很多商家都使用積分獎勵的方式來鼓勵顧客的重復(fù)購買行為，但是，對忠誠計劃的大量投入是否真正改變了消費者的行為？消費者是否珍惜這些計劃？零售商得到的回報是否物有所值？答案并不簡單。
零售商實施的忠誠客戶計劃，即對重復(fù)購買特定商家產(chǎn)品或服務(wù)的消費者給予回報的計劃，幾乎像現(xiàn)金付款機一樣司空見慣。麥肯錫公司的調(diào)查顯示，在美國，約有53%的日用品消費者和21%的休閑服飾消費者加入了忠誠計劃。在加入日用品忠誠計劃的消費者中，有48%的人比加入前增加了消費支出，而休閑服飾的消費者中，有18%的人增加了消費。但即使只是18%卻也已經(jīng)相當(dāng)可觀了。
忠誠的麻煩
許多忠誠計劃均面臨著三大棘手的問題。 首先，計劃本身需要巨額投入。我們的調(diào)研表明，歐洲零售商每年用于返還給消費者折扣的投入將近12億美元，超市連鎖店的投入高達1.5億美元。美國的情況也大致如此，由于銷售額很大，因此即使僅僅提供1%的折扣，也會招致巨大損失。其次，還有市場營銷和管理方面的成本，如系統(tǒng)、配送支持等投資，往往又會高達數(shù)百萬美元。 再次，忠誠計劃一旦啟動，就有其本身的生命周期，因此，計劃一旦出現(xiàn)錯誤，往往難以糾正。同時，即使優(yōu)惠很低的忠誠計劃也會對顧客造成根深蒂固的影響，任何變動或終止都必須通知他們。某項忠實計劃一旦推出，即使顧客沒有積極參與，也往往會因為被“剝奪”了某些實惠而產(chǎn)生反感情緒。而且，計劃的推出越成功，結(jié)束這項計劃便越困難。消費者參與某項計劃有“不愉快”的經(jīng)歷之后，會加深對日后跟蹤計劃的不信任感，而且可能會喪失對這家零售商的整體信賴感。 最后，盡管忠誠計劃可以帶來可觀的銷售額增長，似乎很受消費者的歡迎，但通常并不會增加他們的忠誠度。事實上，79%的休閑服飾類消費者和70%的日用品消費者坦言, 他們一直在尋找替代目前零售商的其他選擇，這一比例明顯高于其他類別產(chǎn)品的消費者（圖表1）。同時，加入忠誠計劃的消費者并不一定會增加他們的購物支出（圖表2）。
理解經(jīng)濟陷阱
雖然零售商在忠誠計劃上大量投入，但結(jié)果卻差強人意。失敗的原因往往是由于掉入了以下四個陷阱中的一個或幾個。
1.搭順風(fēng)車者 大約有一半以上的忠誠計劃成員是搭順風(fēng)車類型的消費者，他們享受了商家提供的優(yōu)惠，卻沒在那里多花一分錢。由于這些人得到了實惠，卻沒給商家回報，因而導(dǎo)致真正多花錢的顧客產(chǎn)生的利潤必須負(fù)擔(dān)他們自身及搭順風(fēng)車者的雙重成本。舉例而言，如果一家零售商為忠誠計劃的會員消費者提供2%的優(yōu)惠，假使平均銷售利潤為30%，平均每位成員就必須多消費6%，才剛剛能讓此項活動收支平衡。但如果只有50%的會員多消費，這些人平均就得多花12%，而實際上，12%的額外消費實屬罕見。
2.回扣豐厚但利潤率降低 由于顧客人均銷售欠旺（每戶年均消費500美元左右），利潤率偏低，使得零售商們無力以經(jīng)濟有效的手段提供有吸引力的購物優(yōu)惠。如果一家零售商為家庭年均消費達500美元的顧客提供2%的回扣，那么每年則需要提供10美元的回扣。這一數(shù)目的絕對值并不大，在現(xiàn)今價格驅(qū)動的零售市場環(huán)境中，每件商品的價格至少都標(biāo)低了20%到40%左右，區(qū)區(qū)10美元根本不足掛齒。但是，利潤率偏低使得商家實在無力提供更高的回扣額。
同時，回扣上線被那些能以低成本提供高回扣的行業(yè)越拉越高。這些行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)擁有占優(yōu)勢的固定成本結(jié)構(gòu)和過剩的生產(chǎn)能力，如航空公司和娛樂場所的空位、酒店的空房、租賃業(yè)（如汽車租賃）的過剩庫存，乃至電信運營商的閑置容量。所有這些行業(yè)均可通過釋放過剩能力而提供低成本的優(yōu)惠。 這些行業(yè)的可變成本占其創(chuàng)造的顧客價值的一部分。而零售業(yè)則不同，零售商要提供回扣則需要以零售價的60%至70%從制造商那里購買商品。
3.無法成功地跟蹤費用支出情況 許多零售商都大大低估了啟動和維持一項顧客忠誠計劃的總成本，所以，就算是銷售額增加，還是會虧損。一家店面很多的大型銷售商用于啟動和維持的投資包括店員培訓(xùn)、市場營銷、配送支持、信息技術(shù)和系統(tǒng)費用等，第一年就可高達3000萬美元，之后每年的維護費約在500萬美元到1000萬美元之間，包括營銷、計劃支持、優(yōu)惠兌現(xiàn)、客戶服務(wù)和IT建議等等。極少有零售商能全面考慮到各項遞增費用，而且特別容易忽視用于維持計劃知名度及其勢頭和成效的營銷支持性費用。
4.在不平等的層面上與虛擬世界展開競爭 由風(fēng)險投資注資的零售互聯(lián)網(wǎng)站迫切需要在消費者中建立知名度，因此常常提供5%或更多的現(xiàn)金回扣，讓大多數(shù)零售商望塵莫及。一旦消費者從一家網(wǎng)上零售商購買了某種產(chǎn)品，他得到的回扣又會成為一種廣告，為網(wǎng)站繼續(xù)創(chuàng)造銷售額。這種手段非常有效地將迅速增長的互聯(lián)網(wǎng)營銷預(yù)算和創(chuàng)造利潤的消費者行為緊密地聯(lián)系起來。 同時，網(wǎng)上零售商還建立網(wǎng)上回扣聯(lián)盟，鼓勵消費者進行綜合性購買，并將得到的回報用于其他類別的消費，如跨越圖書、唱片、電器和玩具等一系列產(chǎn)品的回扣方案。
不再千篇一律
不足為奇，統(tǒng)一折扣的方法極少為傳統(tǒng)的零售商帶來成功?；乜垭y以改變消費行為，不足以收回回扣的投資，而零售商又沒有足夠的利潤和預(yù)算，難以提供更慷慨的優(yōu)惠。出路何在？我們發(fā)現(xiàn)，忠誠計劃獲得成功的公司一般都通過三種方法解決了毛利率低的問題。如果可以利用自己的價值定位附帶提出忠誠計劃，他們會將這一價值定位發(fā)揮得淋漓盡致；如果根據(jù)價值定位所推出的忠誠計劃與其他計劃在本質(zhì)上大同小異，那么就要尋找不必投入巨資便可提供真正具有吸引力的優(yōu)惠機制；如果顧客的經(jīng)濟條件使這些策略都無法實施，或根本不存在什么有創(chuàng)意的促銷工具，那么就得設(shè)計一項回扣額雖小卻能立即兌現(xiàn)且參與極其方便的忠誠計劃，利用這項計劃建立有價值的顧客數(shù)據(jù)庫，并分析數(shù)據(jù)庫的資訊，為重要的顧客度身定制特別的優(yōu)惠或服務(wù)。
1. 利用給消費者的回報加強自身的價值定位
一家私營信用卡公司Target’s Guest Card把顧客信用卡消費的1%捐獻給該顧客指定的一家本地學(xué)校，該公司將此項計劃命名為“捐資辦學(xué)，易如反掌”，并稱之為“向我們服務(wù)的社區(qū)進行奉獻的基礎(chǔ)”。這樣便將本來對于個人來說微不足道的回扣集中起來，使之成為所有持卡人的一筆巨額貢獻。自從1995年此項計劃實施以來，Target公司新開了1100多萬個賬戶，當(dāng)?shù)貙W(xué)校因此獲得了總值2300多萬美元的捐款。這項忠誠計劃以相對較低的成本，使每位顧客都感覺參與了Target公司的社區(qū)服務(wù)活動，同時也成功地加強了Target公司“社區(qū)服務(wù)”的特殊定位。但如果Target在此之前的30多年沒有持續(xù)地支持當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，那么這項慈善計劃的影響力將會大打折扣。
另外一家公司Neiman Marcus的InCirle回報計劃是依據(jù)兩點消費者分析結(jié)果設(shè)計的。其一，少數(shù)顧客為公司創(chuàng)造了絕大多數(shù)的銷售額；其二，品牌代表著優(yōu)質(zhì)和獨家產(chǎn)品。因此，InCirle計劃采用高檔的、引人注目的回報方式，加強公司面向高消費客戶群的價值定位，同時在更廣泛的客戶群中產(chǎn)生“投石問路”的效果。InCirle只吸收年消費超過3000萬美元的顧客做會員。所有會員均可參加店內(nèi)聚會等基本的活動項目，而消費額最高的顧客則可享受海島度假一月，或向著名藝術(shù)家定制油畫等特定的優(yōu)惠項目。
2.利用給消費者的回報改變顧客的消費行為
在上述例子中，零售公司采取回報和價值定位雙管齊下的方法，改變顧客的消費行為。但并非所有的公司都擁有現(xiàn)實預(yù)定目標(biāo)的獨特的價值定位，這些公司就必須提供確實有吸引力的回報。
如果單槍匹馬要做到這一點實在很難。正如文中分析過的，零售業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的特點決定了這種方法代價不菲，但成功的模式卻能為忠誠客戶提供成本不高卻充滿吸引力的回報。比如在幾個月內(nèi)贏取電影票，或者在一年內(nèi)贏取其他更貴一些的獎品等等，即使如此，也還是要有一定的界限，以免支出過高。加拿大的一家聯(lián)盟Air Miles創(chuàng)造了一種更好的解決方案。這項始于1994年的計劃現(xiàn)已吸收半數(shù)以上的加拿大家庭為會員，其特點在于擁有蒙特利爾銀行、殼牌等100多家贊助商，在這些贊助商處的消費可以積累，從而可迅速得到回報。正如Air Miles網(wǎng)站上宣傳的那樣，“無論是長途電話、旅游、租車、還是電影票，您都能積累里程，而且速度之快，您做夢都不會想到?！?Air Miles依靠增加零售贊助商的辦法來分?jǐn)偦貓蟮某杀?，這樣，每年消費者在這項計劃中的支出可高達數(shù)千美元，他們因此得到的回報要比從單個零售商那里得到的多得多。
Tesco是一家英國的日用品連鎖零售店，它采用了一套二級式會員計劃，成功地解決了成本控制問題。設(shè)立第一級會員的目的只是為了收集顧客信息，當(dāng)然也給積分。會員每花費一英鎊可以得到一分，積滿150分后可以兌換購物券。第二級會員則針對消費額高的顧客，其設(shè)計極富創(chuàng)意。每單次消費滿38美元可獲得一把“鑰匙”，積滿50個“鑰匙”就有了一個“鑰匙鏈”，積滿100個“鑰匙鏈”就可以成為“金鑰匙鏈”?！拌€匙鏈”不僅可以兌換購物券，還可以在許多其他消費場所，如度假勝地、劇院門票、體育比賽門票、酒店客房等處獲得折扣。“鑰匙鏈”旨在改變消費行為，鼓勵顧客在Tesco花更多的錢。自從會員計劃實施4年以來，Tesco的市場份額從13%躍升至17%，現(xiàn)在，其銷售額75%均來自于此項計劃，平均每個顧客每次在Tesco的消費達38.7美元，為了贏得鑰匙，他們的花費也相應(yīng)地大大增加。
3.利用給顧客的回報而更好地了解他們
回報即使很小，只要參與簡便，立時兌現(xiàn)，也能夠吸引消費者加入。零售商則可以從中獲得大量的信息，在此基礎(chǔ)上加以分析，可以更好地認(rèn)識顧客的消費和行為模式。
傳統(tǒng)上零售商都依靠大眾化的營銷手段取得這些信息，如目標(biāo)顧客分析、顧客問卷、人口統(tǒng)計學(xué)特征等，但這類信息無法跟蹤研究單個顧客在一段時間內(nèi)的行為“歷史”，而這對于零售商能否吸引、培養(yǎng)和留住顧客舉足輕重。忠誠計劃則可以彌補這方面的缺憾。
零售商如果能夠更加清晰地了解顧客，便可以調(diào)整經(jīng)營方式，以更好地吸引最有價值的那部分顧客，如：調(diào)整商品陳列和規(guī)格、廣告投入和促銷方案。Tesco就是一例，它利用會員制收集的信息，根據(jù)每位會員的特征，度身定做了８萬封不同的促銷信函和雜志發(fā)送給會員。
同時，精確的“對焦”可以加強忠誠計劃的功效，再生成更多的信息數(shù)據(jù)，形成一種商家行為與消費者反應(yīng)的良性循環(huán)。不過，要獲得可靠的分析，忠誠計劃至少要吸引到占全部銷售額50％到60％的顧客。同時為了真正有效地利用數(shù)據(jù)信息，忠誠計劃還必須簡便可行。
文/ James Cigliano Margaret Georgiadis Darren Pleasance Susan Whalley
James Cigliano是麥肯錫新澤西分公司咨詢顧問，Margaret Georgiadis是麥肯錫芝加哥分公司董事，Darren Pleasance是麥肯錫硅谷分公司咨詢顧問Susan Whalley麥肯錫倫敦分公司董事
來源：《商學(xué)院》雜志
