上周有報(bào)告聲稱花旗集團(tuán)準(zhǔn)備出售其位于印度Mumbai和Chennai的全資離岸IT和BPO中心Citigroup Global Services給外包商Genpact，成交金額約70億美元。
花旗集團(tuán)和Genpact(該公司為GE旗下全資離岸運(yùn)營中心，2005年脫離GE成為獨(dú)立公司)發(fā)布聲明確認(rèn)了此次交易;而其它位于印度的海外運(yùn)營中心的管理人員也開始猶豫是否也要出售他們的離岸資產(chǎn)。
現(xiàn)況是：大量IT企業(yè)茫無目的地設(shè)立了全資離岸中心。 用自己經(jīng)營來取代第三方外包，并夢想可以獲得新的市場，維持管理層的控制，節(jié)省下大量資金。 面對著從地價(jià)到員工薪水等各種成本的與日俱增，再加上他們所投入的大量管理費(fèi)用，有些公司或許已經(jīng)開始動搖，考慮是否要像花旗集團(tuán)或GE那樣出售全部或部分位于印度的海外運(yùn)營中心。
Cliff Justice表示還不至于到這一步。 Justice是位于休斯頓的全球化外包顧問機(jī)構(gòu)EquaTerra的掌門人，他表示大部分海外運(yùn)營中心的問題可以通過與當(dāng)?shù)靥峁┥痰暮献鞑⒅卦O(shè)目標(biāo)來解決。 這意味著CIO和其他管理人員必須更加切合實(shí)際地來管理人力資源、運(yùn)營費(fèi)用和其它成本。 此外，Justice認(rèn)為出售海外運(yùn)營中心的利潤非常微薄，尤其是那些規(guī)模及不上花旗集團(tuán)的BPO中心的公司，甚至都沒有利潤。
Justice與媒體就如何改善離岸海外數(shù)據(jù)運(yùn)營中心的績效問題交流了一些看法。
媒體: 在美國有多少企業(yè)離岸外包了IT和商業(yè)流程服務(wù)?
Cliff Justice： 首先，盡管有許多公司在中國、中歐、拉美以及其它地區(qū)設(shè)立了運(yùn)營中心，但是印度還是一個十分好的選擇。
據(jù)我們統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在印度大約有500家海外運(yùn)營中心。 或許半數(shù)以上的公司正考慮出售他們位于印度的運(yùn)營中心。 其中主要是一些財(cái)務(wù)服務(wù)和軟件公司。
媒體: 為什么那么多公司會選擇自營，而不是外包給印度的第三方提供商? 是因?yàn)槌杀镜? 缺少合格的提供商? 想要自己管理控制? 還是政策法規(guī)上的限制使然?
Justice: 印度這個市場現(xiàn)在已經(jīng)越來越成熟了。 不過在某些方面，比如應(yīng)用開發(fā)、IT服務(wù)和交易流程，這個市場還尚有欠缺。 如同分析報(bào)告所指出的那樣，該地區(qū)也有很優(yōu)秀的外包提供商。
自營最主要的原因是為了自己控制。 每家公司離岸經(jīng)營都是為了節(jié)省成本。 不外包給第三方的主要原因是為了維持管理與控制。 有些公司覺得他們無法適應(yīng)第三方外包，因此他們就選擇了全資經(jīng)營這個模式。
不過你要牢記，盡管這些公司自建了運(yùn)營中心，但是他們中的大部分都與第三方提供商保持了良好的關(guān)系以便獲得人力資源。 因此第三方服務(wù)提供商還是有利可圖的。 像摩托羅拉、德州儀器、美國運(yùn)通 – 這些公司都有海外運(yùn)營中心，但是他們也將部分工作外包給了Wipro、 Infosys 和IBM，以及印度的所有大公司。
媒體: 花旗集團(tuán)出售其位于印度的運(yùn)營中心吸引了外界大量的關(guān)注。 這是否反映了海外運(yùn)營中心并沒有為花旗集團(tuán)創(chuàng)造效益，抑或這只是一次他們不愿錯過的生意機(jī)會? 這是一次必然事件還是偶然現(xiàn)象?
Justice: Genpact是第一家出售其海外運(yùn)營中心的公司。 (編者按： 2004年，GE出售了其BPO運(yùn)營中心GE Capital International Services (GECIS) 60%的股權(quán)給一家私營投資機(jī)構(gòu)。GECIS就是現(xiàn)在的Genpact，并且仍然為GE的部分IT和BPO提供服務(wù)。 若要了解更多關(guān)于Genpact的詳情，請點(diǎn)擊Genpact Makes Mexico a Passage to India)
要管理好一座海外運(yùn)營中心很難。 有些公司或許會決定外包一部分的運(yùn)作，然后由自己經(jīng)營其它部分。
大多數(shù)的運(yùn)營中心不會走到出售那一步。 或許大部分運(yùn)營中心都有經(jīng)營問題，比如績效不如預(yù)期，而那些公司或許會從母公司剝離這些運(yùn)作不良的運(yùn)營中心，或者一起離開印度。 如果這一天真的來臨了，那輿論界又會熱鬧了。 但是真正離開印度的案例很少。 有一種比較普遍的解決方案是通過改善流程或外包給第三方提供商來增強(qiáng)績效。
我們真正需要關(guān)注的是如何成功地去經(jīng)營好一家運(yùn)營中心。 我們公司在印度有一個專業(yè)團(tuán)隊(duì)來解決各種各樣的運(yùn)營中心問題。 那些績效不佳或無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的運(yùn)營中心不太會從母公司中剝離，他們會將它外包給第三方或通過某種方式接管它，或?qū)⑵涮摂M化。
媒體: 什么是虛擬運(yùn)營中心?
Justice: 虛擬運(yùn)營中心是指由第三方外包提供商提供所有的基礎(chǔ)架構(gòu)、人力資源和服務(wù)，但是依然使用客戶的流程。 像安全性和合規(guī)性這類的問題就能被輕松解決。 它看上去更像是你公司的一個延伸，而不是純粹的外包環(huán)境。
媒體: 你是指他們用你的方式來替你工作，哪怕這不是一個最有效或最能節(jié)省成本的方式?
Justice: 是的，就是這個意思，哪怕不是最佳的方法，他們也會用你的方式來經(jīng)營這個數(shù)據(jù)中心。 這樣就能兼顧到外包中的反對意見和政策因素。
媒體: 你所說的“混合”模型是指什么?
Justice: 在某種程度上合并某些管理結(jié)構(gòu)，與大型公司整合，并且通過服務(wù)級別協(xié)議來管理(SLA)。
媒體: 這樣你就可以通過與當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)豐富的外包商合作來獲取效率，是嗎? 你要付出的是什么呢?
Justice: 管理控制。這是混合模型的核心所在，不管怎樣，你可以將管理控制調(diào)整到你覺得合適的水平。 如果你想運(yùn)用服務(wù)提供商的平臺，那么你就會失去對日常經(jīng)營的控制。 如果你想讓服務(wù)提供商參照你自己公司的內(nèi)部服務(wù)提供模型，那你就要自己管理。 這能讓你有很大程度上的自由，但是成本也相對較高。 通過混合模型，你可以依照你的需求來量身定制。
管理這些海外運(yùn)營中心要求有很強(qiáng)的管理意識。 工資問題、貨幣問題，各種各樣的問題都會打你個措手不及。
比方說，有一家運(yùn)營中心是由其母公司用美元結(jié)算的，但它需要用盧比給員工支付工資。 一旦美元貶值，就會產(chǎn)生問題。
人員流動也是一個令人頭疼的問題。 你要去管理人員流動。聘用并保留住現(xiàn)有的人力資源是一項(xiàng)繁雜的工作。 運(yùn)營中心不太能夠吸引頂尖的人才，因?yàn)樗穆殬I(yè)道路有局限性。 在印度人們印象中的運(yùn)營中心不是一個理想的工作。 IBM, Infosys和Wipro能夠提供長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，因此他們的運(yùn)營中心需要支付更多成本來吸引優(yōu)秀的人才。
媒體: 你描述了所有的管理問題 – 而事實(shí)是，根據(jù)某些調(diào)查，自營海外運(yùn)營中心的平均成本比外包還要高。 以至于人們搞不明白為什么大家都要選擇自營海外運(yùn)營中心。
Justice: 這里有規(guī)章制度的因素，比如數(shù)據(jù)控制上的需要，尤其是在財(cái)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，很難外包。 當(dāng)然也有一些公司認(rèn)為外包出去的話他們很難進(jìn)行控制。 當(dāng)你外包后，你需要在流程管理上做出一定的讓步，并要在關(guān)系管理上付出一些努力。 如果你的公司選擇走外包這條路，你的預(yù)期就不能太高 – 你要清晰地表達(dá)你的要求，并且管理業(yè)務(wù)單元的需求。 這也牽涉到管治上的問題。
媒體: 人們通常的想法是先從外包給一家離岸提供商，當(dāng)他們上手之后，再自己接管，這樣就能省下大量的成本并實(shí)施更多的控制。 但仿佛很多公司都是反過來做的。
Justice: 不錯，很多大公司 – 比如GE、摩托羅拉和美國運(yùn)通都從自己經(jīng)營入手，然后外包出去的越來越多。
媒體: 如何才能衡量海外運(yùn)營中心經(jīng)營得成功與否呢?
Justice: 通過與同行或第三方進(jìn)行比較來了解自己的運(yùn)營中心所處的位置。 如果是我在經(jīng)營一家運(yùn)營中心，至少我會這么去了解，這樣我才能做出一些適當(dāng)?shù)臎Q策。
你需要建立一些標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能知道你的成本與第三方相比如何。 大部分的外包顧問在處理這種數(shù)據(jù)上都有很豐富的經(jīng)驗(yàn)。唯一的問題就是價(jià)錢。
同時你也需要衡量績效與客戶滿意度。 離岸運(yùn)營中心所收到的最多的投訴之一并不是運(yùn)營績效，而是滿意度。
工資數(shù)據(jù)也要比較。 和同行相比你支付給運(yùn)營中心員工的工資水平如何。 服務(wù)成本有時會比工資還高。 管理層對一家運(yùn)營中心的要求會讓成本上升。
麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示自營的成本要比外包給第三方高出30%。 我同意這種看法。 實(shí)際上，并不是所有的運(yùn)營中心都是這樣， 也有例外。 有些經(jīng)營良好的運(yùn)營中心成本就控制得很好。 但那些只是個案。
在三四年前這不是問題，但是隨著市場成熟到一定的程度，這些服務(wù)變得越來越標(biāo)準(zhǔn)化，而第三方能夠以更低的成本來提供這些服務(wù)。
媒體: 管理層的期望太高是問題之一嗎? 許多公司或許低估了可能產(chǎn)生的管理費(fèi)用。
Justice: 對離岸運(yùn)營中心來說，期望過高始終都是一個問題，不管是外包還是自營。 在印度外包運(yùn)營中心的那些公司期望有60%的成本節(jié)省，并且雇傭最好的工程師，結(jié)果常常令他們失望。
另外一個問題就是大城市里的人才爭奪。 在某些地方，高質(zhì)素管理人才的薪資水平和美國一樣。而地價(jià)可能是美國的兩倍。 如果你幻想這個地方什么都便宜，那么你總會得到一些意想不到的“驚喜”。
許多公司選擇自營卻不知道為什么要這么做。 而有些公司將他們最好的人才輸送過去管理經(jīng)營這些中心，結(jié)果做的非常的好。
媒體: 有沒有什么案例可以證明自營運(yùn)營中心是不會成功的?
Justice: 如果你的離岸運(yùn)營中心只有200到300人， 你不會有什么好的投資回報(bào)。 如果你的規(guī)模擴(kuò)大到1000到2000人，那么自營才有意義。
媒體: 那么你的建議是不要學(xué)花旗集團(tuán)那樣去出售自營中心?
Justice: 每個人都想出售然后掙錢。他們認(rèn)為他們的資產(chǎn)很有價(jià)值。 但是很少有例子可以證明這些公司的自營離岸運(yùn)營中心對服務(wù)提供商來說是物有所值的。 寥寥無幾。
