告別成本通行證，在新一輪“轉(zhuǎn)型性外包”大潮中，跨國公司和中國企業(yè)到底能抓住何種新機會
如果你去拜訪位于北京西二旗的中關(guān)村軟件園，可能會詫異這個偏隅于城市西郊的地方竟然如此“繁華”——這里散布著大大小小的各類公司，其中大多以IT服務(wù)外包公司為主。在它們的獨棟辦公樓里面，經(jīng)?？梢钥吹饺藖砣送膩碓L者，不少都會在前臺的登記表上寫下“應(yīng)聘”兩個字。
這種“人丁興旺”的情況在這些公司太平洋另一側(cè)的客戶中卻是另一番景象。比如博彥科技、中軟國際主要客戶之一的IBM，在今年5月底宣布了近期規(guī)模最大一次裁員，計劃在第二季度結(jié)束前將總計裁員3023人，目前已裁員1573人。按照“藍色巨人”的說法，這不過是兩年前“北美和歐洲裁員1.3萬”計劃的繼續(xù)。此外，在最近幾年類似的案例還有寶潔、杜邦、思科、荷蘭銀行、聯(lián)合利華、羅克韋爾，它們都減少了本土一些員工的數(shù)量，轉(zhuǎn)而將一些IT業(yè)務(wù)外包到北京的中關(guān)村。
毫無疑問，服務(wù)外包如今已成為不可逆轉(zhuǎn)的新一輪全球產(chǎn)業(yè)革命和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢。隨著部分發(fā)達國家的本國適齡勞動力數(shù)量下滑、成本上升，各行業(yè)面臨的競爭和利潤壓力與日俱增，服務(wù)外包正成為跨國企業(yè)全球布局、應(yīng)對競爭并提升國際競爭力的重要手段。
但是隨著這個產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟，競爭的支點將越來越偏向績效與專業(yè)化的知識而不僅僅是價格。現(xiàn)在最新的趨勢是，跨國公司首先會邀請第三方咨詢服務(wù)公司，如Genpact、埃森哲對企業(yè)的整體人力資源、財務(wù)或信息技術(shù)部門進行細致的分析。然后，對所有流程進行重新設(shè)計，對各個項目進行管理，以一種虛擬分支機構(gòu)的形式運行。接下來再將工作任務(wù)分散到位于從美國到亞洲乃至東歐的全球網(wǎng)絡(luò)中。
這意味著以前只是將外包視為減少成本從而將所有業(yè)務(wù)一股腦的都放到亞洲、拉美等地的做法已經(jīng)過時，取而代之的是整合跨國公司在全球的資源——包括在中國的外包公司——達到最優(yōu)化的方案。
不妨看一個在西方媒體眼中最為成功的案例。紙張加工機械公司(Paper Converting Machine Co.)是美國中西部的一家制造企業(yè)，兩年前，公司最大的一家客戶要求其把機械價格降低40%，還勸它將生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國去。但該公司主管決定不這么做，相反它只將部分設(shè)計工作轉(zhuǎn)移到其設(shè)在印度晨奈、有160名工程師的設(shè)計中心去，而生產(chǎn)活動仍留在美國本土。這樣通過美國和印度設(shè)計師全天候不間斷的合作，降低了開發(fā)成本，縮短開發(fā)時間，反而贏得原先因設(shè)計上的限制而失去的訂單。
博彥科技的高級副總裁曲玲年對此深有同感，盡管身處IT服務(wù)外包行業(yè)，而非紙張加工機械公司這樣的制造業(yè)，但是他同樣認為，在整個外包領(lǐng)域，“從長遠來看，更重要的因素已經(jīng)開始展露出來了，就是找更專業(yè)的人來做，讓業(yè)務(wù)流程更優(yōu)化，質(zhì)量控制更優(yōu)秀?！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
從新策略中受益
在一定程度上，這種外包趨勢的新變化，也是歐美公司新戰(zhàn)略思路的體現(xiàn)。
在數(shù)年前，當(dāng)外包剛剛興起的時候，由于工作轉(zhuǎn)移的數(shù)量越來越大，離岸外包已被輿論描述成歐美人高薪工作的殺手。而對CFO們來說，在短期內(nèi)盡管看到了成本下降和利潤上升的數(shù)字，但是從長遠來看，實際對公司其他方面，如IT和服務(wù)部門的幫助卻并不大。如美洲銀行，它在幾年前解雇了上千名信息技術(shù)人員，其中部分員工解雇前曾被派去培訓(xùn)即將接替他們工作的印度人。此舉不僅引起了西方媒體的批評，而且在最初交接的時候，也出現(xiàn)了印度員工對美國本地IT系統(tǒng)不熟悉而造成的信息阻塞現(xiàn)象。
但是現(xiàn)在，隨著跨國公司高管們越來越清楚地了解全球外包的潛力，更為開明的全球外包戰(zhàn)略觀開始出現(xiàn)。新的時髦說法是“轉(zhuǎn)型性外包”，即不再把外包的出發(fā)點是因為中國和印度的低成本，而是將之與效率、生產(chǎn)率和質(zhì)量方面的大幅提高以及通過充分利用海外人才所獲得的營業(yè)收入相聯(lián)系起來。
美國一家中小型金融服務(wù)公司IndyMac Bancorp就是這個新戰(zhàn)略的受益者。其創(chuàng)立于1985年，卻從競爭激烈的市場脫穎而出，用三年時間從全美第22名按揭貸款發(fā)行商上升到第9名，在該行業(yè)最為看重的指標資產(chǎn)收益上也超出了大多數(shù)競爭對手。在CEO阿什溫·阿達喀爾看來，這得益于公司能提供在不到一分鐘時間內(nèi)對貸款申請進行處理、定價和批準的技術(shù)。
但這家公司大部分客戶都不知道的是，這項技術(shù)是采取的外包策略。IndyMac將利用總部設(shè)在紐約的認知技術(shù)解決方案公司(Cognizant Technology Solutions)的250名員工(多為印度人)來幫助建立下一代軟件平臺和應(yīng)用方案，預(yù)計在2008年之前可使效率提高至少20%。IndyMac還把一系列業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給了印度的Exlservice控股公司及其5000名員工，這些業(yè)務(wù)包括追賬以及幫助美國借貸者及時繳納第一筆按揭還款的“歡迎來電”。加起來，由Exlservice和其他印度外包業(yè)務(wù)提供商在海外處理的后臺流程共有33項。IndyMac不但沒有讓一名美國員工丟掉工作，相反，4年內(nèi)其在美國的用工人數(shù)上升了一倍，達到將近6000人，而且公司現(xiàn)在還在招人。這樣“我們生產(chǎn)率更高、成本效益更好、更加靈活，客戶服務(wù)更佳”，阿什溫·阿達喀爾說。
而一些規(guī)模更大的跨國公司如IBM也迅速地在中國布局了若干顆足以牽IBM全球IT服務(wù)系統(tǒng)神經(jīng)的棋子。今年2月，成都高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，又一家IBM全球服務(wù)執(zhí)行中心正式落成。它將為來自日本、歐洲、美國和亞太地區(qū)的客戶展開應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、運營及維護等服務(wù)。至此，加上之前成立的位于上海、深圳和大連的服務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，IBM已在中國政府圈定的首批五個“服務(wù)外包基地城市”中的四個城市建立了納入其全球網(wǎng)絡(luò)的“服務(wù)工廠”。從功能上看，位于上海、深圳、大連和成都“服務(wù)工廠”亦可互為補充支撐，新建成的成都服務(wù)執(zhí)行中心主要圍繞客戶的系統(tǒng)開發(fā)與維護需求；大連將致力于給成熟客戶提供業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包服務(wù)(客戶關(guān)系管理、財務(wù)會計及人力資源)；上海主要提供軟件及解決方案的應(yīng)用開發(fā)；而深圳則更多扮演協(xié)調(diào)、監(jiān)測全球各地服務(wù)資源、流程與數(shù)據(jù)運營的角色。
除了利用全球的服務(wù)資源提升在中國的專業(yè)服務(wù)技能之外，IBM還通過對全球的IT服務(wù)資源的整合，滿足日益提升的客戶服務(wù)需求。IBM正在形成建構(gòu)在專業(yè)的服務(wù)技能和日益扁平的溝通環(huán)節(jié)之上的全球人力資本體系——它使得項目經(jīng)理們可以通過內(nèi)部的人才與技能網(wǎng)絡(luò)平臺，在全球范圍內(nèi)找到具備合適技能的合適的人，用來完成某項工作。“我們正在重新創(chuàng)造一個新的IBM，”公司董事長兼CEO彭明盛(Samuel. J. Palmisano)說，“我們正在使服務(wù)產(chǎn)業(yè)升級，并通過全球整合的企業(yè)形態(tài)，來推動這個過程?！?
來自中國的驅(qū)動力
事實上，從這些跨國公司調(diào)整外包策略后，受益的還有中國本土的公司。他們也開始認識到世界級水平的后臺系統(tǒng)外包能力的重要性，除了關(guān)注應(yīng)用外包(AO)、基礎(chǔ)架構(gòu)的外包(IO)外，還看重外包服務(wù)提供商如何能夠幫助他們解決其業(yè)務(wù)流程方面的問題，即業(yè)務(wù)流程外包，以參與全球的資源整合。根據(jù)管理顧問公司麥肯錫和美國軟件大廠EDS合作的《將中國打造成服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的全球巨人》白皮書，最樂觀的估計，到2015年中國的外包產(chǎn)業(yè)總值將快速成長到560億美元。
在業(yè)內(nèi)人士看來，從去年開始，中國外包環(huán)境越來越好。首先是國際影響，出于印度人才瓶頸以及政治平衡的考慮，國外大客戶開始往中國轉(zhuǎn)移。其次是中國經(jīng)濟本身發(fā)展非常好，所以跨國公司把一些業(yè)務(wù)外包給中國，也可以支持它在中國的整個戰(zhàn)略。“任何事情在中國都有可能發(fā)生，這是過去20多年歷史經(jīng)驗的總結(jié)?！盜BM大中華區(qū)副總裁兼全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生就對中國成為“全球IT服務(wù)基地”不無樂觀的想象。在他眼中，至少在邏輯上，從世界工廠到服務(wù)基地的轉(zhuǎn)型是成立的，“因為這個市場本身蘊藏著極大的服務(wù)內(nèi)需”，他對《環(huán)球企業(yè)家》說。
普遍的觀點是，外包服務(wù)的發(fā)展，可與中國制造業(yè)和貨物貿(mào)易的全球領(lǐng)先地位互為依托，形成協(xié)同效應(yīng)，緩解由于外資追逐最低成本所帶來的沖擊。而這種提供高就業(yè)、低能耗的綠色產(chǎn)業(yè)，也會引導(dǎo)中國經(jīng)濟向產(chǎn)業(yè)鏈上高附加值的部分拓展，鞏固中國在全球制造業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。
在埃森哲大中華區(qū)副總裁司睿德(Stuart Reeds)看來，即使是單純的設(shè)備和產(chǎn)品制造，作為全球制造中心，中國也是應(yīng)該引以自豪的，因為全球制造中心為中國提供了一個很好的發(fā)展基礎(chǔ)，擁有了這個基礎(chǔ)以后，再去豐富產(chǎn)品鏈，去豐富服務(wù)范圍和提升服務(wù)層次，就會相對容易一些。而且，這樣的發(fā)展歷程對于德國、美國、日本來講都是一樣的，這些發(fā)達國家都經(jīng)歷了類似的發(fā)展歷程。
因此某些客戶不僅將他們的系統(tǒng)外包給埃森哲來運作，在這個系統(tǒng)之上，包括企業(yè)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)、財務(wù)/會計系統(tǒng)、人力資源、采購、客戶聯(lián)絡(luò)服務(wù)等方面的業(yè)務(wù)流程都外包給埃森哲，“目的主要就是保證這些企業(yè)有足夠的精力集中于他們核心的業(yè)務(wù)經(jīng)營當(dāng)中?！彼麑Ρ究f。
本地公司也相當(dāng)樂觀，曾經(jīng)是國家發(fā)改委中印合作辦公室首席代表的曲玲年認為，博彥科技與Infosys的發(fā)展軌跡非常相似，其相對速度還要稍微快一點。因此他幫助博彥科技將第一目標定位為未來十年向其能力、規(guī)模去靠近?！拔迥暌院蟛┯媱澬纬?萬多人的規(guī)模，10年以后形成五六萬人的規(guī)模。服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)絕對不是一個行業(yè)，而是所有行業(yè)都有可能，它尚屬一個未來產(chǎn)業(yè)，如今我們看到的只是冰山的一角?！彼f。
更國際化
但一個不容忽視的事實是，要在“轉(zhuǎn)型性外包”的產(chǎn)業(yè)鏈中站穩(wěn)自己的腳跟，中國公司還必須作出更多的努力。目前在中國，IT系統(tǒng)服務(wù)(ITO)仍占據(jù)IT服務(wù)的主導(dǎo)地位，而在印度，處于IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈更高端的業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)(BPO)已十分成熟，且正從呼叫中心等交易密集型服務(wù)向知識流程外包服務(wù)的更高形態(tài)邁進。印度的整個生態(tài)鏈已經(jīng)非常完整，咨詢等業(yè)務(wù)和歐美五大外包公司在能力與價格上已基本持平。
而且除了規(guī)模、業(yè)務(wù)層級等硬件上的差距外，包括語言能力、工作方法、安全標準、誠信等軟性技能，中國公司也十分缺乏的?！巴獍⒉粌H是勞動密集型的，它也講行業(yè)背景，講技能，講國際化，這是目前中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)?！避浲▌恿Χ麻L兼CEO劉天文對《環(huán)球企業(yè)家》說。
畢業(yè)于北京理工大學(xué)電子工程專業(yè)的陳益紅2005年加入中軟國際時，已經(jīng)是一個具有兩年研發(fā)工作經(jīng)驗的“老員工”了。但面對新的工作環(huán)境，她還是感到有些無所適從，甚至沒有方向感。她以前在國企時，很少和客戶直接打交道，用到英文的時候也很少，但到了中軟國際，“不僅需要和國外客戶直接面對面的溝通，就連公司內(nèi)部日常郵件往來也是全英文的?！比缃褚咽琼椖拷M開發(fā)經(jīng)理的陳益紅回憶道。
為了滿足客戶越來越高的要求，提高人員普遍素質(zhì)，大量培育像陳益紅這樣的中層管理人員就顯得十分必要了，而這無形中又會增加運營成本，正如中軟國際總裁孫秀芳對《環(huán)球企業(yè)家》所言，在努力維持價格優(yōu)勢的同時，“中國外包企業(yè)的利潤空間會越來越小”。
但為了成為國際一流的IT軟件外包服務(wù)提供商，在這個缺乏“示范效應(yīng)”的市場率先成為“領(lǐng)導(dǎo)者”，中國各本土企業(yè)正是紛紛在員工培訓(xùn)上做足功夫。博彥科技在公司的網(wǎng)站上開設(shè)遠程教育(e-learning)課程，軟通動力依托北京和上海分別在天津和無錫建立了兩個大型培訓(xùn)基地，而中軟國際也有自己的培訓(xùn)中心，不僅向社會輸入適當(dāng)?shù)娜瞬牛€根據(jù)內(nèi)部需求及人才層次不同，分別采取定向培養(yǎng)。
不過文化背景、思維方式的不同，特別是流程控制上的欠缺，卻并不能通過簡單地培訓(xùn)一勞永逸地解決。孫秀芳看來，中國研發(fā)團隊很能吃苦，但不善于問問題，不善于找其他人一起來解決，都是自己埋頭嘗試，這從項目管理和流程上講都是不合格的。中軟國際曾經(jīng)在做一個項目時，就是因為缺乏事先溝通，希望把方方面面考慮得非常周到的時候再告訴客戶，因而雙方產(chǎn)生了誤解?！跋嘈琶總€公司都有一籮筐這樣的教訓(xùn)?！彼f。
用具有海外經(jīng)驗的劉天文的話說，就是“國際化程度不夠”。要想打造一個國際化的服務(wù)企業(yè)，就要打破地域的概念，尊重客戶本身的價值觀、法律習(xí)俗、質(zhì)量體系，包括知識產(chǎn)權(quán)的保護，對數(shù)據(jù)安全的認可等等?！叭毡?、美國的客戶對品質(zhì)的要求非常高，對承諾的東西非常在乎，如何做到“說到做到”，整個過程透明，這是我們需要考慮的。”
《環(huán)球企業(yè)家》
