證實確實與零售商進行過談判，但表示，并未考慮在任何商店留下存貨。戴爾的發(fā)言人杰西•布拉克本(Jess Blackburn)說，“我們尚未發(fā)現(xiàn)一種比直銷更好的模式來服務(wù)我們的客戶”。CompUSA的發(fā)言人則拒絕置評。
為了吸引消費者，戴爾還推出了一些新產(chǎn)品。2004年10月，戴爾首次推出了等離子電視機、數(shù)字音樂播放器，還有可預(yù)覽照片的的新款照片打印機。但是一些消費者對于購買這些產(chǎn)品非常謹(jǐn)慎，其一，戴爾在消費者的眼里并非一家消費電子產(chǎn)品制造商，其二，消費者無法親眼見到這些產(chǎn)品。
2005年11月，戴爾宣布消費者業(yè)務(wù)收入下降。為了進一步削減成本，該公司宣布將美國消費者業(yè)務(wù)并入其整個美洲區(qū)業(yè)務(wù)。
戴爾的好幾位管理人士相繼離職。他們包括：2005年7月加入戴爾的首席信息長蘭迪•莫特(Randy Mott)；戴爾的美國消費者業(yè)務(wù)總經(jīng)理邁克•喬治(Mike George)，他于去年10月份離職，現(xiàn)任Liberty Media Corp.旗下QVC購物網(wǎng)絡(luò)的首席執(zhí)行長。戴爾亞太地區(qū)和日本業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人威廉•阿梅里奧(William Amelio)也于12月份離職，擔(dān)任聯(lián)想集團(Lenovo Group Ltd.)的總裁。
2005年11月，戴爾朝著改變其消費者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向邁出了小小的一步，該公司首次通過零售商Costco Wholesale Corp.出售電腦。戴爾表示，之所以和Costco合作，是因為其產(chǎn)品周期即將結(jié)束，可以將一小部分電腦留在Costco的商店內(nèi)出售。戴爾稱，此次的店內(nèi)銷售只是一次性的。Costco的高級副總裁金尼•勒格林(Ginnie Roeglin)說，如果戴爾感興趣，Costco愿意進一步和戴爾合作。
上個月，戴爾在達拉斯的購物中心NorthPark Center開設(shè)了第一家零售商店。消費者可以體驗各種電腦型號，然后下單預(yù)訂、等待發(fā)貨，但他們還是不能立即把電腦搬回家。這是戴爾在零售方面走得最遠(yuǎn)的一步了，雖然該公司已經(jīng)在全美開設(shè)了170多個店內(nèi)展示亭，消費者可以現(xiàn)場訂購戴爾的多個產(chǎn)品。戴爾的銷售總監(jiān)吉姆•斯凱丁(Jim Skelding)表示，公司決定在今年開設(shè)銷售全線產(chǎn)品的商店──另一家預(yù)計今年晚些時候在紐約開設(shè)──因為店內(nèi)展示亭的合適地點已經(jīng)沒有了。他說，戴爾的管理人士現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識到，消費者在購買之前希望眼見為實，親眼看到筆記本電腦和其它產(chǎn)品。
今年5月份，戴爾許諾將投資1億美元改善其“消費者體驗”，包括聘用2,000余名負(fù)責(zé)美國市場銷售和支持工作的新員工。其中1,300人將是專門為戴爾的呼叫中心招募的全職銷售人員。為此，戴爾追加了5,000萬美元投資。戴爾的內(nèi)部資料顯示，此舉已經(jīng)減少了顧客的呼叫以及呼叫轉(zhuǎn)接的數(shù)量。
《華爾街日報》
